电商巨头布局新零售背后的逻辑

电商布局实体零售的转型逻辑

新零售不但吸引了阿里巴巴、京东等零售企业广泛布局，腾讯、网易等互联网企业也纷纷入场。不同企业根据自身掌握的优质资源及实际发展情况的差异，制定了差异化的新零售策略。

除了开辟新市场、满足企业转型升级需要等目的外，对于腾讯、网易这种跨界而来的玩家，其目的更多的是进一步完善生态系统，和社交、游戏等业态形成互补。随着新零售玩家越来越多，竞争愈发激烈复杂，实施精细化运营，通过对细节的极致把控，让消费者方便快捷地实时购买，并享受各种优质服务，成为企业突出重围的关键所在。

表面上看，新零售模式是电子商务发展到一定阶段后的产物，面对愈发突出的产品与服务体验缺失等问题，传统电商企业不得不布局实体零售，但实际上，电商产品与服务体验缺失的根源在于消费升级。如今人们对服务与体验更为重视，而传统电商的主要优势在于购买便利性、低成本，但其无法满足服务与体验需求，必然陷入流量成本持续攀升、增速趋于停滞的发展困境。

（1）电商模式已经难以满足用户需求，技术驱动的场景体验时代正在来临

互联网的大规模应用是电商崛起的重要基础，屏幕是影响电商用户体验的重要因素。通过PC电脑或移动智能终端屏幕呈现的信息选购商品，虽然使人们摆脱了对实体店的依赖，但屏幕能够呈现的信息是有限的，得到的商品信息不完善，甚至由于色差的存在，或商家的刻意美化，消费者获得了错误的商品信息，很难购买到真正适合自身的商品。

同时，大部分电商平台扮演的角色以撮合交易为主，不会参与产品生产、仓储、配送、售后等环节。为了保证平台商品的丰富性，平台也很难下定决心对卖家销售的商品进行严格审核，这就为假冒伪劣商品提供了生存的沃土。消费者确实可以方便快捷地低价购买，但产品质量与售后服务根本不能得到保障。

从传统电商的平面体验时代进入新零售的场景体验时代，是零售业的主流发展趋势。它可以让用户在立体化的场景中，全方位感受产品与服务，获得更多的体验感、参与感，从而激发其购买冲动及口碑传播。当然，人们追求的体验是个性化、多元化的，且处于动态变化之中，为了迎合这种特性，电商平台需要充分利用物联网、人工智能、大数据、云计算等新一代信息技术，赋能商家，帮助它们为用户提供超出预期的极致体验。

（2）零售不再是一种消费方式，而是一种生活方式

传统电商通过去除大量中间环节，大幅度降低了流通成本，给消费者提供了较大的让利空间。同时，网络空间的容量没有限制，商品品类得到了极大丰富，淘宝更是号称“只有想不到，没有买不到”。但这只是让人们购买商品从线下转移到线上，彼时的零售仍有着浓厚的消费属性。进入新零售时代后，零售已经不再仅是一种消费方式，而是承担了展现人们追求的生活方式、文化、价值观的功能，有了更多的符号价值。

网易严选、小米有品、淘宝心选等新兴电商平台应运而生，长期来看，这类平台的出现仅是开始，未来随着人们愈发强调零售的生活方式、文化等符号价值，新零售模式将更为丰富多元。当然，这需要更先进的技术与设备，以提供有力支持，让人们方便快捷地购买到适合自身商品的同时，还能获得精神与情感层面的绝佳体验。

（3）线上与线下之间的鸿沟需要弥合，用户消费开始追求虚实结合

传统电商崛起给实体零售带来了巨大冲击，门店客流量明显下滑；为了打破困境，实体零售企业进行了一系列的探索实践，但大部分均以失败告终。传统电商时代，电商企业的迅速发展和实体零售企业的节节败退形成了强烈对比，线上与线下之间出现了巨大的鸿沟。但在用户体验上，电商与实体零售都存在一定的不足，前者难以让消费者实际体验产品与服务，后者则牺牲了性价比和便利性。

