基于战略导向的效绩目标考核体系建设

中国北车集团公司

中国北方机车车辆工业集团公司（简称中国北车集团公司）是经国务院批准，由原中国铁路机车车辆工业总公司与铁道部脱钩，分立组建的国有独资大型企业（集团）。中国北车集团公司拥有轨道交通装备、通用机电、现代服务、战略新兴等四大产业和大连机车车辆公司、长客股份公司、唐山客车公司、齐齐哈尔装备公司、大同机车公司、永济电机公司、四方车辆研究所公司等众多国际知名的核心企业，注册资本119.9314亿元，职工8.3万余人，中国北车于2009年底实现集团整体上市，股份公司作为经营的主体，下设20个全资子企业和6个控股子公司。总部设在北京，是我国轨道交通装备的领军企业，也是世界轨道交通装备制造业的重要成员之一。

历经百年积淀，经受改革开放的洗礼，中国北车一直在战略的引领下，带领中国铁路装备业从蒸汽机车跨入到内燃机车、电力机车时代，制造出世界最快的高速动车组和世界载重能力最强的电力机车、铁路货车，实现了百年工业企业的华丽转身。中国北车股份有限公司已经成为全球最大的轨道交通装备制造商和解决方案供应商，为客户提供全产业链系统解决方案。中国北车主要从事铁路机车车辆（含动车组）、城市轨道车辆、工程机械、机电设备、环保设备、相关部件等产品的研发、制造、修理及技术服务、设备租赁等，具有自主开发、完整配套、设备先进、规模经营的机车车辆制造体系，机车车辆产品技术先进，门类齐全，占据着我国轨道交通装备市场一半以上的市场份额。

中国北车新造铁路客车占我国铁路客车保有量的60％以上。高速铁路动车组技术水平达到国际先进水平，在高铁主要线路承担运营任务，2008年开通的国内首条300公里高速铁路京津城际铁路，运营车辆全部为中国北车生产的CRH3型动车，该项目获国家科技进步奖一等奖；2011年开通的京沪高铁所配置动车，目前行驶的约68％的动车组是中国北车所生产；2012年开通的世界上第一条高寒地区长大高速铁路——哈大高铁，中国北车CRH380B承担全部运营任务。中国北车时速300公里以上的动车组也位居世界首位。

近5年间，中国北车的电力机车、地铁车辆和铁路货车销量均位居世界第一，分别占据全球28％、21％和12％的市场份额。

新造铁路货车市场占有率46％以上，是我国铁路货车第一大供应商，是全球第二大、中国最大货车制造商。在2013年中国铁路总公司招标的全部货车中，中国北车中标47.8％，占市场份额最大；在大功率交流传动机车领域，累计签单量占我国铁路市场采购总量的64％以上；中国北车是全球最大的电力机车制造商，在2013年中国铁路总公司招标的所有电力机车中，中国北车中标53.2％，占市场份额最大。

中国北车也是我国唯一一家能够生产世界上所有牵引方式、所有车体材质的城轨车辆全类型、全品种企业，产品覆盖国内90％以上开通城轨交通的城市，占据我国城轨地铁车辆保有量的80％以上。与香港铁路有限公司签署了10列共计80辆国际一流的地铁客车销售合同，标志着同行业城轨地铁产品首次成功打入国际高端城轨地铁车辆市场。

中国北车在主业产品占据国内大半市场的同时，依托在柴油机、机电电器等方面形成的技术优势，不断拓展多元市场。产品和技术在风力发电、油田、港口、矿山电机、船用柴油机领域均确立了国内领先地位。特别是在风电市场，制造的风电电机占据了国内一半以上的份额。

