第2章 代际传承的理论基础
家族企业传承与继任问题一直是家族企业研究领域的中心议题。国外家族企业继任理论研究主要从继任的影响因素、继任过程和继任模型等方面展开，国内家族企业传承研究主要从传承人选、传承内容、传承影响因素和传承模式进行模仿式创新，以往研究者的众多成果都为后来者拓展研究提供了厚实的基础。与国外对“企二代”浓郁的研究氛围以及与现实中火热的家族企业二代传承实践相比，我们国内对“企二代”的关注和研究实在是少得可怜，无论是在数量上还是质量上都还是一只跛脚。“企二代”在家族企业传承理论和实践中的地位和作用已经严重低估，亟须进一步地研究加以揭示。
一 国内外对家族企业传承理论的研究
（一）国外对家族企业传承理论的研究
家族企业研究从20世纪50年代开始受到西方学术界的重视，研究成果逐年递增，理论体系不断完善。家族企业继任理论国际研究，起始于50年代的美国，70年代以来有了较大的发展，经过80年代的丰富和深入（Dyck，Mauws et.al，2000），尤其是近20年的研究推动，已经日趋成熟，研究文献汗牛充栋。当前学术界越来越重视对于家族企业的相关研究，研究重点主要放在家族动力学、家族企业的传承、人与人之间的企业动力学、家族企业的绩效、家族企业咨询建议、家族企业的理财等方面。
传承与继任问题一直是家族企业研究领域的中心议题。Dyer Jr.和Sanchez（1998）对1988～1997年10年间发表的186篇家族企业研究论文进行统计分析时发现，有关接班问题的研究论文占18.28%（余向前，2009）。Chua、Chrisman和Sharma（2003）发现1996～2003年公开发表的190篇有关家族企业研究论文中有22.11%的论文将传承问题作为首要的研究问题。[1]
代际传承问题成为早期家族企业研究的核心问题具有现实的一面。第二次世界大战之后西方大部分家族企业开始面临传承的问题，新的接班人将面临上一代没有经历过的问题，其中包括企业内部产权明晰化和家族继任者之间的竞争等。Astrachan和Bowen（1999）指出由于家族企业传承问题的复杂性，传承决策可能会给企业带来毁灭性的打击。其中权力的继任是企业生存和发展的重要转折点，它被认为是企业传承决策中最重要的一环。权力的继任影响到企业的各个层面，对于公司内部而言，CEO的继任无疑是最具影响力的管理变动；而对于那些股东、供应商、顾客、公众以及政府等外部利益相关者而言，他们认为继任事件会影响到企业将来的发展。Kcsiict和Scbot（1994）提出权力的继任直接决定了企业的经济环境和政策环境。
在早期的研究中，大多数的学者都将注意力放在对家族企业传承过程的描述和对最佳传承方式的探讨上，现在学者们开始试图识别传承过程的不同维度和阶段，进而对传承的效果加以区分，并开始关注有效传承的相关影响因素。
国外家族企业继任理论研究主要从继任的影响因素研究继任过程、研究继任研究模型，这对于国内的家族企业继任实践和继任理论研究有一定的指导意义。
1.家族企业传承模型
20世纪60年代以来，家族企业继承问题一直是国外家族企业研究的热点议题。家族企业代际传承研究的理论模型主要来自西方，一方面是因为家族企业在西方社会中的重要地位；另一方面是因为家族企业在西方存在历史比较长，西方对家族企业及其继任的研究始于20世纪50～60年代，西方学者对这方面的研究着手也比较早。
西方学者对代际传承的研究要比我们至少早几十年，他们的研究很大一部分集中在代际传承模型的建构上，这样做的目的在于试图更好地描述和研究代际传承的过程。在这些模型中，有的是站在多代传承的基础上进行研究的，有的则是把研究视角集中在两代人之间的传承上。所有的这些模型，可以分为两类：第一类从微观维度研究家族企业代际传承，没有考虑多代的传承，在时间上考虑得较短一些，只考虑两代之间的传承，但研究比较集中，他们在研究时主动忽略了“多代”这一因素，微观细致地考察了传承中传接双方的生命周期、认知情况等对代际传承的影响；这一类比较有名的为基奈克和苏思七阶段模型、戴维斯生命阶段模型、海德勒三阶段模型、斯坦乌若三层次代际传承模型、布鲁诺接力赛跑模型。第二类则站在比较宏观的维度来分析家族企业的代际传承，他们考虑了多代传承，在时间维度上考虑得更长。这两类比较有代表性的为盖尔西克的经典模型、邓恩的焦虑分析模型、艾斯贝尔四阶段传承模型。这些模型总结了代际传承中的可能规律和路径，可复制性很强，为指导家族企业的传承提供了很多可行方法。
