2.5 员工幸福感对组织管理的影响

员工幸福感对于组织意义重大，研究者指出，幸福感可能是比满意度更能预测企业绩效的变量（Wright and Cropanzano,2000）。不少企业家暗示，幸福感可作为“快乐竞争力”给组织与个人带来变革。谷歌就是一个非常注重员工幸福感的企业，占据2015年福布斯中文网“最佳雇主”的榜首，连续3年卫冕。它信奉的理念是，员工幸福感是公司成长、工作效率的根本保障。它采取的人力资源措施堪称“奢侈”，其他企业基本难以望其项背。其中一项政策就是，如果其员工（不限工作年限）在雇佣期内不幸死亡，那么其未亡配偶或同居伴侣将在未来十年内每年都获得相当于该员工年薪的50%的支票，基本上每一位谷歌员工都能享受这项待遇。谷歌致力于提升员工幸福感的措施获得了回报，该公司员工生产效率要大大高于同行其他企业，而且公司成长性保持良好的态势，并获得了极高的声望。格力电器的董明珠也是一个致力于提升员工幸福感的企业家，她认为给员工创造幸福感是企业的一种社会责任，并致力于培养员工的核心素质，使得技能提升不仅给员工带来快乐，还提升了员工的竞争力。美国哈佛学者埃科尔通过大样本的调查分析发现，员工幸福感可以使组织的生产率平均提高31%, CEO的效率平均提高15%，企业的客户满意度平均提高12%。本次调查从CEO、经理人员及普通员工三个层面考察其幸福感对组织管理的影响。

2.5.1 CEO幸福感与企业战略、创业特质

本节考察CEO不同的幸福体验是否影响其战略制定及创业特质，将幸福感分为不幸福（包括不太幸福与很不幸福）、一般幸福与幸福（包括比较幸福与非常幸福）。调查显示，受访企业CEO幸福感越强，其创业特质得分越高，幸福、一般幸福与不幸福的CEO创业特质平均得分分别为69.6,65.3及60（见图2—18）。此外，在幸福的CEO中，66.1%采用稳定战略，23.7%采用增长战略，10.1%采用收缩战略。在一般幸福的CEO 中，62.5%采用稳定战略，25%采用增长战略， 12.5%采用收缩战略。不幸福的CEO 基本采用的是稳定战略。从幸福感来看， CEO偏好哪种战略似乎没有一定的结论，战略制定与幸福感之间的关联性不是很大。但我们发现，不幸福的CEO基本不会采用增长战略，他们的战略主动性相对较弱。

图2—18 受访企业不同幸福体验的CEO创业特质

2.5.2 经理人员幸福感与跨部门协作

经理人员跨部门协作是指企业经理人员为了共同目标（生产、研发、销售等）而打破“部门墙”，集中力量、群策群力完成组织或其他目标。它的内涵主要是企业各职能部门以满足客户需求为导向，树立全局意识、合作意识，实现战略目标。跨部门协作指数的测度内容包括企业所有职能部门整合在一起满足目标市场的客户需求，所有职能部门致力于认真解决问题，各职能部门自由讨论各种成功或不成功的经验信息等。由于跨部门协作是他评（企业CEO评）的，所以很好地避免了同源误差问题。

与上文分析一致，本节将经理人员平均幸福感分为不幸福（包括不太幸福与很不幸福）、一般幸福与幸福（包括比较幸福与非常幸福）三种，调查数据显示，受访企业经理人员幸福体验平均分越高，越倾向于进行跨部门协作。幸福、一般幸福与不幸福的经理人员的跨部门协作指数平均得分分别为73.7,66.8及50.7（见图2—19），回归分析也证实，经理人员幸福感对跨部门协作有显著的正向影响（β=2.05, p＜0.05）。由此可见，幸福感对于经理人员的主动性行为影响较大，不幸福的人不会发挥主观能动性，甚至在团队内不配合、不作为，不去分享各种成功或者不成功的经验信息。当然，如果企业跨部门协作指数比较低的话，企业提升员工幸福感是其中一种方式，企业还可以考虑通过调整组织结构、构建协作式企业文化、建设良好的信息沟通系统及将跨部门协作纳入绩效评价等措施来改善。没有哪一种方式是最好的，只是在一定情境下，某种方式可能是最适合企业的，企业需要根据自身的情境来选择。

图2—19 受访企业不同幸福体验的经理人员跨部门协作指数

2.5.3 普通员工幸福感与组织公民行为、组织认同及离职意向

普通员工的幸福感指数会影响其在职场中的态度及行为表现。前人研究指出，员工幸福感能显著增加组织公民行为，提高员工的组织认同感并降低员工的离职意向。组织公民行为（organizational citizenship behavior, OCB）是指企业中的员工做正常报酬体系之外的工作，这些工作有益于组织绩效的提高。组织认同（organizational identification, OI）是对身份（identity）的认同，指员工对组织身份的接受与认可，员工在行为规范、价值观念等诸多方面与其所在的组织具有一致性。离职意向（intention to leave, ITO）是员工在一定时期内变换其工作的可能性和倾向。本节将从普通员工幸福感对组织公民行为、组织认同及离职意向三方面的影响展开分析（采用100分制，0分表示该指标非常低，100分代表该指标非常高）（见表2—1）。

表2—1 员工幸福感与OCB, OI及ITO的关系

注：表中的数值为不同幸福状态下的平均指数。

组织公民行为是一种角色外行为，是工作说明书规定以外的内容，并不是员工必须履行的义务，一定程度的组织公民行为能改善企业氛围、提高企业运作效率。本次调查结果显示，非常幸福的员工其组织公民行为水平最高，员工的平均得分为78.4，随着幸福感的降低，员工的组织公民行为也逐渐减少（见图2—20）。回归分析也验证了普通员工幸福感对其组织公民行为有显著的正向影响。

图2—20 受访企业员工不同幸福体验与组织公民行为指数的关系

有较高组织认同度的员工通常把自己的组织身份摆在首位，在其社会身份的定义中通常用“我们”而不是“我”。组织认同度高的普通员工在态度及行为表现中一切以组织利益为标准，且全身心地投入到组织的建设中，有时甚至会牺牲自己的利益。他们能“想组织之所想，急组织之所急”，在组织需要的时候随时“献身”。调查数据显示，员工幸福感与其组织认同度密切相关，幸福感高的员工其组织认同指数也高，回归分析也证实了两者间显著的正向关系。具体而言，非常幸福的员工其组织认同平均得分达到76.2，比较幸福的员工其组织认同均分为75；不太幸福的员工其组织认同均分为64.8，而很不幸福的员工其组织认同均分为52.9，组织认同感非常低（见图2—21）。

图2—21 受访企业员工不同幸福体验与组织认同指数的关系

离职对很多企业都是“老大难”的问题，员工离职会给企业管理带来巨大的风险。普通员工的离职会影响工作的按时交接，延误项目进度，而且浪费在该员工身上的培训成本等；技术员工尤其是核心人员离职时会带走机密信息或核心技术，造成企业战略被洞悉以及竞争对手针对性的对抗。同时，高的员工离职率会对公司声望、形象产生消极影响，使公司变得“飘摇不定”，可能让竞争对手有机可乘，企业甚至有可能被兼并。调查数据显示，受访企业普通员工幸福感指数与其离职意向呈负向关系，员工幸福感越高，其离职意向越低。总体来看，非常幸福的员工其离职意向指数为52.7，接近60，即离职意向指数偏高，员工忠诚度偏低，这要引起企业的注意（见图2—22）。

图2—22 受访企业员工不同幸福体验与离职意向指数的关系