用SMART标准提高效率

SMART是一种目标管理方式和原则，这是一个组合词语，分别由Spe-cific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-based五个词组组成。这也是一个高效的精英员工在工作中进行时间管理，制定工作目标时必须谨记的五项要点。

下面分别来解释：

S即Specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

M即Measurable，代表可以衡量的；

A即Attainable，代表可实现的；

R即Relevant，代表相关性，指实现此目标与其他目标的关联情况；

T即Time-based，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。

1.具体明确原则

在SMART原则中，第一个就是具体明确的意思。通俗来讲，就是要用具体的语言或者文字清楚地说明要达成的行为标准。在华为，这一点是十分重要的。可以说，整个华为团队的最大特点就是有明确的目标。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定得模棱两可，甚至没有将目标有效地传达给相关成员，自然就无法在时间的概念上获得成功，也无法充分利用时间做有效的事情。

在华为，每个普通的员工都要有一个清晰明确的目标原则，而且这项要求十分严格。例如华为销售人员，假如他的目标是增强客户意识。事实上，这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如减少客户投诉，提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程等都是客户意识的方面。很显然，这名华为员工是不合格的。

这位华为员工所说的“增强客户意识”很模糊，不够明确。不明确就没有办法去评判、去衡量，更没有办法在有效利用时间上得到最佳方案，只能浪费大量的时间。

所以想要成为一个优秀的华为员工，这位销售人员必须这样说，将在月底前把接单速度提升至正常的标准。这个接单的标准可能是一天，也可能是两天，或者分段来确定。

所以，不仅是华为员工，任何一个想要获得如同华为员工一样高效率的人都应该有一个实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限及资源要求，使考核人能够很清晰地看到部门或科室月计划要做哪些事情，计划完成到什么样的程度。

具体测试小题目：

对以下所描述的目标进行评估，评估这些目标是否已经详细具体地标明了期望达到的结果？在空格处做好记号。

2.可衡量性原则

衡量性是指目标应该是明确的，而不是模糊的，必要的时候应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。

如果制定的目标无法衡量，那么也就无法判断这个目标是否实现，而且还会在很大程度上对实施者的时间造成极大浪费。在华为，如果主管部门问员工“这个目标离实现大概有多远？”下属成员的回答一定不是“我们早实现了”。因为这样的答案很明显是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给主管一个定量的、可以衡量的分析数据。

在华为，每位员工对自己目标的衡量标准一般都遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。这可以让制定人与考核人都有一个统一的、标准的、清晰的、可度量的标尺，避免在目标设置中使用模糊、无法衡量的描述。

3.可实现性原则

目标是要能够被执行人所接受的，如果华为的上司利用一些行政手段，利用权力的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反应自然就是来自心理和行为上的抗拒。这时候员工的潜台词可能是这样的：“我可以接受，但能否完成这个目标可不好说。”一旦这个目标真正完成不了的时候，下属会有很多理由推卸责任：“这是你强加给我的，我并没有说我可以完成。”很显然，这种状况在华为几乎不存在。华为主管在定目标时，坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。这样一来，目标才是可实现的，也能有效节省时间。

4.相关性原则

目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，即便目标达到了，也没有太大意义。

例如，你让公司的前台小姐在有效时间内学习英语，以便在接电话时能用得上。此时，前台提升英语水平和接电话的服务质量就有了关联。换句话说，学英语这个目标与提高前台工作水准这个目标有直接的相关性。但如果你让前台去学习绘画，那么这就与前台工作水平没有太大关联，反而还会浪费时间。

日本索尼公司在这方面就做得很好。最初，索尼只是在日本有一般的市场，为了拓展市场，索尼公司对公司的销售人员制定了很严格的目标，让销售人员在有效的时间内学习英文和了解欧美人的习惯。

学习英文和学习西方人的习惯，对索尼公司拓展海外市场具有极大的相关性，并且也在很大程度上帮助了索尼顺利开拓海外市场。此外，销售人员由于是在目标规划内和时间管理之内学习的这些知识，因此也在时间管理观念上产生了良好的影响，为索尼获得了极大的时间和工作效率。

5.时限性原则

所谓时限性原则很简单，就是指目标是有时间限制的。例如，你在记事本上写上：我将在2016年9月1日之前完成某事。9月1日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公平。

在华为，每位员工都有一个目标记事本，如果你打开一个老员工的记事本，会看到密密麻麻地记录着过去多年以来每个目标的实施计划和时间限制。

这要求每个人的目标设置一定要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急拟定出完成目标项目的时间要求，并且还需要定期检查项目的完成进度，时刻掌握项目进展的变化情况，根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划，做到最大程度上的时间规划和管理。

【拓展阅读】风靡全球的七大人生工具原则

一、SWOT分析法：

Strengths：优势；Weaknesses：劣势；Opportunities：机会；Threats：威胁。SWOT可以帮助人们清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁。

二、PDCA循环规则：

Plan：制定目标与计划；Do：任务展开，组织实施；Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查；Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。

可以说每一项工作，都是一个PDCA循环，都需要计划、实施和检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环。

三、6W2H法：

What：工作的内容和达成的目标；Why：做这项工作的原因；Who：参加这项工作的具体人员及负责人；When：在什么时间、什么时间段进行工作；Where：工作发生的地点；Which：哪一种方法或途径；How：用什么方法进行；How much：需要多少成本？

无论是人生还是职场，做任何工作都应该用6W2H来思考，这有助于我们思路的条理化，杜绝盲目性。

四、SMART原则：

Specific具体的；Measurable可测量的；Attainable可达到的；Relevant相关的；Time based时间的；

五、时间管理——重要与紧急：

优先顺序=重要性＊紧迫性。在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。

六、任务分解法[WBS]：

即Work Breakdown Structure，如何进行WBS分解：目标→任务→工作→活动。将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到单个人去完成；每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。

七、二八原则：

巴列特定律：“总结果的80％是由总消耗时间中的20％所形成的。”按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则。