在众多学者对继承过程进行了较为深入的分析，形成了系统模式理论（Bechhard和Dyer，1983）、生命周期理论（Churchill和Hatten，1987）、角色调整理论（Handler，1990）、接力赛跑理论（Dyck，1983）和多代传承理论（Lambrecht，2005）。这些研究形成了一些逻辑严密的理论，为后续研究提供了理论依据。但是，还缺乏对这些理论的整合研究和实证研究。[2]
Bechhard和Dyer（1983）用双系统模式来分析家族企业的继承过程。[3]系统模型较好地阐述了家庭和企业两个系统间和系统内部的相互作用对继任过程的影响，打破了把继任过程研究仅限于父子两代人的局面，并提出继任过程是由一个平衡走向不平衡和不平衡走向平衡的动态过程，因此是比较全面和完善的。
认知归类模型从心理学认知归类的角度阐述了继任过程，既有助于加深对继任过程的理解，同时有助于理解父辈和子辈各自不同的心理归类对其行为和继任过程的影响，所以具有较强的现实意义。
Churchill和Hatten（1987）通过父子两代的生命周期描述了家族企业“子承父业”的继承过程。[4]该研究从生命自然规律角度阐述了继承过程的推动力量，但仅考虑了父子两代间的继承而忽略其他可能的继承形式。
Lansberg（1988）把继承过程描述为一个充满矛盾的过程，因为它给家族企业带来许多重要变化：家庭关系需要重新调整；起作用的传统方式需要改变；长期存在的管理结构和所有权结构需要更新。[5]
Handler（1990）认为，继承过程是创始人与继承人之间角色相互调整的过程。[6]
Gersick等人（1997）在双系统模式基础上，构建了三极发展模式来分析继承过程。[7]Cabrera-Suarez et al.（2001）在企业资源观（RBV）和企业知识观（KBV）等企业战略视角的基础上提出家族企业继任者发展的知识转移模型。Dyck等人（2002）把继承过程形象地比喻为接力赛跑。[8]Neubauer（2003）通过家族企业的生命周期将继承过程描述为一个动态的过程。[9]Miller et al（2004）提出家族企业有效继任的整合模型，并在综合Katiuska和Miller 研究的基础上，对家族企业继任的动态循环过程进行阐释。[10]Lambrecht（2005）对传统的企业、家庭和所有权三环模型提出质疑，认为它忽略了一个事实：有些家庭不再拥有企业所有权却还在进行日常管理。[11]Lansberg（1999）认为：对父母来说，将他们的希望和梦想永续的最好方式，就是将他们一生所从事和建立的事业传递给他们的子孙，并代代相传，这是人类的天性。Lansberg在其有关家族企业换代的专著中，将继任过程按照企业家庭的发展进程分为年轻企业家庭期（Young Business Families）、中年和管理进入期（Managing Entry）、共同共事（Working Together）、放手和接收（Letting Go）四个阶段，并分析了每一个阶段所呈现的不同特点。在家族企业中领导权的过渡有时仅牵涉管理人选上的变化，而有时则可能涉及公司的结构与文化中的根本改变。Handler（1999）提出成功传承可以从过程满意度和过后绩效差异作为建立传承成功模型的考核标准。
2.西方学者关于家族企业传承的理论观点
（1）传承成功的重要因素是继任计划。众多学者的研究成果表明，决定家族企业能否从一代人传到下一代人手中最重要的因素是有没有继任计划。继任计划意味着做好必要的准备以确保家族的和谐以及企业传给下一代人的持续性，这些准备必须考虑企业和家族将来的需求（Christensen，1953；Mc-Givern，1974；Trow，1961；Herson，1975；Barnes & Hershon，1977；Tashakori，1977；Ward，1987；Dyer，1986；Rosenblatt，de Mike，Anderson，Johnson，1985）。
（2）领导魅力的制度化。马克斯·韦伯指出，让组织创始人将权力移交给继任者，并且该继任者能够巩固企业持续发展所要求的行政管理结构，这是很重要的。马克斯·韦伯（1946）把这个过程称为领导魅力的制度化，并认为这是对领导层的巨大挑战之一。这种挑战的实质，是家族财富的可继承性与能力的不可继承性之间的矛盾。
