第二节 什么是集成
一、专业化分工模式的先天弊端
前一节讲到，正是快节律时代对跨功能部门的协同提出更高要求，才出现供应链观念，仅仅有观念，仅仅在组织上设立供应链部门是不够的，关键是要切实实现跨功能部门的协同，如何实现？答案是集成！那么什么是集成呢？
若只讲从信息流、物流、资金流角度进行三流集成，或讲组织、流程、信息化一体化集成，也是正确的，但都属于从外部形态上解释“集成”，未尽“集成”二字之精微，必须以专业化分工传统为参照才能把“集成”的实质意义讲清楚。管理是一门实践科学，只有识之深切，才能行之笃实，用之灵活；否则免不了照猫画虎、东施效颦。
在慢节律时代，传统的专业化分工模式做出了巨大贡献，也基本能满足市场的需要，那么为什么逐步过渡到快节律时代以后，原来的那套做法就不灵了？为什么就对跨功能部门的协同提出了更高要求？
原始的病根在于传统专业化分工模式的先天缺陷！这个缺陷是什么呢？
凡择一事，有其利处，也必有其弊处。专业化分工虽然有利于专业技能的深度发展，有利于形成规模化作业，但也有弊处：
第一，分工以后，各自的工作成果还是要再合起来。或者以串行形态合，即一个环节的工作要在前一个环节工作成果的基础上进行；或者以并行形态合，即两个环节的工作并行展开，然后两个环节的工作成果再合并为更高一层的工作成果。那么潜在的问题也就来了，串行工作中，上游输出是否与下游输入需求有可能不一致，这种不一致一方面可能体现在输出物的凸凹吻合度上，一方面可能体现在输出与输入的时间节奏匹配上，比如采购的物料不能及时到货，车间就无法开工。并行工作中，是各条线输出物的可拼合性也可能出现不一致，比如A生产线输出的螺钉和B生产线输出的螺母有可能不匹配，另外并行工作也可能出现时间节凑不一致，比如生产线人员与工艺准备都完成了，物料也准备好了，但是夹治具没有到位，那么就不能开工。
这类问题出现的概率除了取决于人员专业能力与工作态度，更取决于上下游接口与并行接口的可标准化程度。如果可以做到比较精准的标准化，就不容易出问题；如果不能做到足够精准的标准化，就容易出问题。生产线不同工序输出的零部件是可以进行足够精准标准化的，所以生产线上不容易出现这类问题。但在非生产线以外，各部门之间的接口一般难以做到生产工序之间那种精准的标准化，所以容易出现这种问题。我们把这一类问题称为分工失耦效应。其中，串行工作中前后环节之间的输出与输入不能匹配、并行工作中各条线输出不能拼合，称为错耦效应。串行工作中前后环节之间的输出与输入时间节凑不匹配、并行工作中各条线的推进进度不匹配，称为错律效应。
第二，一种业务本身内在逻辑是浑然一个整体的，有时分解、分工之后，会损伤业务本身的内在完整逻辑。这体现在前端的有些环节要按照业务逻辑做到位，是需要多种技能与多维信息支持的，但是分工分裂了多种技能、分裂了多维信息，从而对业务整体实现带来伤害。比如研发人员在设计出一款新产品并做出原型机时，应该同时确保这个产品是能够在车间进行规模化生产的，但因为研发和生产组织分离了，研发人员不一定对制造工程也很在行，这样就有可能出现新产品设计方案到了制造环节后问题百出，不能顺畅地进行规模化生产。销售人员向客户承诺交付日期时，应该同时确保这个承诺是可以准确无误实现的，但因为销售和供应链是两个部门，极易出现因信息不对称而导致承诺落空。计划人员制定的生产计划应该确保是可以执行的，但因为计划与制造部门分离了，计划人员对制造准备情况并不完全掌握，这样就极容易出现生产计划不能执行的情况。这就是专业化分工模式先天的缺陷。我们把这类问题称为决策分裂效应。
