第3章 同等条件下，优先选用聪明人

任人唯亲不如任人唯贤

任人唯亲是用人之大敌。无数事实表明，任人唯亲、拉帮结伙、互相串通、以权谋私，是导致事业失败的重要原因。任用人才应唯才是用，而不是唯亲是用。

人事任用时，管理者决不可以徇私，不可以依据个人好恶决定任用与否，而要以“能否胜任”为准则。这是一个基本条件。不能说“这个人能干是能干，却令人讨厌”，或者“他虽然没什么本事，却是我欣赏的类型，就让他做科长吧”。要把情形搞清楚，虽然从心里讨厌他，但这件事除了他以外没有第二个人可以胜任就只好向他低头了。经营者一定要彻底做到这一点，这是人事工作上的基本要求。唯有不徇私的态度，才能让其他员工乐于接受、协助。

量才而用，合理搭配。部门的员工间或是同级管理者之间，有时会产生对立，以致人际关系不能顺利发展，这是不好的现象。但大家都是凡俗的人，人际的摩擦是在所难免的，所以还是要承认有某种程度的对立存在。因此身为干部，要多考虑怎样运用人事调动，尽量减少这种对立。

比如说，3个职位一样的管理者共同管理同一部门时，即使3个人的性格相近，实力又相当，也总是会有意见分歧的时候。所以最好的调配是：一个富有决断力，一个富有协调力，另一个富有行政力，共同组成一个理想的业务队伍。这么一来便能使效率高而对立少了。领导干部应具有这种面面俱到、妥善搭配工作人员的能力。

管理者的对立是要极力避免的，如果自己也是当事人，事情会变得较难解决。这时，想办法分配给每个人不同的任务，是最为妥当的办法。

比如说，你们3个人组成一个团队时，如果同属一个职位，那是很难办成事的。只有选其中一个做最高负责人，然后凡事以他的意见为中心，日常事务才可照常进行。

松下幸之助曾经这样劝告过一位当会长的人：“你最不对的地方就是叫你的朋友进你的公司当干部。”他请他的朋友担任公司的常务，这是有问题的。实际上，他应该事先跟他的朋友说：“你进我的公司工作，是否能有当我员工的意识？如果你有这种意识，我是非常欢迎你的，但是你如果只是想来帮忙的话，最好不要进我的公司，我希望你在公司外帮助我就好了。”

如果不事先讲明，他就会成为一个在你公司内的“朋友”，而不是你的员工了。一旦彼此的意见对立，因为你要考虑到朋友的感受，所以本来应该严正告诉他的事，也说不成了。甚至于在你想下决断时，这位“朋友”就是不同意，于是往往会造成不必要的对立。

任人唯亲，就是不考虑才能如何，仅仅选用那些与自己感情好、关系密切的人。其表现形式有三：一是“以我画线”。谁赞同自己、拥护自己、吹捧自己，就提拔谁。“顺我者存，附我者升”，把自己领导的单位搞成“一人得道，鸡犬升天”的“封地”。二是“唯派是亲”。凡是帮朋助友，不管是否有德有才，都优先加以考虑。三是“关系至上”。

如何才能做到任人唯贤？作为管理者必须要把握住两个基本点：

第一，要有“公心”。关键在于无私，无私是选贤才的前提。对这点，中国古代的先哲孔子看得十分清楚。他说：君子对天下之人，应不分亲疏，无论厚薄，只亲近仁义之人。这就是说，在人才问题上，应该不计较个人恩怨、得失，而只考虑国家、民众的利益。其实质就是在选才上无私，对能力强于自己、品德贤于自己的人，要加以举荐，或使他来代替自己，或使他居于自己之上。在选才上无私，就是要抛弃个人成见，客观地对他人做出评价；即使对其并不喜欢，也决不以私害公、以私误公，而应毅然选拔。

第二，公而忘私、虚怀若谷，有很高的素质，能够不计较个人恩怨和得失。尽管一些企业的管理者也反对裙带关系，可是选拔人才时就不自觉地搞亲亲疏疏，其中原因是他们总凭个人的私欲、私情来举贤选才，这就偏离了公正客观的选才标准，长久发展下去，势必会出现小人得势、贤才失势的局面。

创业期招聘需要大智慧

创业期企业是社会的新生儿，规模小，实力较弱，还未得到社会的广泛认可。这类企业引进新生人力资源时，往往会遇到比成熟企业更多的困难，同时也需要考虑得更加周全。人力资源专家认为，创业期企业招龙引凤，需发挥比成熟企业招聘更多的智慧。