（3）能否将家族内最有能力者置于家族企业管理层的顶端。瑞士洛桑管理学院教授舒瓦斯表示，家族企业经营权不易顺利过渡的原因与老企业家的性格息息相关。舒瓦斯认为，很多老一辈不愿放手，且对培育接班人的认识不足，第二代因此常有挫折和抑郁的感受，对接班缺乏准备，容易造成两代之间关系紧张。加州大学北岭分校家族企业中心主任麦克康诺希在研究中发现，如果家族企业经营权力能顺利交替，他们会比非家族企业更重价值、效率更高且债务较少。可见能否将家族内最有能力者置于家族企业管理层的顶端是至关重要的。莫里斯发现，成功的继承过程有三个共性：首先，继承者必须在接受教育和积累经营经验方面做好准备；其次，他与家庭成员之间的关系应当是积极的，相互之间保持低水平的抗衡和高层次的信任及价值分享；再次，不仅要在继承计划中存在非正式的尝试，而且要在税收计划中突出重点。他们断言，家族企业领导人的首要优势是建立信任，鼓励开放式交流，培育在成员中分享价值的氛围。家族企业编制计划是绝对必要的，尽管继承是个复杂的话题，但计划编制一定要详尽，组织家庭会议进行开诚布公的讨论，选择一个值得信赖的顾问团来解决问题。
3.西方传承理论的综合运用
家族企业是一种在世界范围内普遍存在的企业形态，西方家族企业的发展历程和理论模型对我国家族企业有很好的参考价值。
总起来说，国外对于代际传承的研究无论是理论上还是实证上都比较健全，视角上也比较丰富，主要包含以下几个层面：个人层面、组织层面、环境层面（包括了市场环境、组织环境、社会环境等）或利益相关者层面等。但是我们应注意到，我国家族企业无论企业本身还是外部环境都具有一系列的特殊性。这些传承理论的假设前提如完善的经理人市场、资本结构、中介结构以及有效保护私有产权的法律体系，目前在我国都还有待完善。这就给这些理论在我国的适用性提出了很大的挑战。在对现实进行全面、细致的观察之后，如何选择、修正和综合运用这些理论模型为我国家族企业服务是我国学术界今后面临的一大难题。
（二）国内对家族企业传承理论的研究
在最近十几年，家族企业作为一种具有顽强生命力的企业组织形式，重新获得了学术研究的正视和兴趣，国内理论界开始尝试以客观、理性和发展的眼光来看待家族企业，并希望能够对其成长发展提出中肯的分析和建议，从而积极探索适合中国国情的家族企业成长发展道路。正如国内学者所强调的，在中国虽然家族企业曾经一度消失，但是“家族主义”“泛家族主义”却从来没有离开过中国，即使在计划经济体制最鼎盛的时期也是如此，只不过是以一种变相的或潜伏的形态存在（储小平，2000）。
我国家族企业传承的研究，第一阶段是传播和学习阶段，即对西方已有的研究成果进行吸收和引进，以及对国外相关理论的学习借鉴和理解分析。第二阶段是实证和创新阶段，应用案例分析和定量创新研究。近年来，国内理论界和实践界对家族企业代际传承的关注日渐升温，相关研究和报道频频见诸期刊、报端，不少相关书籍也相继出版。但总体看来，与西方研究还存在不小的差距，尚无法为我国家族企业的代际传承实践提供有针对性的指导。主要研究内容如下。
1.对传承人选的研究
由于中国传统文化的核心“家文化”以及所衍生出来的“泛家族文化”[12]，中国人社会关系网络的差序格局（费孝通，1948）以及中国社会的低信任度等因素的影响，加上中国法律和政治制度的不健全，职业经理人市场的不完善等客观因素，中国的家族企业在继承人的选择上几乎都是“子承父业”（这里的子现在不只包括直系的子女、孙子女，还包括旁系兄弟姐妹的子女、儿媳女婿，以及泛家族化了的非家族成员）。储小平认为因为家族文化的影响，家族企业倾向于选择长子继承家业。陈艳（2010）用企业家访谈的形式剖析企业家心里认为“子承父业”是传承模式选择的“大概率”，更是企业家的内在期望模式。[13]李蕾（2003）认为在子女有能力的情况下，家族企业主会毫不犹豫地将家族企业交由子女接班，当其能力不足时才考虑引入职业经理人。[14]韩朝华等（2005）认为创业者通常会通过下一代家族成员来谋求其家族企业的连续性：先是其子女，然后是家族的其他成员，最后在下一代家族成员不适用的情况下靠非家族的企业内部人士或其他替代人员（甚至是外部人）来实现。[15]
王忠明（2012）认为我国一些家族企业在发展过程中，相对于现代大型企业、外资公司、跨国集团均不同程度地表现出家长式粗放型管理、家族成员争权夺利等问题，还暴露出保守、任人唯亲等弊端，尤其是部分“富二代”成为“负二代”，已成了家族企业的“负资产”。在家族企业传承方面，两代人在生活阅历、思想观念、知识结构、价值取向和市场把握等方面普遍存在较大差异。企业家二代与他们的父辈不同，他们大都受过良好教育，还有相当数量的人有在国外学习、工作经历，但也因此使其人生观、价值观具有多样性和不稳定性。他们对父辈早期艰辛创业、企业发展路径、本土创业环境、中国国情状况也都不够熟悉。[16]