根据国外轨道交通装备行业权威机构SCI统计排名，2011年、2012年中国北车连续两年位居全球轨道交通装备企业首位。

一、基于战略导向的效绩目标考核体系产生的背景

1.建立战略导向的效绩目标考核体系是适应中国铁路市场快速发展的需要

党的十八大以来，在党中央、国务院正确的领导下，我国抓住了难得的历史机遇，高速铁路（以下简称高铁）建设工作全面快速的发展。通过几年的引进、消化、吸收、再创新，在短时间内攻克了一道道技术难关，形成了具有自主知识产权的高铁技术体系，带动了高铁装备制造产业链的技术升级，有力地拉动了内需，改善了人民群众的出行条件。京津高铁、京沪高铁、京广高铁、哈大高铁等高速客运专线陆续建设完成并投入使用。目前，我国铁路运营里程已经突破10万千米，其中，高速铁路营业里程突破1万千米，在建规模1.2万千米。

根据调整后的《中长期铁路网规划》，到2015年，中国高速铁路运营里程将达1.9万千米；快速客运网基本覆盖省会及50万以上人口城市。2014—2015年国家铁路要完成固定资产投资1.2万亿元，“十三五”期间铁路投资仍将在高位运行。2014年铁路安排固定资产投资7200亿元。高铁客运专线密集开通，铁路既有线运输能力逐步释放，机车、客车、货车更新换代逐步加快，动车组需求将集中释放。铁路投融资体制改革将不断深化，通过推进铁路分类建设、设立铁路发展基金等途径，吸引社会资本投资铁路，拓宽铁路建设资金筹集渠道；铁路建设管理机制将不断完善，一批铁路建设任务将按期完成。铁路总公司坚持以市场为导向，进一步理顺总公司与铁路局两级企业法人的关系，深化客货运输改革，激励铁路局切实承担起经营责任，将运输方式、服务手段纳入市场化轨道，全面提升铁路市场竞争力。随着铁路改革不断深化，市场化程度进一步提高，给公司经营带来新的机遇与挑战，迫切要求中国北车推行以战略为导向的效绩目标考核一体化的管理新机制，强化战略领引，瞄准战略目标，迎接铁路大变革带来大发展的新挑战。

2.建立战略导向的效绩目标考核体系是承担中国北车“接轨世界，牵引未来”使命的需要

中国北车作为中国铁路运输装备制造的核心企业，是引领中国铁路运输装备发展的重要力量。随着铁路进入高速时代，中国北车面临唯一选择：接轨世界、牵引未来。学习、借鉴世界领先企业的管理理念，接轨一流的机车、高速动车组等科学技术，接轨全球市场，打造国际品牌，在全球范围内寻求合作，以更加开放的视野面对世界铁路的发展，是中国北车责无旁贷的历史任务。

中国北车要想在激烈的市场竞争中立足，完成“接轨世界，牵引未来”的使命，必须迎接挑战、抓住机遇，积极建立以战略为导向的效绩目标考核体系，通过发挥战略导向的效绩目标考核一体化的管理机制的企业软实力作用，聚集人心，凝聚力量，促进企业快速、健康、和谐的发展。

3.建立战略导向的效绩目标考核体系是实现中国北车“三步走”发展战略目标的需要

中国北车作为轨道装备制造企业，面向新世纪快速发展的需要，提出了“三步走”的发展战略目标。第一步，到2011年，实现销售收入700亿元，培育发展出2—3家年销售收入达百亿元的子公司、4—6家销售收入达50亿元的子公司，实现三年再造一个北车。第二步，到2015年，销售收入比2008年翻两番，成为30—50家具有国际竞争力的中央企业之一。第三步，2020年前进入世界500强，各项指标达到轨道交通装备行业世界领先水平。目前，中国北车第一步已经顺利实现，正向第二步目标迈进。

完成这一目标，需要科学、系统的激励约束机制体系做保障。中国北车在从铁道部分离之前，开发新产品的投资主要靠铁道部划拨，不存在还款付息问题；而现在的技术改造投资要由企业自己筹集，所用资金都要在企业今后的经营利润中逐渐消化，增加了企业的经营难度。企业原有的效绩目标责任制管理办法所牵引的经营水平和效益水平已不能够满足大量改造资金对经营利润的需求，必须用新的办法引导企业、提升效益、增加利润来支持企业的不断投资改造和发展。同时，技术引进、产品升级、制造平台提升也需要有相应的管理手段和推进办法，建立一套高效的效绩考核目标管理体系已经成为企业发展的现实需要。