消费升级背景下，线上与线下融合成为零售企业的必然选择。它使消费者在实体门店中实际体验商品，然后在线上使用优惠券下单购买，并由最近距离的网点进行配送或消费者到门店自提，附近的网点还能提供完善的售后服务，实现了线上与线下的优势互补。

认识到消费升级是新零售模式背后的核心推动力，零售企业必须回归到为用户创造价值的商业本质，真正做到以用户为中心，基于用户需求改善组织架构、业务流程，重新制定战略规划，携手上下游合作伙伴共同为用户服务，实现多方共赢。

以技术与数据重构零售生态圈

从本质上看，新零售就是一种消费关系的变革。过去，实体商业的发展深受库存制约，未来消费关系变革中，按需生产将是关键。按需生产就是生产者根据消费者的需要生产产品，通过供给侧结构性改革消除产能过剩。

未来，在商业领域，人将成为唯一的标准，一切商业活动都将以满足人的需求为根本目的。只有借助数据与技术，传统零售行业才能发生一系列变革。在变革过程中，消费关系将得以重构，生产、销售、渠道、盈利模式将发生根本性变革。近来，以新消费关系为基础，电商平台推出了预售与试销服务，目的就在于对市场需求进行精准测算，促使零售企业实现“轻资产化”。

基于此，我认为“新零售”的核心就是利用大数据、人工智能等手段增加产能，提升生产效率。具体来说就是通过数据采集与分析，对消费者需求进行深度挖掘，提升产能，对商品生产、流通、销售等环节进行改造，带给消费者更优质的消费体验，进而对商业活动的三大要素“人、货、场”进行重构，高效构建商业生态圈。

2018年1月，Amazon Go正式开业，这是亚马逊首家无人便利店。在这家便利店中，消费者选好商品之后可以直接带走，无须等待收银结账，唯一要做的就是登录Amazon Go的App签到，便利店内的传感器会对顾客的有效消费行为进行记录，在顾客离开时根据其消费情况进行结算。“即拿即走”的消费模式是亚马逊利用人工智能技术对新零售的一次尝试，不仅解决了超市购物排队等待结算的问题，帮消费者节省了购物的时间成本，还让消费者享受到一种全新的购物体验。

近来，阿里巴巴正努力从单一的商品销售平台转变为集电商、支付、金融、文娱等业务板块为一体的大数据平台。盒马鲜生可视为阿里巴巴在新零售领域的试水。它以数据消费地址为依托，通过数据分析选择人流量大、消费水平高的居住区开设店铺，不仅让区域内的消费者很快接受了这种新业态，而且盒马鲜生只支持支付宝结算的服务模式，也迎合了大多数消费者的消费习惯，满足了区域内消费者的个性化需求。在数据支持下，新零售可以为消费者提供效率更高、服务更好的商业体验，同时可通过线下数据的收集、分析，对用户的购买行为进行归纳，对营销方案进行优化，开展精准的商品推送与营销。

新零售要求实体零售企业引入数字化思维，用理性化工具解决人、货、场之间的问题。

以日本茑屋书店为例，这家“世界上最美的书店”不只是外形设计美观，而且为消费者提供了一整套生活方式提案，将图书、餐食等完美地融合在一起，让消费者“即看即买”，买到就可以前往休息区品尝。这种场景不仅吸引消费者全身心地投入其中，带给消费者真实、深刻的体验，还刺激消费者自发消费。

在业态融合、空间重构方面，茑屋书店做出了成功示范，而这种成功是以6000万“T积分”的用户数据沉淀为基础实现的。通过用户数据分析及用户画像描绘，书店的空间设计、产品选择都有了科学依据。

新零售也好，传统线下零售也罢，要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，必须明确自己的目标客户，提供可以满足目标客户需求的产品和服务。同时，大数据的介入将产生巨大的价值，通过数据挖掘对目标客户群体及其所需的消费场景进行精准定位，可以有效提升商业运营效果。