陈啸（2009）归纳“富不过三代”的原因为：①与民营企业家自身的素质密切相关，民营企业家缺乏对财富的理性思考，具有暴发心理。②后代缺乏艰苦奋斗和吃苦耐劳的精神。③“老子英雄儿好汉和子承父业”的文化怪圈，财富伦理的异化，注定了很多民营企业家落后的理念。④“用钱造就子女受教育”的误区，当代很多民营企业家，都是趁着市场经济的东风顺势而起。⑤对实际能力培养的忽视。[17]
2.对传承内容的研究
李蕾（2003）将传承的内容分为三个部分：表层的职位传递；深层的所有权和经营权传递；核心的事业传递。[18]郭萍（2008）认为，家族企业“传承”与“继任”并不等同。家族企业传承（Transferring）是指将企业所有权和控制权从创始人——所有者移交给继任者的过程，于是家族企业传承可以相应划分为两个维度：所有权继承和管理权继承。其中所有权继承关注的是谁将拥有企业、什么时间、如何发生；管理权继承通常也称为“继任”（Succession），关注的是谁来运行该企业、将发生什么变化、继承人将在何时对结果负责以及结果是如何实现的。继任者可能是家族成员，也可能是非家族成员即职业经理人。郭萍指出，目前，对家族企业管理权继承（继任）的研究涉及较多，而对所有权继承的系统研究则非常缺乏。对于家族企业来说，传承远远不只是一般企业老领导人的退出和新领导人的进入这么简单，其整个过程需要运用到所有权、家庭及公司的发展原理。家族资本是家族企业与非家族企业之间最为显著的区别之一，忽略了所有权的代际传承无疑是家族企业继承研究的致命伤。之所以会造成这种情况，主要是由于有学者认为，家族企业所有权的转移相对于管理权转移来说较为简单。一般来说，创始人都会将家族企业财产传承给他们的子孙，以延续他们的希望和梦想。所以家族企业所有权家族控制的地位是轻易不会改变的。但是，值得注意的是，为了达到这一目标，历史上不同国家家族企业所有权转移的模式却存在极大区别，而不同的所有权继承模式对管理权继承（即继任）选择起着重要的牵制作用。比如在不同的文化背景下，所有权继承的模式迥异（中国传统社会的诸子析产制度、日本的家督继承制和西欧传统社会的长子继承制），由此也影响了家族企业继任者的选择。除了文化因素之外，政治体制、资本市场和法律制度都会对所有权转移产生作用，所以，所有权的转移是复杂的，并非看上去那样简单。漠视所有权继承研究的后果就是将“传承”直接等同于“继任”，这既不利于研究的完整性，也将阻碍研究的进一步深入。[19]
张维迎（2005）认为，家族内部的信任和忠诚，在创业早期能够有效地减小组织成本。但随着企业长大，这种信任关系往往使组织变得自我封闭，形成对职业化管理人才的排斥，反过来限制了企业的进一步发展。然而最初作为典型家族企业的趋势科技，在经历了20年的风浪后，不仅没有变得目光狭窄、集权控制、充满家族政治，相反的，以它独特的跨文化管理模式成为哈佛大学MBA的研究案例。张维迎认为，企业家只有自觉地坚持以企业的成长而非个人对企业的控制为最终目的，才能构建一个健康的家族企业。而拥有不断超越自我的成长基因，是家族企业变成跨国际文化公司的决定性因素。[20]
窦军生、李生校（2010）以知识基础为视角提出传承要素有两大类：目的性要素和工具性要素。前者包括企业的所有权和管理权，后者包括企业家知识、企业家社会资本和关系网络以及企业家精神等。[21]窦军生（2008）等还通过对60家家族企业的数据进行统计，证实了默会知识、社会关系网络、企业家精神是企业家个体层面需要传承的三大类要素。[22]
范博宏在其著作《关键世代——走出华人家族企业传承之困》中提到家族企业可以通过分析企业的特殊资产（包括企业的核心价值、创业者的个人兴趣、创办人难以被模仿的创意和能力、政商关系、特殊领导与管理方式等）和企业的制度环境（包括政府素质、官员廉洁程度、政府对企业的监管和干预、市场发展程度以及产权保护等）这两个宏观上和微观上的维度来预测并选择最佳的企业传承方式。[23]
梁祖晨、于真（2009）认为处于盛年期的家族企业，无论从传承者本身，还是从创业者以及家族成员和企业员工都需要对自己做出及时的调整，快速地接纳传承者并在创业者的指导下，以及家族企业和企业员工的支持下，带领企业走向稳定。对于一个家族企业来讲，企业能否实现企业的发展目标，关键还是在传承过程中将企业的文化融入传承者中，与家族文化相一致。[24]
