第四节 新员工培训需求分析

刚进入企业的新员工，在试用期内离职的越来越多，很多原因是企业的文化氛围和相关规章制度不明确，还有一个很重要的因素，就是关怀不够。很多企业为此特地聘请了员工心理健康医生。也有一些新员工到岗之后，积极性和自身的主观能动性受到限制，无法发挥潜能，这也造成企业人力资源的浪费。一个企业雇用到优秀的人才并不等于拥有了优秀的员工，任何一个新员工，不论他具有多高的素质和技能，也需要在新企业中进行磨合才能更好地进行配合和合作，与团队形成合力。因此，做好新员工入职培训，是企业人力资源管理中不可忽视的一个重要环节。本节将从新员工的入职培训中发现的问题及改善对策着手进行深入的分析和探索，以便及时、规范、全面地对员工入职培训进行系统的规划和指导。

一、新员工入职培训主要问题

新员工入职培训面临的主要问题有以下五点。

1.系统性和规范性缺失

很多企业在培训的时间安排上，没有一个固定的时间节点。很多企业以业务优先、工作忙、人手不足为借口，将新招到的员工马上分配到相关部门工作，有时间再派新员工参加培训，甚至忽略培训。这种时效性丧失的培训给新员工带来的是一种“不正规，太随意”的印象，时间过久，也不能保证培训效果，不利于新员工角色的迅速转换；同时给培训部门带来了不必要的协调工作，增加了重复培训的次数与时间成本。还有的新员工入职培训课程零散，没有体现课程间的逻辑性，也没有规划课程大纲之类的文件，造成了新员工思想的混乱。

2.培训内容单一

企业在新员工培训形式上，主要是领导训话、代表致辞、参观公司和部门聚餐等。很多企业完全没有内容性的培训，根本没有解决到在哪些方面培训、培训什么的问题。

3.培训需求分析缺乏针对性

新员工培训的需求调查，了解员工需求以针对性设计新员工培训内容的企业少之又少，尤其当企业面对大批量的新入职员工时，做培训需求意向的调查更是较少。很多企业在培训之前没有进行科学的培训需求调查和分析，完全按照命令办事或者仅凭自身推断，在主观上决定。只注重岗位需求分析，忽略了员工个人培训需求分析和企业发展经营战略需求，从而导致下一步的培训工作难以展开，也就无法满足企业培训的需要。

同时，有的企业的入职培训非常丰富，包含企业文化、公司制度、部门业务、具体事项的讲解，还包括团队协作、沟通技巧的指导，但是评估培训效果后，发现员工不满意。很多中层人员认为有些操作问题不必培训，专业人员表示有些管理理论没有实际价值，其实这都是缺乏针对性表现。

很多企业把新员工贴上同一个标签，对他们进行相同的培训。其实培训需求分析主要思想即区分培训对象，考虑培训的对象和背景，进行不同的培训，以获取绩效，这恰恰是很多企业忽略的问题。还必须考虑一项培训计划所能容纳的人员数量。再者，要根据工作性质或工种、专业、水平层次、工作时间安排等因素进行分类。同时，同一职级的员工也要尽量区分，校招新员工和社招新员工是两个完全不同的状况，因此在进行培训时要将两者区别对待。

4.形式化严重

大多数企业把新员工入职培训当作一个简单的“行政步骤”：一次性招聘人多的进行会议式学习，下面坐着听，上面宣读着，一天或两天的密集课程安排。招聘人少的谈话式学习，然后指定主管或一位老员工为师傅。有的人认为新员工培训只要了解一些企业基本情况则可，所谓的培训也就是安排一天时间，参观企业、讲解员工手册与企业的一些基本规章制度等内容。有些企业在进行培训时，只把口号式的观念给员工一念，很多人根本不了解这些内容对自己今后开展各项工作时有什么帮助，也无法理解这些观念在工作中的具体体现。即使有真正的文化培训，也是局限在行为、制度的约束上，重点突出的是禁止干什么。这对员工来说没有吸引力，解决不了他们心中的疑问，更培养不了新员工对企业的融入感和归属意识。

5.缺少反馈和评估

一般性培训大多注重反馈和评估，而新员工培训往往忽略这一环节。对培训效果的检验仅在培训过程中进行，而没有在实际工作中进行，造成培训与实际工作脱节；评估记录系统缺乏专业管理，大多数企业没有完整的培训记录；培训后向员工了解反馈意见，并加以分析的企业为数不多；没有互动，不知道新员工需求，也不清楚新员工培训需要改进哪些方面。

很多企业建立了完善的培训体系，花了大量时间、物力在培训上面，到新员工真正进入工作岗位时却发现培训并没有起到作用。这主要是缺乏对培训效果的评估和持续跟踪，或者虽然对培训效果有评估，但测评的方法单一，效果评估工作仅仅停留在培训后的一个简单考试，事后不再作跟踪调查。这样一来，考评培训效果的作用得不到体现，企业在员工培训上的巨大投入也就不会收到预期的回报。对新员工的培训成果缺乏认知，对其掌握的技能也难清楚掌握，就体现不了真正培训的效果。

二、新员工群体的培训需求分析

新员工最初阶段的成长对于员工个人和企业都非常重要。新员工培训的成功离不开每一个细节的精心筹划。员工培训需求分析是设计新员工培训计划方案的首要环节。由员工培训管理人员采用各种方法和技术，对组织成员的目标、知识、技能等方面进行鉴别和分析，从而确定员工是否需要培训以及员工培训的内容。