在大数据的驱动下，致力于提升消费体验的新零售，必将从各个方面对消费者的生活产生影响。随着技术工具的不断发展，新信用体系逐渐建立，新零售将被赋予更多新的意义。

电商巨头布局实体零售的发展走向

让我们一起来解读一下电商巨头实体布局的特点与发展走向。

（1）电商巨头实体布局的特点

虽然部分电商巨头以自建方式布局线下，但整体来看，和实体零售企业合作补足线下短板是主流趋势。在阿里巴巴、京东等电商巨头发布的战略规划中，都将扩大线下投入作为一项重点布局。和其他行业相比，零售领域的线上流量与线下流量更容易相互转化，从而使其成为互联网企业布局线下的关键切入点。

京东投资尤其青睐本地服务，生鲜、智能硬件、金融等都是典型代表；同时，还投入大量资源布局实体店——京选空间。得益于京东物流提供的强有力支持，京选空间未来发展具有明显优势，但由于布局时间较短，能否得到市场认可有待验证。

阿里巴巴的投资十分多元化，不过短期分散投资占比较高，而短期分散投资是很难对阿里巴巴产生实质影响的。和京东发力实体店不同的是，阿里巴巴更倾向于投资现有零售企业，意欲进一步扩大自身市场份额，并推进经营多元化。

阿里巴巴已经拥有了较高的零售市场份额，导致其获取新用户时需要付出较高的边际成本。当然，广泛布局产生的协同效应与支付宝带来的移动支付优势，也让阿里巴巴线下布局有广阔发展前景。

和纯电商企业相比，实体零售企业依托线下门店，发挥门店的展示、销售、体验、售后、仓储等诸多价值，在供应链管理、场景营销、用户体验等方面具有明显优势，同时，在线上利用社交媒体、官方网站、购物App等多种渠道传播推广，并搜集海量用户数据，实现对用户需求的精准预测，优化选品、库存及营销方案，通过线上线下一体化运营，满足消费者全渠道购物需要。

（2）电商巨头实体布局的发展走向

图1-3所示是电商巨头们实体布局的发展走向。

一是线上线下融合的O2O模式。线上方面，智能手机与移动互联网的大规模推广普及，使企业经营管理朝着数字化、智能化方向转型，催生了丰富多元的商业模式。线下方面，融入消费者本地化生活的社区零售模式的崛起，显著缩短了企业和消费者之间的距离。通过线上与线下结合，可以整合两者优势，为消费者创造更多价值，小而美的社区店、品类专业店将步入高速发展的快车道。

二是零售与体验式消费相结合模式。整体来看，将零售和体验式消费相结合的零售业态包括四种：购物中心、百货商场、连锁超市及便利店。其中，凭借多元业态组合、让消费者享受吃喝玩乐一体化体验等优势的购物中心尤被看好；百货商场则因为体验单一、盈利渠道过窄而处于下行状态；连锁超市和便利店人性化、亲民化，为迎合消费者需求主动做出一系列改变，比如提高生鲜、餐饮及快消品占比，也有着广阔发展前景。

三是零售与产业生态链相结合的模式。该模式强调和产业链上下游参与者进行合作，打通产业生态链，提高资源利用效率，实现多方合作共赢。以淘宝为例，针对下游个体商户，淘宝依托阿里云提供的大数据分析服务，为个体商户上新、营销、定价等提供支持；针对上游厂商，淘宝依托平台大数据，帮助其对设计、生产、库存等环节进行优化，更好地适应动态变化的消费需求。

综上来看，国内电商巨头布局实体零售的趋势包括以下几点：一是实现线上线下一体化经营的O2O模式，成为电商企业发力新零售的必然选择；二是零售领域的并购案例大量涌现，巨头控制能力进一步提升；三是新旧模式差异造成的影响进一步凸显，和互联网发展初级阶段相比，传统零售模式在满足用户个性需要、为用户创造独特价值方面的短板愈发突出，不能积极变革的零售企业将被淘汰出局；四是不同模式、领域的企业“抱团取暖”将成为不可阻挡的时代潮流，这一方面是为了应对激烈的市场竞争，另一方面是为了打破边界，谋求更多的利润增长点。