钱颖一（2003）根据决策的重要性将控制权界定为特定控制权和剩余控制权，特定控制权是可以通过契约授予经理的经营权，包括日常的生产、销售、雇用的权利；而剩余控制权往往包括战略性的重大决策，如任命和解雇经理，决定经理报酬，决定重大投资、合并和拍卖等。在公众公司，经营决策权的执行者为经理人，控制决策权的权利归属于企业法人，即董事会。从公司治理结构的角度分析，董事会通过契约形式授予经理一定的特定控制权，同时保有剩余控制权，按照契约规定对经理行使特定控制权的行为进行一定的约束。[25]
王永东（2007）从成本—收益的角度对中国家族企业控制权代际传承问题进行了深入探讨，认为代际传承的核心是控制权传承，接班人只有拥有了企业的控制权才算是企业真正的继承人。控制权代际传承直接关系着企业如何成长和家族如何控制。王远东引入社会学的嵌入性理论，得出了家族企业控制权转移的过程同时也是企业控制权的组织形态从古典家族企业向现代家族企业演进的过程，只有现代家族企业才能给代际传承提供制度保证。中国家族企业受规模偏小、依赖内源式融资模式、职业经理人市场不完善、社会信用和家族文化传统等影响，子承父业成为代际传承的主导模式。短期的成本—收益分析表明子承父业是一种无奈的选择，长期的成本—收益分析表明控制权分享模式将获得企业扩大后的规模收益和专业化分工的收益，并且能降低控制权的嵌入程度，减少家族内部的代理成本，因此，控制权分享模式的净收益大于子承父业模式。如果企业进一步发展，保留剩余控制权模式的制度优势将进一步体现，成为最佳选择。由此得出的结论是选择合适的模式，并有计划地实现这种模式是家族企业代际传承成功的关键。[26]
3.对传承影响因素的研究
王呈斌、伍成林（2011）从在任者个体的视角实证得出在任者因素（如在任者的年龄和文化程度）对家族企业传承意愿起着明显作用。[27]
窦军生、贾生华（2008）从企业组织的层面探究了传承计划的重要性。[28]晁上（2002）认为普遍凝聚力因素是家族企业内部和外部的利益相关人对掌门人的忠诚和对继承人信任的程度，对企业的稳定传承和发展有着重要作用。[29]
刘学方等（2006）通过实证研究提出了关于家族企业接班人胜任力的模型，认为接班人的胜任力可以归纳为管理素质和管理技能两种类型，并得出组织承诺和诚信正直等影响因素对家族企业的传承成功有显著的相关性。[30]
余向前（2008）通过因子分析法确定了影响家族企业传承的六个因素，研究数据表明通过二分逻辑回归模型证明了传统文化观念、子女的能力与表现、企业治理模式的优越性三个因素与家族企业成功传承存在正相关的关系。[31]
窦军生、贾生华（2008）提出企业家默会知识、企业家关系网络和企业家精神是家族企业传承过程中企业家个体层面需要进行传承的三大要素。无论对三类要素内部需要传承成分的认知，还是对三类要素在传承要素体系中相对重要性的判断，企业家和企业家子女均表现出一定程度的差异。进一步的分析还发现，处在传承过程不同阶段的企业家子女，对三类要素在传承要素体系中相对重要性的评价也存在一定程度的差异。[32]
陈凌、应丽芬（2003）认为，如果家族企业能处理好财权交接和知识传递问题，在一定条件下家族企业仍然可能具有比非家族企业更强的竞争力，而家族企业的代际传承可以说是家族企业成长的关键。他们从制度经济学和管理学角度，讨论了在企业、家庭和所有权组成的复杂体系下，如何看待家族换代这种特殊的继任。认为所有权是造成职业经理人在家族企业中管理失效的主要障碍，也是决定家族企业寻找继任者的深层次因素，并由此推出有能力的所有权继承人成为继任者是家族企业最有效的制度选择。在中国，家族企业由代际传承所引起的改变，既有与国外家族企业相类似的地方，但同时必然带有在中国这种特定环境下的独特的一面。中国家族企业要成功实现“子承父业”这种换代模式，必须思考这三个问题：一是换代引起的权威失落；二是“改朝换代”引起的企业文化和制度的重组；三是所有权转移引起的企业“分家”。[33]