4.建立战略导向的效绩目标考核体系是落实国资委对中央企业负责人经营业绩考核的需要

2004年开始，国资委对中央企业负责人提出了具体考核要求，从第一任期开始每个任期对考核重点和考核办法都进行调整，逐渐引导中央企业重视价值创造，不断做强做优。

二、基于战略导向的效绩目标考核体系建设和运行的内涵

基于战略导向的效绩目标考核体系建设和运行的内涵就是将企业的发展战略引入充分体现在效绩目标考核体系之中，作为一面旗帜，引导效绩目标考核的方向和重点，使效绩目标考核成为确保战略实施的一种工具，为实现企业的发展战略服务，为企业的发展战略落地提供体系化的支持，二者的有机融合构成了既有从战略层面上的管理思想又有从效绩考核层面的实际操作内容，彼此相互依存、相得益彰。它紧紧瞄准战略总目标来设置效绩考核的各项分目标，突出战略目标这个中心，进行纵向到边、横向到底的层层展开，并及时对企业的效绩目标进行调整、修正、补充和完善，使效绩目标考核体系能够及时反映企业的战略重点，并与各企业的高层管理者的业绩挂钩，充分调动中国北车各企业为实现总的战略目标出力献策的积极性，在这一管理机制的作用下，效绩考核产生了有效的活力，通过若干个阶段性目标的如期兑现，确保长远战略目标的实现。综上所述，战略导向、效绩目标考核一体化的管理创新具有方向性明确、目标性明晰和激励性明显三大特点。

三、基于战略导向的效绩目标考核体系建设的基本做法

1.突出效绩目标责任制考核在集团公司管控中的地位和战略导向作用

考核导向是牵引企业经营工作重点、引领企业发展方向的一面旗帜。近年来，中国北车将“接轨世界、牵引未来”作为自己的使命，围绕建设“国内领先、国际知名”和“实力北车、活力北车、凝聚力北车”，确定了“三步走”发展目标。为了推动这一战略目标的实现，中国北车突出把效绩目标责任制考核作为实现战略发展目标的重点措施。一是将每年战略重点、效益指标、重点工作内容纳入公司效绩目标责任制考核，进一步强化了效绩目标责任制考核在集团公司管控中的地位，突出了其战略导向作用。二是坚持针对所属企业经济效益和领导班子成员经营业绩实施效绩目标责任制考核，并以此作为推动企业科学发展的内在动力，促进集团公司各项工作目标的实现，促进国有资产的保值增值。三是围绕企业战略目标，坚持将效绩目标责任制考核、企业工效挂钩办法、经营者年薪制、企业领导班子进行四位一体考核。四是以价值创造为引导，加大核心指标考核权重，突出体现效益优先、推动企业持续发展的原则。同时，对战略目标的不同阶段的战略重点采取有针对性的目标牵引，确保集团阶段性重点目标的实现。

2.不断完善考核体系设计，满足推进企业效益和规模持续提升的战略需求

中国北车每年将战略目标、战略重点等内容作为效绩目标责任制考核的精髓融入考核体系，进一步明确效绩目标责任制考核思想和导向，对考核体系和计分办法进行调整和完善，中国北车集团公司考核体系经历了4次大的变化。

2000年9月经国务院批准，中国北方机车车辆工业集团公司成立。

2001年，中国北车制定了《中国北车集团效绩评价工作实施方案》（北车综〔2001〕117号），开始了绩效考核工作，这是北车历史上第一部考核办法。

2003年修改制定了《中国北车集团公司效绩目标责任制实施办法》（北车综〔2003〕44号），开始系统建立和推行对企业效益和经营业绩的考核制度，希望能够借助业绩考核的导向和推动作用，使集团各方面的要求在考核指标中有所体现。

2005年，依据国资委2004年开始对中央企业负责人经营业绩实施考核的情况，为完成国资委对集团的考核指标，中国北车结合各子企业业务分布和规模特点，在效绩目标责任制考核体系中突出了对净资产收益率、销售收入增长率等基本指标（得分指标）考核力度，将原来八大系列43项考评指标部分，简化为安全、质量、重点工作监控（扣分）指标，并根据集团公司年度战略重点工作每年下达的重点工作考核指标。