事实上，专业化分工分裂多种技能、分裂多维信息也不是乱分的，里面有内在逻辑，这个内在逻辑的存在也为我们寻求修补办法提供了可能。那么这个内在逻辑是什么呢？专业化分工把原来同时需要多种技能、多维信息的单个活动转变为多个串行关系活动，在后一个活动才能验证前一个活动的可行性，但是因为这种分解往往很难为分解后的活动设立标准化的接口，同时因为两个活动之间存在着时间差，一旦出错，纠错的时间成本和经济成本都很高。
比如研发人员在设计产品时自行选择了一个器件，他不具备采购人员的技能、不了解供应市场情况，等漫长的开发阶段结束，图纸确定了，BOM确定了，工作流传到了采购部门，采购部门可能会发现这个器件是个独家供应商器件，成本太高了，也可能发现这个器件的供应市场产能非常低，不能满足公司量产需要，也可能发现这个器件的量产质量很不稳定。产品上市时间表是一件很严肃的事情，一般情况下，采购部门不敢提出让研发做出设计变更，只好接受这个现实，后面再想办法救火或补救。万一错误很严重，必须做出设计变更，那么产品上市时间肯定要延迟。无论哪种情况，企业都会付出很大的代价。
不管是分工失耦效应，还是决策分裂效应，现实运作中都会受到一种普遍负面力量的影响，这种负面力量就是各专业部门之间的立场博弈。各个专业部门有了分工，就有了不同的权责属性，有了不同的权责属性就有了不同的部门立场，有了不同的部门立场就有了立场博弈。
比如销售部门总是希望备有充裕的库存以随时满足新的销售机会，而计划部门则要考虑控制库存，降低库存风险。采购部门总是把更低的采购价格作为优选维度，而质量部门则希望采购质量更好的物料。有个著名企业的老员工在本公司论坛中发表过一篇文章，摘录其中一段：
接到一个求助，得先看看这个问题是不是职责范围内的，接了这个求助对部门的业绩会不会有影响，还得看看解决这个问题要花多少精力，解决这个问题会给部门抹黑还是会出成绩。如果不管不顾地接了这个求助，轻则会被认为“思想上不成熟”，重则考核成绩受影响。很多时候虽然不是出自本心，但我们不得不学会“讲话留有余地”“PK和扯皮”。
总而言之，传统专业化分工模式的先天缺陷，与宏观角度可以观察到的各部门各自为政、缺乏沟通的现象，有着必然的内在关系。美国《金融时报》执行主编Gillian Tett在其《谷仓效应》一书中，把这种现象称为“谷仓效应”。这个比喻应该源于用于储存粮食的谷仓，只能垂直填充，相互之间却无法横向沟通。“谷仓效应”其实就是我所定义的分工失耦效应、决策分裂效应在不可避免的跨部门博弈加持下的综合反映。本书后面我会提到多个供应链领域常见的命名为某某效应的现象，比如“长鞭效应”“博急效应”，而“谷仓效应”是这些效应的基础性诱导因素。
那么为什么有缺陷的传统专业化分工模式，在慢节律时代可以满足企业需求，而在快节律时代又不能满足了呢？
核心原因只有两个字，就是“试错”！试错就是一次没有做到位，就进行调整、返工重做，或者以降低工作质量的方式来凑合性满足，试错意味着增加时间成本和经济成本。
研发设计的新产品不能规模生产，那么就基于问题反馈对设计做出变更，然后再试，如此反复，直到消除问题；或者生产虽然不能完美生产，但是偏差勉强也可以接受，那就这样进行批量生产；或者购置新的设备（增加生产成本）、临时研究新的工艺来满足设计需求。比如缺料了，就赶紧多存货，库存大了，再慢慢消耗，从而造成很高的库存成本。供应商送的货不合格，就退回让供应商重新发货。