窦军生（2007）指出早期研究者们大多将关注的焦点放在从确定新任领导候选人到继任者真正巩固了自己势力的维度，即继承人的背景和前期准备程度，以及继承人同其前任之间的关系等这些与企业的传承效果密切相关的因素。近年来，许多学者开始着手进行传承过程的维度提炼和阶段划分，并在此基础上对成功传承的影响因素进行识别，一些被人们长期“忽视”的变量开始逐渐引起学者们的关注。比如，在任企业家不愿“放手”和传承计划缺失一直都被学者们普遍认为是家族企业成功传承的关键障碍。近年来，与个体、人际和组织三个层面的影响因素受到的广泛关注相比，有关环境层面因素的研究还非常少见，只有很少的研究文献提及行业背景和社会背景，而且不够系统和深入。认为以后应着重在以下几个方面进行进一步的深入研究：传承要素的系统识别与阶段性差异分析；代际传承过程影响因素的系统归纳与实证检验；对“现象变量”决定因素的深入挖掘；基于成熟研究设计和统计分析技术应用的实证研究；跨国比较研究。此外，儒家文化的特色也应成为代际传承的研究参考因素之一。[34]
4.对传承模式的研究
何莹、赵曙明、王德才（2013）认为，传承模式主要集中在两种：内部传承模式和外部传承模式。内部传承包括长子继承、择优继承以及诸子析产；外部继承基本上就是职业经理人，并且中国的企业倾向于信任度高、联系紧密的泛家族化了的职业经理人。[35]
李强（2006）等在分析得出我国家族的企业传承大多数还是采用“子承父业”模式之后，从传位者的角度，将之分为“辅助登基式”“撒手不管式”“垂帘听政式”三种不同的模式。[36]
冯薇薇（2006）从家族企业控制权的分享与继承方面结合财会知识对华人企业家的培养进行了一系列的探讨，得出家族继承的模式是必然的路径选择。财务资本的约束不是控制权分享的首要原因，企业家才能的约束才是真正的动因。控制权的分享相对家族企业家能力而显示出状态依存性。对合约可以界定的特定控制权，家族企业家可以同时也愿意让经理人掌握，但对剩余控制权这一最核心的权力是否可以与外人分享，则取决于企业家自身驾驭经营的能力以及对与经理人交易博弈能力的预期和风险偏好。同时认为，家族必须有计划地培养具有竞争优势的继承人。[37]
周其仁（1999）认为，在选择儿子继任还是职业经理人继任问题上，不存在哪个途径最好的问题，多数创业者会在“亲”（可靠）和“贤”（能干）这两难之间，选择最优的帕累托组合。家族企业人力资源的社会化是要解决的，就是要消除家族企业高级管理层对外部的封闭性，弱化家族对企业的控制，从用人唯亲转变为用人唯贤，真正做到能者居其位。李新春（2001）认为“子承父业”并非一定不利于企业成长，因为这种继任并不是一步到位的，而是一个持续时间较长的过程。吴学谦（2003）认为，人力资源社会化主要涉及家族企业继承人的选择问题、家族成员（创业元老）退出问题和职业经理人进入问题。[38]
刘婷、刘巨钦（2012）分析了我国家族企业子承父业中的冲突和障碍，探讨了以差序格局、法律制度、职业经理人市场、共同愿景为四维的我国家族企业子承父业模式的影响因素模型，并结合这些因素分析了基于父子两代生命周期视角的我国家族企业子承父业成功实施之策略，以指引我国家族企业的成功传承。[39]
窦军生、贾生华（2008）通过对41则媒体报道资料的结构化分析和对来自60家面临传承问题的家族企业调查数据的统计分析，认为企业家默会知识、企业家关系网络和企业家精神是家族企业代际传承过程中企业家个体层面需要传承的三大类要素。[40]
唐跃英、张聪群（2012）在家族企业的双系统特征上引入了个人维度，并且根据引发冲突的根本原因是家族成员对于三种利益偏差上的差异，构建了“个人利益—家族利益—企业利益”三环交叠模型以及三维空间模型，对家族成员以及其冲突进行了细分，并提出了化解相关冲突的策略。[41]
除以上学者的有关传承模式外，国内学者关于家族企业传承理论模型还有以下几种。
第一，基于发展经济学中“资源诅咒”理论视角的家族企业传承研究。
何轩（2010）认为：一些原本非常优秀的家族企业在传承后企业绩效每况愈下的现象，已有的研究主要关于“传贤还是传亲”和“接班人胜任力”等方面，但发展经济学中的“资源诅咒”理论却从另一个角度对家族企业的“富不过三代”现象给予了解释。家族企业准接班人的亲情寻租行为以及腐败行为、企业家精神耗散和战略创业能力的欠缺，都是“资源诅咒”理论在家族企业中的微观体现，也是家族企业在传承过程中产生问题的根源所在。家族企业学者一直在讨论的“富不过三代”，其实正是家族企业传承中的“资源诅咒”现象。传承后企业绩效每况愈下的现象与宏观经济层面中“自然资源富足与经济增长之间的负相关性”非常相似。就家族企业准接班人的亲情寻租行为及腐败行为、企业家精神耗散及战略创业能力的欠缺等，对家族企业传承中的“资源诅咒”现象给予了分析。[42]
第二，基于博弈理论的我国家族企业传承模式研究。