1.注重人才与老板的匹配度

创业期企业各方面均不成熟，管理制度很不健全，甚至是基本没有，企业文化也未形成，公司的日程管理都是由老板亲力而为，企业的战略目标是求得生存和发展。企业的发展和业务的开拓主要靠老板的能力。总体而言，老板的个人风格决定着公司的命运。

多年工作的磨炼，企业老板基本上都已经形成了相对稳定的工作方式和做事风格，调整的空间和可能性有限。所以，这就要求引进的员工要与老板有较高的匹配度。只有匹配度高，大家才能高度团结，才能产生出较高的工作效率，才能克服企业在起步阶段的种种困难。反之，容易造成工作中的摩擦、误会，积累到一定程度就会爆发矛盾，从而导致合作失败。而这种团队建设上的失败，对创业期企业往往是致命的。

测试人才与老板的匹配程度，首先需要测试老板是一个有什么样工作行为的人。按照老板的风格进行招人。测试工作行为主要从3个维度入手：和人打交道的风格、办事的风格以及接受信息、处理信息、反馈信息的能力和风格。

2.看重人才的职业素养和核心竞争力

创业期企业对外部人才的需求并不突出，数量少，以一般员工尤其是业务开拓人员的招聘为主，极少招聘中层，基本没有高层招聘。业务开拓人员是创业期企业的核心人员，其职业素养的成熟与否和核心竞争力的强弱直接决定着企业能否在激烈的业务竞争中破局成功。

评判一个人的职业素养可以从以下几个方面测评：职业习惯、职业成熟度、工作主动性、工作压力承受能力、学习素养。对于创业期企业而言，更为重要的是工作主动性和工作压力承受能力。创业期企业不可能获得足够的业务资源和社会关系资源，这就需要员工具有较高的工作主动性。同样，员工面对的新市场、新资源，业务开拓进程中有着更多的不确定性，这就需要员工要有较强的工作压力承受能力。

相对职业素养，人才的核心竞争力是企业最为看重的。人才的核心竞争力主要由以下几项内容组成：知识、技能和经验。知识是指以专业知识为核心的全方位认知水平；技能主要体现在专业能力上；经验和工作经历有密切关系，有经验的人才能够更好地帮助企业规避风险。对于创业期企业，技能为首选，经验为次，知识居末。

3.兼顾人才与组织、组织发展的协调性

如今激烈的竞争环境要求并决定了创业期企业发展速度一定要快。市场可以不断拓展，产品可以不断创新，而企业内部人力资源则不能日日更迭。团队的稳定是企业高速发展的基础，这就需要企业在招聘人才时要考虑人才与企业组织、企业发展的协调性。

人才与组织的协调性主要体现在人才与组织的相互适应程度、人才成长与企业成长的一致性上，而人才与组织发展的协调性主要体现在人才对企业价值观的认同感、人才对企业愿景的信任感上。因为创业型企业不具备成系统的企业文化，未凸现出明显的企业风格，所以，人才与组织发展的协调性对创业期企业而言不如人才与组织的协调性重要。人才与组织的协调性测评主要是看人才的知识、技能、经验、职业素养与企业提供的岗位、企业的成长速度是否对应。能够满足企业岗位、企业发展要求的人才，则可认定为与组织的协调性高。

用职位留下最能干的人

韩信是帮助刘邦夺取天下的主要功臣之一，在楚汉战争中起着至关重要的作用。但他在被刘邦重用之前，也曾因为得不到重用而出走。据《史记·淮阴侯列传》及《汉书·韩信传》的记载，韩信是淮阴人，不仅出身不好，年轻的时候品行也不怎么好，他唯一的优点就是精通兵法，并且胸怀大志。

韩信曾先后投到项梁和夏侯婴的部下，但都没有受到重用。一次，韩信由于触犯军法而被判处斩刑，同案的十三人均已行刑问斩。轮到韩信时，他抬头仰视，正好看见腾公，便大声说道：“汉王不想成就夺取天下的大业了吗？为什么斩杀壮士！”

腾公见韩信出言不凡，且相貌威武，便释放了韩信，免他一死。此后，腾公向刘邦举荐了韩信，韩信于是被任命为治粟都尉，负责管理全军的粮饷。韩信对于治粟都尉这个职位并不满意，觉得自己在这里没有用武之地。他思来想去，最终决定出逃，另寻可以施展能力的地方。