中国北车针对产品分机、客、货、配件等，各企业规模和业务单元发展不平衡的实际情况，为了准确评价不同类型企业的工作和领导班子的经营（工作）业绩，准确核定各企业的考核目标，使之兼具挑战性与合理性，中国北车在实施分类考核和实施指标引导，在提高效绩目标责任制考核科学性方面作了积极的探索。

针对企业的获利能力、净利润水平和销售收入规模的不同对企业进行分类考核，强化效益优先和“做强、做大、做精”的要求，例如，2005年的企业分类标准为A类企业是指净资产收益率3.5％以上且考核年度能够完成年销售收入在15亿元及以上，或考核年度能够实现净利润为2000万元及以上的企业。

根据2007年战略重点的变化和企业发展对效益与规模目标提升的要求，中国北车将企业分类标准作了提升：A、B、C类企业净资产收益率门槛分别提升为5.5％、4.0％、3.0％；年销售收入门槛分别提升至30亿元、15亿元、8亿元；考核净利润门槛分别提升到4000万元、2000万元、500万元。

2010年根据国资委在第三任期加大推动经济增加值考核的变化和2009年12月29日公司整体上市后成为上市公司的变化，结合中国北车开拓三大市场、实施四大战略、打造四大产业、实现三步走发展目标的发展战略目标，对效绩目标考核体系进行了大的修改。

2010年开始实施的考核体系，由核心指标、发展指标、监控指标组成，核心指标、发展指标采用三级目标制和客观评价制。每年根据年度的工作重点变化对计分办法进行适当的调整和完善。

2013年增加了收入增长指标和净利润增长指标，及时引导企业关注公司的战略目标和年度经营目标的实现，确保了公司销售收入、净利润、经济增加值的连年持续增长，实现了国资委提出的保增长的目标。

现用的考核体系为，以运营资本EVA回报率为核心指标（权重40分）；以归属于母公司所有者净利润指标作为红线否决指标（确保经营目标），主营业务收入、主营业务收入增长、归属于母公司所有者净利润增长、市场签约额、出口成交额、对标考核等发展指标作为得分指标；以产品质量、安全生产、节能减排、重点管理工作考核等监控指标作为扣分指标的绩效目标考核体系。

3.效绩目标考核体系建设及时、充分反映企业的战略导向和战略重点

把效绩目标责任制考核工作作为集团公司战略管控的基础，明确地向所属企业的经营者传递战略重点和工作方向，必须让所属子企业明确地知道“集团的长期战略目标是什么，年度战略重点是什么，阶段目标是什么，哪个重哪个轻，应该先攻哪个难题，近期主要做什么，目标是什么；主要指标完成到什么程度，可得到什么样的考核结果”等。不断鼓励企业围绕战略目标和战略重点努力提升经营效益，将企业做强、做大、做精。用实现一个个阶段目标来保证集团公司长远战略目标的实现。近些年来，针对集团不同时期的工作重点，效绩目标考核体系每年都在重点工作上进行必要的调整，充分体现企业的战略导向和重点。

（1）为了“建立国际业务的激励约束机制，打造统一品牌，全力拓展国际市场，并达到长期稳定占领国际市场”的战略重点。在效绩目标考核体系中，增设并实施了出口销售收入和出口成交额指标的考核，有效地推进了出口业务的开展。

（2）为了推动北车企业在大功率电力机车、高速动车组等技术引进国产化项目实现突破，实现技术和市场地位的领先，中国北车制定了《技术引进国产化项目责任制实施办法》，对技术引进国产化项目进行全面落实的责任专项考核。

（3）为实施提高投资效益管控战略，加强固定资产投资项目的管理，降低固定资产投资风险，全面落实固定资产投资责任，确保技术引进、产品制造平台升级等固定资产投资目标的实现，中国北车制定下发了《固定资产投资项目责任制实施办法》。集团公司与企业签订固定资产投资项目责任书，引导企业更加关注投资的效益和效果。