在慢节律时代，因为产品品种少、产品生命周期长、企业毛利也相对高，客户的容忍度也比较高，是有时间和空间容下这些试错的。另外，不断提高各专业的技能水平，激发各专业人员的能动性，也能一定程度上减少问题的发生，减少返工的次数。
而在快节律时代，产品生产批次多、批量少、产品更迭频率高、企业毛利低，客户对不能及时交付的容忍度也越来越低，试错过多，时间上是不允许的，试错的劳动成本也难以承担，而提前生产过多库存就意味着极大的财务风险。这种情况下，即使员工技能一再提升，员工激励逐步加码，依旧不能结构性解决问题，这意味着传统专业化分工模式已经不能匹配新时代、新环境的需求。另外，当企业规模比较小时，可以通过少数“关键先生”的能动作用一定程度上弥补传统分工模式的缺陷，而当企业规模日益增大后，分工会越来越细，业务链条也越来越长，少数“关键先生”的能动性也会鞭长莫及、无能为力。
小贴士
特别值得一提，随着时代的持续延伸，专业化分工发展的趋势是越分越细的，这意味着“谷仓”越来越多，跨部门博弈复杂度也越来越高，也就是说“谷仓效应”是在不断增长的。同时，我们可以留意到，企业里面的高级管理人员无论是在自身“充电”时，还是在培训员工时，所关注的管理理论、管理知识依旧是多集中在职能化视角、技能化视角的，比如一个生产经理应该具备的专业知识是哪些？生产计划如何编制更好？生产成本的分类有哪些？而对如何消弭分工裂痕、如何应对“谷仓效应”、如何促进全局性的专业协同关注甚少。这是令人感到忧虑的局面。
那么应该如何应对呢？
集成！
二、集成就是促协同
必须超越现实分工格局，以业务本身完整内在逻辑为坐标系，针对专业化分工模式先天缺陷做出系统化改造，这就是“集成”。集成的实质是基于业务完整内在逻辑，对传统专业化分工模式下的部门/岗位权责、跨部门接口边界进行重新设计或调整，核心目标是确保跨部门业务协同、减少试错。集成还必须考虑应对各部门在互动时的博弈。基于上述两大类专业化分工模式导致的问题，我归纳了几种典型的集成方法。
第一种：下游前插法。
这个方法专门针对前面所讲的因专业化分工而导致的决策分裂效应，既然在业务本来逻辑中需要多种技能、多维信息，那么我们就可以在保持继续进行专业化分工的前提下，从流程上让下游部门提前介入上游需要多种技能、多维信息的关键活动。这样相对于传统的“地盘式”分工模式，就相当于上游部门的地盘被突破，下游部门前插进入上游部门的地盘参与活动。这种模式也可以说是改变了部门之间的接口方式，两个“地盘”原有的浅度、低频接口暗示，转变为深度交叉的、高频接口方式。比如传统模式下产品设计就是研发人员的事，他们完成图纸、BOM、样机等工作后，就把设计资料移交生产部门，在这之前基本是关门作业的，而采用下游前插法以后，在研发初期设计时，生产部门就要介入从可制造性角度参与设计。
从权责内涵视角看，下游前插法实质还是调整了权责。比如在上面研发和生产的关系中，相当于研发让渡了部分权力（其实它也不擅长的）给生产。从权责外延视角看，共同作业法相当于在时空上改变了原来的跨部门接口形态。比如生产介入研发，从空间看，是生产进入了原来研发的“地盘”参与设计作业；从时间看，双方的接口从设计完成后进行交互那个时间点，提前到了设计进行过程中。
从流程形式看，下游前插法特征是把部门级流程转变为跨部门公司流程，把原本串行活动中的后置活动前移形成并行活动。
从组织形式看，往往以矩阵式管理的项目型组织、代表制为特征。比如IPD（集成产品开发）的PDT项目组会纳入生产代表、采购代表。比如华为销售前端的“铁三角”组织是由客户经理、交付经理（供应链代表）、产品经理（研发代表）共同面对客户需求做出快速承诺。
