第三节 共享、共担、共赢是合伙的土壤

百年基业的企业讲共享,用未来定义未来的企业讲共担,成功的企业讲共赢。

共享是企业基业长青的动力。在企业发展中坦诚共享是为了弱化“拥有权”,强调“使用权”。企业财富的最大拥有者切不可以土豪自居,所谓“人聚则财聚,人散则财散”。有舍有得不仅仅是对待客户、供应商关系的态度,也是对待合伙人以及员工关系的态度。如果我们对待自己的员工如同对待自己的客户一样,那将是一种什么样的团队呢?正如互联网上常出现的一句话:“我们团结起来连我们自己都害怕”,这便是团队的力量。

共享的前提是信任,和一个人建立信任或许不难,难就难在能够建立始终如一的信任,可见信任是多么重要。

共担是追求员工与股东共同承担投资风险,这是事业合伙人与职业经理人最大的区别。

如果一个企业没有担当,一个企业的员工没有担当精神,那么这个企业不可能基业长青。担当除契约精神的培养之外就是建立利益一致的团队精神,即构建合伙制,让他成为股东。

共赢是将股东的利益、企业的利益和员工的利益合为一体。企业利益的最大化离不开股东的支持,离不开员工的努力。股东和企业的利益往往是一体的,但是要想将员工的利益和股东的利益、企业的利益合为一体,那只能将员工变为股东,建立合伙制。

员工不仅需要一份可以实现自己事业的工作,也需要一个能够成为股东的机会、可以实现财富自由的机会。

因此,如果一个企业里面,永远只有实际控制人的声音,那么不可能建立一个生机勃勃的合伙团队。因此,无论阿里巴巴、万科、华为干得有多好,你可能总是学不会、学不来,因为你没有合伙的土壤。

有人会问,华为是一家伟大的公司,任正非是华为的精神领袖,华为的合伙制(奋斗者协议)为什么受推崇?其实,每一个出类拔萃的企业,都有一个你可能认为他是来自外星人的领袖,他捕捉到了常人无法想象的商业先机,巴菲特、杰克·韦尔奇、乔布斯、扎克伯格、马斯克,马云、任正非、王石、俞敏洪、郭广昌皆如此。但是他们共同的特点是,在企业中创立了共赢、共享、共担的土壤。

但是,即便是这样伟大的企业,设置了合伙制度这样的顶层设计,优秀人才的流动、合伙人的离开也是非常正常的事。今天,我们依然可以听到和看到很多优秀公司的创始人来自新东方、华为、万科、复星等成功实践合伙制度的企业。

因此,伟大的制度同样需要伟大的企业家,只有伟大的企业家才能将伟大的制度发挥到极致。

华为没有上市,是因为他的帝国创造了一个相对足够大的闭环,在这个闭环内实现了资产证券化(奋斗者协议、虚拟股权激励)。但是工会持股绝不是当下可以借鉴的一种商业模式,这只是历史的产物。在法律上,工会只是一个非法人组织。未来,华为最有可能的发展路径是按照绿地的模式设立若干有限合伙企业,由管理层担任管理合伙人代替工会持股。

反观那些曾经成功的合伙人,如新东方的“三驾马车”、复星的“四剑客”为什么最终选择离开,我想根源在于共享土壤的根基不够牢固。阿里巴巴在美国上市,其突破美国AB股的合伙制便是共享、共担、共赢土壤的典范。当然,这离不开美国健全的证券法律制度的保障。

因此,任何好的制度,如现在流行的事业合伙制股权激励,首先应当建立在企业股东能够给管理层、员工提供一个共享、共赢、共担的平台和企业文化。如果一个企业家没有很高的战略眼光和胸怀,没有良好的企业文化,任何好的制度在执行上都会大打折扣。