管理人员必须是专家

我国有刘备“三顾茅庐”请诸葛亮的故事，而在比尔·盖茨身上也发生过一件类似的事情，那就是去请史蒂夫·鲍尔默进入微软公司。比尔·盖茨的强项在技术方面，他对管理没有多少经验，而且也并无兴趣，他的合作伙伴保罗·艾伦亦是如此。随着微软公司成员越来越多，激情的技术天才感到他们越来越需要一位精通管理的人才来统帅整个公司。盖茨想到了他的校友，交际高手史蒂夫·鲍尔默。

在哈佛，盖茨和鲍尔默是要好的朋友，他们彼此了解对方的长处，也都是聪明人，在很多问题上都有共同的看法。

1979年，鲍尔默到西雅图来看盖茨，盖茨对他说：“你来微软公司吧，我们需要一个经理。”鲍尔默当时说：“还需要考虑考虑。”

1980年初，盖茨把鲍尔默请到西雅图，再一次劝说他为微软公司工作，但鲍尔默仍在犹豫。

为了请动鲍尔默，盖茨把父母也动员起来，让他们出面做说服工作。最后鲍尔默终于答应了盖茨，但是，他说手边的事还没有处理完，至少要等到夏天。

到了夏天，鲍尔默果然来到微软公司，在这里，他的年薪是5万美元，职务是总裁助理。盖茨还让鲍尔默拥有微软5%的股权。

史蒂夫·鲍尔默一上任，就把微软公司改革成了横向组织，建立了9个部门。每个部门都按同样方式构成：一个产品部经理，一个开发部经理，一个程序部经理。每隔6个月，公司集中检查考核所有部门的工作。

经过鲍尔默这一番部署，微软公司不但扩大了知名度，增加了销售量，各项工作也有条不紊，进展神速。特别是采纳鲍尔默的建议，微软公司实现了股份上市，源源不断的股市的集资使得微软公司一举改变了过去的形象，成为世界级的著名软件公司。

微软上下遍布着优秀的管理人员，他们虽非完美无缺，但无论如何都远远超过了许多公司的平均水平。原因很简单，做微软管理人员的主要条件就是要具备某一领域的专业技术知识。与此相比，管理技巧和为人技巧只是第二位的考虑因素。比尔·盖茨要求任何管理人员都必须是某一领域的专家。

这一原则被运用于公司上下，包括比尔·盖茨在内，他是一名优秀的程序员、营销员、促销员，同样重要的是，他主要的专业领域之一是编程——微软的核心产品皆源于此。这正是微软之所以兴旺发达，并将继续发展的原因。其他公司包括IBM在内都把销售人员提升到最高管理层，而微软只提升程序员，因此每一场战役微软都能打赢。

在很多企业中，由于管理者不懂技术，或者不是技术专家，造成管理意见缺乏权威而不被认可；技术人才与管理人员之间的关系紧张，结果造成优秀的技术人才流失。为了避免外行领导内行现象的发生，有两条解决途径：

一是管理者自我转型途径。管理者要向专家型转变，应随着信息时代的变化由经理型管理者逐渐转变成为当代信息革命中的专家型管理者。专家型管理者会使企业抢占竞争制高点。在企业内部，一个得力的专家型管理者的存在，足以使企业在信息革命中反败为胜。

管理人员必须是专家

二是起用专业人才担任管理任务。许多公司的中高层管理人员是由技术骨干提拔来的。这些技术骨干在公司工作时间较长、通晓业务，是公司内比较合适的管理人员人选。但这些技术骨干没有管理经验，有的还不具备管理素质，上任时往往显得力不从心。这就需要在提拔技术骨干时进行管理培训，协助他们尽快成长为合格的管理人员。