（4）为推进实施在技术引进消化吸收的基础上形成再创新能力战略目标，提升企业自主创新能力，增设了专利申报数量任期考核指标，专利申报数量指考核期内每年申报专利的数量，其中发明专利不少于15％。

（5）根据国家对节约能源的要求和集团公司提高能源利用效率的战略目标，2007年中国北车增设了万元工业增加值综合能耗降低率任期考核指标，引导企业在发展过程中转变发展模式，更加注重提高效益和节能能源。

（6）为牵引“形成轨道交通运输装备业务、相关多元化业务以及国际业务三业并举”的战略重点，制定了城轨、地铁、多元经营业务的考核办法。

（7）为全面推进企业提升经营效益和竞争力，及时推进企业实现均衡、稳定、持续经营业绩的目标要求，制定实施了重点效绩指标动态监控与考核办法。对累计净利润、累计销售收入下达月度指标，实施月度动态考核，按月通报；对应考核结果设置相应的加减分。

（8）为有效推进机车、高速动车组及客车、铁路货车、电机等重要配件板块的业务发展、强化事业部建设，推出了事业部成员企业的联挂考核办法。

4.及时对新设企业实施战略管控

为落实设立的子公司的战略需求和功能定位，及时引导企业按战略目标方向努力，中国北车对新设立的子公司及时在遵循考核体系基本一致的前提下，根据企业战略定位和特点，突出重点，在统一效绩指标引导的同时，按照企业战略定位和主营业务等不同特点，以不同的分类指标，实行差异化考核。按类制定了具有个性化的分类考核办法，下发了《中国北车“非制造业”企业效绩目标考核管理办法》，考核对象涉及所属北车进出口有限公司、北京北车物流发展有限责任公司、北京北车中铁轨道交通装备有限公司、北车投资租赁有限公司、中国北车集团财务有限公司、北京清软英泰信息技术有限公司、北车海工公司、北车工程建设有限责任公司、北车地产有限公司9家子公司。对以研发为主的大连电牵公司下发了《中国北车大连电力牵引研发中心工作目标考核办法》。对控股的企业下发了《天津电力机车有限公司效绩目标考核办法》，实现了及时对新设企业实施战略管控和目标引领。

在此基础上对子企业下设的三级公司特别是在异地设立的三级公司，及时制定经营目标指标或工作目标实施监控和考核。战略管控和责任考核实现了横向到边纵向到底，全面覆盖。

5.实施战略管控，坚定不移地推动科技创新和转型升级

在推进技术进步、自主创新考核工作方面，中国北车集团公司制定了对技术投入、专利、科研开发及技术创新的监控考核内容，涉及科技研究开发计划考核；技术投入比例的考核；申报专利考核。与科研类企业（电牵研发中心）签订了具体的科研项目工作责任书，制定了专门的分类考核办法。

围绕三步走发展战略和“成长”、“效益”、“健康”三大主题，中国北车不断加快产业结构的转型升级，一是持续巩固壮大轨道交通装备核心产业。从大系统到大部件、从核心部件到核心元件，不断提升全球竞争优势。二是围绕核心能力，加快向相关领域拓展。依托轨道交通装备核心优势，快速向工程装备、通用机电装备等相关领域拓展，并力争在相关领域的战略性新兴产业上有大的突破。加快实施国际化战略，不断推进北车国际化和国际化北车的建设步伐。三是大力发展生产性服务业，加快制造业和服务业的融合，加快向制造环节的两端延伸。向前延伸到研究、设计以及供应链管理，向后延伸到品牌营销、渠道管理、产品生命周期服务、金融服务等领域，努力打造成为全球领先的解决方案供应商。四是以轨道交通装备为核心、为未来城市提供系统解决方案。围绕未来城市的发展需求，依托轨道交通装备优势，整合企业内外资源，为城市提供绿色能源（风力发电）、绿色交通（轨道交通、新能源汽车）、绿色生活（节能环保型住房、供暖和水处理）、便捷物流以及智能化服务等一系列系统方案，构建绿色、智能、便捷、和谐、幸福城市。