把博弈论引入家族企业传承研究，主要是探讨企业在位者和接班人之间的博弈，从而为企业的可持续发展提供一些建议。目前大部分学者在研究家族企业引进职业经理人的可行性，较少研究基于血缘继承模式的博弈模型，而且忽略了现实中部分子女继承人不愿意继承家族企业的问题。要基于子女继承人不愿意继承家族企业的假设，研究家族创始人和继承人在代际传承中的博弈。家族企业的传承不是一个静态的过程，而是一个需要进行多次重复的动态博弈过程。当创始人交班时，如果继承人有家族成员足够的支持，或不继承家族企业会带来更多的心理满足感，继承人会选择“拒绝”策略。因此，“交班”是创始人的最优策略，“拒绝”是继承人的最优策略，“交班，拒绝”是父子两代在传承家业过程中的博弈解。[43]
第三，基于混沌理论分岔与分形视角的家族企业传承研究。
“富不过三代”是家族企业传承的整体规律。如果从混沌经济学的观点看，在纷繁复杂的经济系统中具有内在的随机性，通过混沌经济学的整体把握，“富不过三代”是逻辑的必然。
分岔与分形理论对家族企业传承的一种探索性解释。混沌是企业的一种本质行为。家族企业是一个复杂适应系统，其实质是家族企业各要素之间存在非线性的相互影响、相互制约和相互依存的一类非线性反馈系统。非线性系统具有不可预期性，所以从机理上说家族企业发展同样具有不可预期性。
家族企业传承是多因素、非线性相互作用的产物。家族企业传承涉及诸多因素：传者、接者、传的相关方，接的相关方，还有环境等。但代际传承在混沌行为中还是存在一定的秩序性。家族企业传承的表面随机现象后面隐藏着规律与秩序。代际传承应该是家族企业的危机时期，应该采取危机事件管理方式进行管理。由于混沌经济学具有时间的不可逆行，所以系统在发展的过程中必然向前演化形成分岔点，沿着不同的分岔点将会遇到对系统有利与有害的状况，因此管理手段也必须具有针对性，特别是在遇到代际传承危机时。创业企业家作为稀缺资源影响家族企业的代际传承。家族企业是企业家的发现和创新的产物，是企业家对家族使命的体现，也是市场机会的把握。
分形管理是代际传承的有效手段。分形管理采用分形几何中“局部与整体相似，系统是部分按某种规律的组合”的基本思想，将家族企业中的子系统或各个部门，甚至是每个员工都视为一个分形元。每个分形元的运作模式为目标驱动方式，享有一定的决策自主权。分形元之间能够相互交流、启发并形成动态结构，当环境变化时，分形元之间进行重构，形成适应环境的新结构，从而获得动态的适应能力。家族企业代际传承的分形模式的核心是通过运用自相似和自组织理论进行企业的制度安排，这当中包括了企业治理结构的设计、人力资源的管理以及企业文化的构建等几个方面，最终使家族企业在新一代领导人主动适应不断变化的外部环境下成长。[44]
目前国内对家族企业传承的研究在很大程度上局限于定性研究，由于中国现代家族企业的发展历史很短，目前对国内家族企业的传承问题研究尚未形成支撑性的理论。同时，国外的大量研究都是在市场经济发育比较全面的背景下进行的，基于市场经济环境完善程度的巨大差异，国外的一些研究方法在我国现有的经济环境下借鉴程度还不高。
我国家族企业传承研究很重视传承者的相关问题、继任的模式和过程。但仅仅关注的是继任者的选择问题、继任的模式和一般过程。有较多文章以较大篇幅研究继任的意义和影响因素，充分说明国内家族企业的传承研究仍处于起步阶段。
对于传承，学者们的研究多集中在外部传承与内部传承的对比选择上，并且偏重于评价成果与借鉴国外的经验，因此不可避免地存在一些不足。通过对已有的家族企业代际传承文献的梳理得出以下结论。
其一，缺乏具有“本土化”特色，适用于中国企业的传承模式研究。家族企业是由家族和企业两个部分融合而成的，它不仅仅是家族的企业，也是企业的家族，所以家族对企业的影响是毋庸置疑的。而我国的家族又深受中国传统文化（如“泛家族文化”，华人社会的低信任等）影响，具有浓厚的“中国特色”，因此在西方文化的背景下构建出来的理论框架研究模型等都并不符合中国的家族企业，作为舶来品生搬硬套只会造成“水土不服”。
其二，立足于控制权、过程观视角的代际传承模式研究始终是中国企业家面对的困境。家族企业的传承并不只是企业权杖在代与代之间的简单交替，它是一个终身持续的过程，并且涉及控制权、所有权等内容。国外对于传承的研究尤其是传承模型关注的是过程与阶段，并且比较详细地涉及控制权、所有权的划分。而国内的研究多将传承看作一次性事件，凸显过程观的研究较少，并且立足于控制权视角的传承模式的研究也很缺乏。