刘邦的宰相萧何在得知韩信出逃的消息后，立即骑马去追赶韩信，好不容易把韩信给挽留了下来。在追回了韩信之后，萧何向汉王刘邦阐述了他之所以极力挽留韩信的原因。他说：“大王，那些逃亡的将领，都是容易得到的人；至于韩信这样的杰出将才，普天下找不出第二个来。大王如果是想长久地称王汉中，韩信确实派不上什么用场；但如果是想争夺天下，那么韩信就是和你共商大计的不二人选。”

汉王恍然大悟，立即召见韩信，要拜他为大将。萧何赶忙阻拦，并对刘邦说，要想留住像韩信这样的能人，必须表现出对这个人才的尊重。于是汉王选择了一个良辰吉日，事先斋戒，为韩信举办了一个盛大的拜将仪式，封他为“大将军”。

刘邦通过这样的一个拜将仪式，不仅显示了韩信所受封的“大将军”的地位非常崇高，也让韩信感受到了自己的价值，从而成功地将他留在了身边。从这个典故我们应该看到，有才能的人最大的愿望就是发挥自己的才能。作为一个领导者，应该给那些有能力的人最适合他的职位，这才是对他们最好的尊重。

组织能力很重要

组织协调能力是管理者必备的能力之一。某装饰集团招聘市场部经理，该职位的主要职责是负责公司品牌推广、维护，组织客户维护活动和市场开拓活动，负责对外联系和合作。因为在工作中，既需要在公司内部协调各部门关系共同举办活动和开拓市场，又需要站在公司的角度与外部有关联的单位进行合作，该职位对任职者的组织协调能力要求较高。如何在一两次面试中准确地判断出候选人的组织协调能力的强弱呢？人力资源专家认为组织协调能力主要包括组织能力、问题解决能力和领导力，在招聘过程中应该从3个角度进行评判。

1.“组织者”的气质和角色

一个人是否具有出众的组织能力，主要看其是否具有“组织者”的气质和风范，以及其是否在工作开展过程中担任过真正的“组织者”角色。这和职务高低没有太大的关系。有些人天生就是“组织者”，即使他职务不高，但是一旦领导将某项组织工作交给他，他就能立即在职务范围内发挥对他人的影响力。有些人即使身在领导者位置，但喜欢战略层面的指导，真正的组织者角色却由下属充当。

所谓组织者气质，主要体现在以下几个方面：具有坚强的意志力、具有明确的目标、记忆能力出众并且善于总结经验、性格开朗并喜欢沟通、兴趣广泛、思想开放、对人宽容。招聘单位在对候选人的考核中，可以从以上几个方面综合把握候选人是否具有组织者的气质，这也直接反映了候选人的组织能力和发展潜力。

2.避免问题和解决问题

事物的发展都是伴随着矛盾和问题进行的，工作的开展也是一样。一个合格的管理人员，不仅不惧怕问题，要有解决问题的能力，更重要的是，要有避免冲突和问题的能力。也就是说，对工作中可能会出现的矛盾和问题，要有精确的预判。

在工作中，矛盾产生的原因有多种：彼此之间的误解，不同人的个性差异，不同的利益追求，工作方法的不同，等等。当这些问题出现后，正确处理问题的方法是最为重要的。一般来说，处理的方法主要有：压制、强权式解决、妥协、均衡利益。方式无对错，只有结果的差异。招聘企业在考核过程中，只需把握住一个原则：候选人采用的方式是否能够最大化促进组织目标的实现。

3.有信任，才有领导

只有信任下属，才能获得下属的追随，才能产生领导力。许多工作需要下属去做，这就需要领导者信任下属，对下属适当授权。授权不是放弃自己的职责，而是准许别人去更好地完成工作。是否懂得授权，也是对候选人的考核点之一。伴随授权机制的还有监督机制，高明的授权者既允许下属放手去做，又时时监督下属的工作进程，并保证在关键点上不出差错。这也是用人单位重要考察的一个方面。

授权是给下属提供舞台，而激励则是促进下属卓越工作的音乐。作为团队的领导者，有责任激励下属，使他们更有效、更卓越地工作。一个领导力出众的领导，既对下属高度信任，又能够发自内心地给予下属尊重；既能主动关心和帮助下属的职业发展，又能在工作中使下属能够人尽其才、发挥其所长。招聘企业在考察候选人的领导力过程中，可以从其与下属的关系、下属的发展现状、下属对其的评价等几个方面进行判断。