6.对标一流、驱动增长，实施对标管理和对标考核

按照国资委的统一部署，中国北车开展了为期2年的管理提升活动。在精益管理和精益生产、质量管理、提高技术创新体系建设、供应链电子平台建设、信息化建设等方面的管理得到了大幅度的提升，获得了国资委的表彰。

为构建长效机制，持续推进管理提升，驱动企业持续稳定增长，中国北车制定下发了《中国北车推进对标管理和对标考核工作方案》（北车运营〔2014〕161号），引导企业对以做强做优、培育一流企业作为愿景发展战略实现管控，将管理提升与对标措施有机结合，战略与运营有机联结，使战略转化为有效的行动。通过对标管理和价值管理有机结合，不断改善管理，提升经营绩效。找准影响关键业务绩效提升的薄弱环节、“短板”因素，深入分析导致其指标先进的因果关系、途径措施，特别是差异的内在原因，根据实际情况确定优先改进提升领域，为有针对性地研究制定措施提供依据，推进技术和管理创新，不断突破“瓶颈”，以带动整体经营管理水平提升，实现战略目标。

对标考核采用客观评价制，设权重5分。主要目的是引导企业逐步开展内部对标考核工作，通过对标考核和对标管理，落实管理提升的长效机制，通过推动开展行业对标考核，不断提高企业运营质量，逐步培育具有国际竞争力的世界一流企业。

对标考核分两部分：一部分为企业内部逐步开展对标考核工作的考核；另一部分为企业的主要对标指标改善的考核。

2014年集团公司年选百元收入成本费用指标和产品质量作为对标考核的内容。产品质量对标考核，主要依据是铁路总公司的质量情况通报；百元收入成本费用对标考核主要考核指标的水平以及与上一年指标的变化，计分采用客观评价制。

对标管理指标包括：营业收入、利润、净资产收益率、营业毛利率等财务指标，可比产品制造成本等成本对标资料，包括劳产率，百元收入人工成本、职工人数、人均利润等劳资指标，还包括安全、研发投入等其他经营方面指标。集团公司向所属各企业下发对标资料，以使所属企业主要领导明确与先进标杆企业之间的差距，回去组织相关部门和人员查找管理薄弱环节和短板，以明确下一年度绩效考核中努力方向。集团公司在制定各企业下一年度经营绩效考核目标时，充分考虑和体现出发现对标差距后绩效应改进和提高方面，使所属企业和集团公司经营绩效不断提高。

四、基于战略导向的效绩目标考核体系产生的效果

基于战略导向的效绩目标考核体系建设，为中国北车实现生产经营持续、快速、稳定增长的战略目标，提供了有力保证，有效地引导和推进了中国北车的快速发展。

经过努力，近10年中国北车经济效益逐年提升，连年创造历史新高。营业收入逐年攀升，从2004年的153.4亿元增长到2013年的985.6亿元；利润总额连年稳定增长，从2004年的7685万元增长到2013年的49.5亿元；总资产规模快速扩大，由2004年的242.4亿元增长到2013年的1282亿元；净资产收益率由2004年的0.62％增长到2013年10.71％；人均销售收入大幅提高，由2004年的13.10万元/人增长到2013年的110.5万元/人；上缴国家税金总额由2004年的7.2亿元增长到2013年的52.6亿元。实现了国资委提出的保增长目标，全面完成国务院国资委下达的经营业绩考核指标，国有资产继续保值增值。中国北车的发展为我国铁路事业的发展做出了卓越贡献。

在国资委的年度考核中，中国北车最近连续4年考核为A级；中国北车获得国资委2007—2009年任期考核“效益进步特别奖”和“科技创新特别奖”；在国资委2010—2012年任期考核中，中国北车考核结果仍为A级，并获得“业绩优秀企业奖”和“科技创新企业奖”。

（成果创造人：崔殿国　奚国华　张　臣　王　健　那利明　赵光兴　孙　锴　高　志　魏　岩）