1.5 不同规模门店适配店长训练课程

门店的营业额、面积、人数差别巨大，年营业额小的百万元、大的近亿元，面积小的数十平方米、大的数千平方米，员工数量少的3人、多的百人，表1-6为服装行业的范例。

表1-6 超级店长的分类与适配表

门店经营管理工作首先可以分为经营与管理两个部分，经营致力于提高盈利，管理致力于保障门店正常运行。经营分为市场促销、会员营销、商品经营、人员销售四个部分，门店经营月周日流程组织所有经营要素有序运作。管理包括人事、财务、库存、内外部关系，由门店营业流程组织运行。经营的目标是持续提高门店盈利，手段是策划市场促销活动、管理商品品类与单款、会员精准营销和提高人员销售能力与士气。管理的目标是门店正常运行，钱不丢、货不少、人不缺、内外和谐无麻烦，手段是人员选用育留、服务管理、陈列氛围管理、财务管理、商品管理、内外部沟通协调。门店规模差异如此巨大，持续改善盈利对店长的能力要求势必不同。

商场店，人员少、销售规模小。市场促销、商品等经营活动由区域督导负责，门店管理规范由商场负责，店长只需服从管理。店长的关键任务是带领员工做好截流、做好成交。因为员工数量少，店长需要参与销售。因此店长的销售能力和助销能力，是门店盈利持续提高的关键。

小型临街店，营业额100万元～200万元，员工3～4人，相比商场店的差别在于没有了商场的平台，门店的所有管理工作都需要店长来做，包括门店营业流程、门店顾客体验、销售气氛、人员管理、财务管理、商品管理、应对政府部门检查、处理突发事件等。因此，相比商场店，临街店店长除具备销售能力和助销能力之外，还必须熟悉门店人财物的运营管理，以保障门店正常营业。

中型临街店，营业额200万元～400万元，人员5～10人。市场促销、商品等经营活动由区域督导负责。店长的关键任务是带领员工做引流、提高成交、做大客单价，以及保障门店运营。但由于门店规模增加，客流增大，员工数量增加，店长能够参与的销售比重下降。因此，需要店长能够提高员工技能和态度，以此来提高每个员工的成交率和客单价，从而持续提高门店盈利。因此中型临街店店长的销售能力、管理能力和教练能力，是门店盈利持续提高的关键。

对于大型临街店，门店营业额400万元～1000万元、人员10～20人。店长不但要负责人员教练培训、门店运营管理，还要负责市场促销、会员、商品等门店经营工作，不同企业的要求会有所不同。由于人员规模增加，门店管理层会增加副店长和组长。组长的工作职责是领导5～10名员工完成销售任务，因此组长需要具备销售能力和人员教练能力。副店长通常要具备门店管理能力，负责门店的日常管理工作，支持店长全力开展经营工作。

超大型临街店，分工基本与大型临街店接近，但对店长的能力要求更高、更全面，店长必须能够娴熟于策划市场促销活动、开展会员精准营销、管理商品品类与单款、提高人员绩效等经营活动，能够基于月周日经营流程，有序开展经营活动。

不同门店、不同岗位对超级店长能力的需求可以分为销售型店长、教练型店长、管理型店长和经营型店长四个板块，如表1-7所示，每个板块胜任不同的工作任务。

表1-7 四种类型店长胜任力模型

不同规模门店、不同的门店管理层岗位所需要学习的内容不同。学习需要循序渐进，用什么学什么。你可以根据内容适配表，基于自己的岗位，选择所需要的学习内容。表1-8为不同门店规模的管理岗位，学习者选择其中匹配的岗位。

表1-8 不同规模门店与岗位匹配说明