小米之家的新零售实践与启示

作为小米线下零售布局的小米之家，从2015年9月开始上线，至今发展势头颇为迅猛，2018年1月，小米之家全国门店数量已经超过300家。雷军在2017年年初曾表示，要在3年内开设1000家小米之家，而且小米之家不仅有普通店，还有“高大上”的旗舰店。

（1）小米与苹果的零售战略比较

小米和苹果都是得益于产品本身具有的领先优势，吸引了大量忠实粉丝，然后利用粉丝经济获得丰厚利润。对苹果和小米的零售门店进行深入分析，可以发现二者的运营管理存在较大差异，这种差异主要体现在以下两大方面。

一是门店定位和拓展战略。苹果零售店承担产品展示、体验、营销及售后服务等功能，门店经营面积高达1000～3000平方米，门店选址集中在城市核心商圈，销售的产品品类及门店数量相对较少。苹果官方数据显示，2018年1月在韩国首尔江南区开业的苹果线下门店是全球第500家苹果线下门店。苹果线下门店在中国共有49家，41家位于大陆地区，门店销售的产品是手机、手表、电脑、耳机、键盘等苹果自有商品。

小米之家门店虽然也承担产品展示、体验、营销功能（不提供售后服务，有专业的网点负责售后服务），门店经营面积为200～500平方米，即便是深圳旗舰店也仅有650平方米，和苹果存在较大差距。小米之家选址策略和快时尚品牌一致，门店扩张快、数量多，3年时间已经开设300多家，销售的产品主要是小米自有及其生态链企业的爆款及新品。

二是产品定价和盈利策略。小米产品主打性价比，将智能硬件作为流量入口，通过软件服务获取更高的价值回报，产品定价平民化。苹果以其强大的创新能力，追求卓越的极致精神，在全球范围内沉淀了大量忠实粉丝，强大的品牌赋予其产品较高的溢价能力，产品售价高昂，通过销售硬件已经可以为自身创造巨大利润，软件服务营收虽然在稳步增长，但创造的利润和硬件业务相比仍存在较大差距。

（2）小米新零售战略的启示

小米创始人雷军在解析小米的新零售战略时，给出了“零售=流量×转化率×客单价×复购率”的公式，如图1-4所示。

流量。依托门店选址及商品组合提高客流量。小米之家选址对标快时尚品牌，主要位于一、二线城市核心商圈，可以和星巴克、优衣库、无印良品等快时尚品牌相互引流。结合用户场景体验制定产品组合策略，门店提供了200～300个SKU（Stock Keeping Unit，库存量单位）的商品，并且及时对门店产品进行更新，对那些追求时尚潮流的年轻消费者有较大吸引力。

转化率。提高转化率的关键是确保产品品质以及数据选品，小米产品本身具有极高性价比、富有科技感，对用户具有较高吸引力，同时，基于线上销售等数据分析进行选品，可以精准对接消费需求，从而提高门店转化率。

客单价。小米提高客单价的做法并非是提高产品价格，而是增加消费者的购买量。小米自有及小米生态链产品采用统一的小米风格，尤其是智能科技产品，可以借助小米App进行统一控制，能够有效提高连带销售量，而且小米之家可以让消费者真正体验产品，了解产品的性能、性价比等优势，刺激更多的冲动性消费。

复购率。小米提升复购率的做法是强化品牌认知和打通全渠道。小米产品的良好口碑为其线上线下传播推广带来了诸多优势，近年来小米致力于将自身打造为国民科技生活品牌，投入更多营销资源，使更多的消费者能够认识小米并主动购买。

打通全渠道后，消费者可以结合自身的个性化需求选择线上购买或线下购买，为了获得更为良好的购物体验，消费者还可以在门店实际体验，然后线上购买并通过代金券享受优惠，在门店中自提并享受完善的售后服务。