新员工培训需求同普通培训需求一样，可从企业、业务、个人三个层面进行分析。

1.企业层面分析

先确定企业的新员工培训需求，以保证新员工培训方案符合企业的总体目标和战略要求。企业组织新入职员工培训，是要把新员工因知识、技能不足，不了解企业的概况、历史、现状、远景规划而造成的盲目性以及由此产生的机会成本，控制在最小限度。

新员工进入企业，面对一个新环境，不了解企业情况，不了解职位要求，不熟悉同事，难免感到紧张不安。为了使新员工消除紧张情绪，迅速适应环境，必须进行员工入职培训。

2.业务层面分析

业务层面分析是指新员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。

3.个人层面分析

个人层面分析是将员工现有的水平与未来工作岗位对员工职业技能、态度的要求进行比照，研究两者之间存在的差距，研究需要进行哪方面的新员工培训来提高能力，实现员工的技能与职位要求的一致。

案例实操：HW企业新员工入职180天培训计划

新员工前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度，但许多企业往往只将重点放在前15天，导致了新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1年之间，让企业损失大量的成本。如何快速提升新员工的能力，取决于前180天管理者做了什么。

第1阶段：新人入职，让他知道来干什么的（3—7天）

为了让员工在7天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点：

1.给新人安排好座位及办公的桌子，使其拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识（每个人介绍的时间不少于1分钟）；

2.开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一个人，相互认识；

3.直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好；

4.HR主管告诉新员工的工作职责以及自身的发展空间和价值；

5.直接上司明确安排第一周的工作任务，包括：每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁；

6.对于日常工作中的问题及时发现及时纠正（不作批评），并给予及时肯定和表扬（反馈原则）；检查每天的工作量及工作难点在哪里；

7.让老同事（工作1年以上）尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。

第2阶段：新人过渡，让他知道如何能做好（8—30天）

转变往往是痛苦的，但又是必需的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过渡，下面提供五个关键方法：

1.带领新员工熟悉公司环境和各部门人员，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等；

2.最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导；

3.及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力；

4.适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干、干中学是新员工十分看重的；

5.对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点：4C、反馈技巧。

第3阶段：让新员工接受挑战性任务（31—60天）

在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压。管理者需要做到下面四点：

1.知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求；

2.多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长避短；

3.犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值；

4.如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其他部门，多给其机会，管理者很容易犯的错误就是一刀切。

第4阶段：表扬与鼓励，建立互信关系（61—90天）

管理者很容易吝啬自己赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则：及时性、多样性和开放性。

1.当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励，这是表扬鼓励的及时性；

2.采取多种形式的表扬和鼓励，要多给员工惊喜，创造不同的惊喜感，这是表扬鼓励的多样性；

3.向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，这是表扬鼓励的开放性。

第5阶段：让新员工融入团队主动完成工作（91—120天）

对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐心地指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。

1.鼓励下属踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后作出表扬和鼓励；

2.对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享；

3.与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要去肯定他们；

4.如果出现与同事间的矛盾要及时处理。

第6阶段：赋予员工使命，适度授权（121—179天）

当度过了前几个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一分子，管理者的任务中心也要随之转入以下五点：

1.帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向；

2.时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性；当下属问到负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极地去回答他的问题，管理者的思维要转换；

3.让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质；

4.当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享；

5.开始适度放权，让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的喜悦，但放权不宜一步到位。

第7阶段：总结，制订发展计划（180天）

6个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划了。一次完整的绩效面谈一般包括下面六个步骤：

1.每个季度保证至少1—2次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有法；

2.绩效面谈要做到：明确目的；员工自评（做了哪些事情、有哪些成果、为成果做了什么努力、哪些方面做得不足、哪些方面和其他同事有差距）；

3.领导的评价包括：成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，在谈不足的时候要有真实的例子做支撑（依然是反馈技巧）；

4.协助下属制定目标和措施，让他作出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标；

5.为下属争取发展提升的机会，多与他探讨未来的发展，至少每3—6个月给下属评估一次；

6.给予下属参加培训的机会，鼓励他平时多学习，多看书，每个人制订出成长计划，分阶段去检查。

第8阶段：全方位关注下属成长（每一天）

1.关注新下属的生活，当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助；

2.记住部门每个同事生日，并在生日当天部门集体庆祝；记录部门大事记和同事的每次突破，为每次的进步给予表扬、奖励；

3.每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝聚力，关键点：坦诚、赏识、感情、诚信。

案例实操：新员工入职培训评估调查问卷

1.调查目的

获得您对“公司新员工入职培训”以下方面的反馈及建议：对课程与实际工作的关联度和课程深度方面的反馈及满意度；对学习模式、讲师、学习环境、学习氛围的反馈及满意度；总体评价。帮助明确如何使公司新员工入职培训更好地推动您的学习进程。帮助改善公司新员工入职培训的整体实施情况。

2.对“新员工入职培训”课程的评价

通过本次培训，您对这些课程的评价（请您用1—5的数字为我们的课程评分，5分为满分）：

3.对“新员工入职培训”外部讲师的评价

通过“新员工入职培训”的学习，您对外部课程讲师的评价（请您用1—5的数字为外部讲师评分，5分为满分）：

4.对“新员工入职培训”组织及服务的评价

您对本次培训的组织及服务情况的评价（请您用1—5的数字进行评分，5分为满分）：

5.对“新员工入职培训”的其他评价

（1）您认为新员工入职培训对您的工作：

没有什么价值□ 较少价值□ 一般□ 较有价值□ 很有价值□

说明：

（2）对您而言，这次学习最大的收获是什么？为什么？

（3）可以分享一下您参加此次新员工入职培训的感想吗？

（4）有助于改进“新员工入职培训”成效的其他建议或说明。