第二种：建立联合决策机制。
这个集成方法也是针对专业分工模式下的决策分裂效应，适用于需要多种技能、多维信息的关键业务活动。
联合决策机制就是在某个关键活动上，由相关各部门派出代表在某个关键决策点上进行集体决策。现实中这个方法实施上是经常被使用的，不过多数情况下都没有很好地运作起来，不能起到预期的作用。联合决策机制若要真正起作用，需要事前充分准备、事中决策程序化、事后记录和管理遗留问题工作。
从机制建设角度，要把事前准备事项列表化（列表化也属于标准化的一种形态），有专人跟踪督查；要对决策内容与不同维度的权责映射进行不厌其细的结构化、细分化（结构化、细分化也属于标准化的一种形态）；决策后要让参与人员签字确认，并把决策过程与结论详细文档化，对于遗留事项，要设立标准化的跟踪机制。比如S&OP决策（后续章节有详细介绍），真正的决策会议可能就只有几个小时，但为了这个决策会议，要提前一两周进行各种资料、信息的准备；决策内容的不同部分的意见表达是映射到不同的专业部门的，而意见表达本身也是结构化的，不是笼统的同意或不同意；S&OP会议结束后必有会议纪要、与会人员签字确认，而遗留事项会有S&OP专员进行跟踪管理，直到关闭。IQC环节、生产线上的质量异常，也需要由跨部门人员组成的MRB会议进行决策，这个决策也遵循同样的事情、事中、事后处理原则。在采购领域，决策一个供应商是否可以进入公司合格供应商库，一般也是由多部门、多岗位进行联合决策，决策机制也遵循同样的事情、事中、事后处理原则。罗伯特议事法则可以视为对联合决策机制的系统化理论阐述。
第三种：建立统筹角色。
这个集成方法主要用以解决多角色、多活动不能协同的问题。
即使权责分工标准、流程次序事前定义得很清晰，在业务实际执行中因为信息沟通、意外情况、博弈等因素也难免出现不同环节衔接不上的现象，这时候可以考虑建立统筹角色。有两个方向的统筹：一是统筹上下游串行流程方向的；二是对并行流程进行统筹。有些企业或在销售部门，或在计划部门设置跟单员，跟踪订单全程进度，这种属于串行方向的统筹；而生产计划部门则扮演着对采购、制造、辅助工具等并行流程的统筹，大宗物料企业也往往设置发货物流调度，统筹备货、标签打印、车辆安排等多方面并行关系的发货准备工作，这种也属于并行流程统筹。产品开发项目的项目经理一般既担负串行流程方向的痛楚，也担负着对各并行开发子任务的统筹。理论上讲，对并行作业的统筹在任何情况下都是有必要、有价值的。而对串行流程的全程统筹并非完全必要，因为也可以依靠对串行流程推动节奏的标准化管控来确保整体进度。京东对海量订单执行不可能逐一进行跟单，依靠的是标准化的流程推动节奏保证订单执行进度，但因为现实中B2B业务模式的大订单执行周期比较长，企业流程管控水平也不高，所以设立串行流程统筹角色也是一种务实的做法。
第四种：强化标准化。
这种方法主要针对前面所讲的分工失耦效应，不能耦合就意味着不同协同，所以也属于集成方法。当然在决策分裂效应中一般也包含着分工失耦效应，所以强化标准化方法是一种基础的、具有普适性的集成方法。
标准化对多数人来讲属于老生常谈的概念，貌似是一个无需解释的方法，但当我们把它放在分工失耦效应的框架下审视，会发现它更丰富的内涵和价值。
首先标准化的精细化程度取决于如下几点：
一是企业对业务成果精度的偏好，这就像制造手表在各个环节的标准定义要远远精密于大型机械制造各个环节的标准定义。
二是标准关联的不同专业部门的博弈空间大小（这个概念在《管理：以规则驾驭人性》中有专门定义），通俗地讲就是标准所处的部门接口是否容易出现扯皮、推诿情况，更精细的标准有助于压缩博弈空间，减少扯皮、推诿。比如来料检验标准粗糙了，就容易在质量部门和采购部门之间引起分歧，产线检验标准模糊了，就容易在质量部门和制造人员之间引起分歧。
标准化常见的形态有交付物标准化、作业流程标准化。交付物标准化一般可以通过表单的方式体现，通过结构化的信息分类分级、checklist（检查表）等呈现；作业流程标准化，并不是说要建立“一刀切”的流程路径，恰恰相反，是指要依据不同的流程处理对象属性归纳出不同路径的分支流程，比如应该针对不同类型的供应商建立不同的供应商认证流程，而不是对物资类供应商、工程类供应商、服务类供应商一刀切地应用同一个认证流程。
另外，标准化可以视为对过往经验教训的提炼并沉淀，承载着专业知识传承的责任。比如销售部门可以基于销售人员在销售过程中遇到的问题、积累的经验提炼出销售话术；可以依据对供应商在合作过程中出现的各种问题的分析，反过来持续优化、丰富、完善供应商认证的标准要求，这样可以防患于未然。
第五种：信息互动职责化。
假设各分工单位之间的信息互动能达成理想的完美状态，那么除去人员技能问题、因博弈而产生的故意怠工问题，专业分工模式的所有副作用都会被化解。虽然这种理想状态很难存在，但这个假设可以说明信息互动在解决专业分工模式副作用中的重要性。下游前插法、联合决策法、建立统筹角色法、标准法的效用都有相当一个比例是促进信息互动效果的。信息互动职责化则是专门针对强化跨部门跨岗位信息互动的一种集成方法。
很多协同问题都是因为信息不对称，或者信息没有及时对称而产生的，跨部门协同在信息互动方面存在的问题大致归类如下：
●正向信息传递不完整。一般主要的正向信息传递会被重视，但相对次要的正向信息、更细颗粒度的主要正向信息传递没有保障。比如销售向计划传递客户要货信息时，产品种类和要货时间一般会被正确传递，但客户附加的一些如包装或分批送货等方面的特殊要求往往会被遗漏。比如生产开工前准备时，夹治具需求情况经常被遗忘。
●逆向信息、异常信息、变更信息的传递情况往往不好。逆向信息指下游受到上游信息后的反馈，异常信息指发生意外情况后的及时信息传递，变更信息则是某环节情况发生改变后，信息需要及时传递到相关部门。比如计划部门把排产计划发给制造部门，制造部门往往第一时间不认真审视、不及时反馈，等开工发现问题时才会反馈。供应商因故推迟送货后，采购部门往往不会主动及时把信息传递给计划部门和制造部门。
●信息传递及时性没有保障。经常可以见到一种情况，被销售部门称为十万火急的急单在传递计划部门之前，往往会在销售部门搁置一两天，甚至更长时间。也可以经常见到很多紧急的采购需求，其实几天前甚至一两周前就可以提出，但非要等到剩余时间不多时才提交给采购部，然后采购部只能以急单方式进行处理。
以上情况的深层次原因，同组织管理大氛围对信息传递的严肃性不够有密切关系，因为很多信息漏传、没及时传情况，以生活常识性经验看，貌似都是人人都可能犯的小疏忽或小失误。要突破这种局面，就要把信息传递严肃化，严肃化就是要视信息传递为组织或岗位的严肃职责，要纳入职责清单、纳入流程活动体现、纳入各种工作表单、纳入信息系统的功能开发，必要情况下也要与考核联系在一起。
沟通问题的实质是协同机制问题，沟通问题是一种表层化的描述，协同机制问题是一种深度化的描述。从沟通问题角度去思考，会得出加强沟通方式、沟通工具、沟通态度等方面的结论，从协同机制角度去思考，会得出优化权责分工、优化流程、调整考核等方面的结论。