其三，缺乏定性分析与定量分析相结合的研究方法。从对研究方法的梳理，可以看出现阶段国内学者对代际传承的研究多集中在定性研究上，方法也以访谈和调查问卷为主，实证分析等定量分析等方面的研究还相对缺乏。由于缺乏定量分析，就无法对定性研究所得的结果进行验证，也就不能保证其效度和准确性。[45]
二 国内外对家族企业“企二代”的研究
（一）国外对家族企业“企二代”的研究
从20世纪50年代开始，家族企业传承问题就一直受到学术界的重视，成为西方家族企业研究持久的热点，传承问题在家族企业研究领域中占据主导地位。
从家族企业研究思想的发展来看，家族企业传承研究历经三个重大时期：研究萌芽期（20世纪80年代中期之前）、奠基期（20世纪80年代晚期至90年代）、发展期（20世纪90年代之后）。在萌芽期，对家族企业的研究致力于从咨询机构的临床数据中勾勒出有效继承人的基本面貌，探求家族企业的最佳实践经验。在奠基期，家族企业继承人在传承过程中的地位和作用得到了研究者的空前关注，以继承人作为主体的研究成果日益丰硕。家族企业子女作为家族企业传承的关键群体，其能力、意愿、接班方式都对家族企业的传承结果存在重要影响，越来越多的研究聚焦于家族企业的下一代成员（如Chrisman，Chua&Sharma，1998；Chrisman&Chua，2003；Stavrou，1998，1999；Handler，1990，1992）。
企业家的子女是代际传承过程的关键参与主体，在早期的研究中，大多数学者都将注意力集中于在任企业家（往往是企业的创始人）身上，对继承人的关注非常少。近年来，随着研究的不断深入，继承人在代际传承过程中发挥的重要作用逐渐引起了学者们的关注，基于不同视角的研究广泛开展，并取得了较为丰硕的研究成果。
Patrick（1985）对下一代的研究、Birley（1986）对继承人的分析、Blotnick（1984）对“不愿意的继承人”的描述、Batach，Gantisky，Carson，et al.，（1988）等都代表了从下一代视角审视传承的早期尝试。
Handler（2003）成功地将家族企业研究者的注意力转向下一代家族成员，使接班人的经验得以纳入知识体系，甚至作为研究主体进入研究过程。Handler（1992）指出，已有研究证实，继承人的动机、愿望、关注点以及对传承过程的感知与家族企业主存在显著差异，因而从下一代视角探求家族企业传承的过程机理很有必要。
Sharma，Chrisman和Chua（2003）认为，继承人在家族企业传承中的地位和作用很可能被早期的研究者所低估，亟须进一步地研究加以揭示。他们有力地证明了继承人对传承过程的推动作用很可能要大于在任者，从而使对继承人的研究逐渐成为理论探讨和实践总结的热点。
相关的研究议题大致可以归结为以下四个方面。
一是企业家子女的接班意愿。具体又包括接班意愿的整体情况，接班意愿的影响因素，以及基于不同动机的接班意愿对传承结果的影响。
二是企业家/父母或经理人眼中合格继承人的必备特征，以及这些特征表现出的文化差异。
三是继承人的能力、经历（教育经历、企业外工作经历和企业内工作经历，其中企业内工作经历主要包括从基层做起和导师制）对传承结果的影响。
四是在任者与继承人关系对传承结果的影响。
不同方面的代表性研究详见表2-1。
表2-1 与继承人/子女有关的主要研究议题
美国学者克雷格·E.阿伦诺夫、约翰·L.沃德所著的《家族领导力：培养继任领导者》详细描述了家族企业继任者成长和成熟过程的七个阶段，具体包括态度准备、进入企业、业务开发、领导力开发、选择继任者、交接、下一轮开始。书中描述了培养继任者关键业务技能和领导力技能的方法，为继任者扩展实践深度和宽度提供了可复制的阶梯式路线，并为家族关系的处理和沟通提出了建议。第一领导力中心、北京知行韬略管理咨询有限责任公司董事长沈小滨（2014）认为：在中国，几乎没有一本书，将家族企业的继任者培养方案化；几乎没有一本书，将家族企业如何传承愿景与价值观放在至关重要的位置；几乎没有一本书，将企业的继任者称为“另一类英雄”；几乎没有一本书，只专注于研究继任者在20～40岁如何进入企业，传递好家族的那根接力棒，让先辈从白手起家、好不容易开创的那份家业得以传承！[46]
美国知名的企业战略专家和企业继承转型规划专家安德鲁·基特（Andrew Keyt）通过对世界上一些著名的“富二代”接班人进行了深入采访，其中包括比尔·小瑞格利（箭牌公司）、克里斯蒂·海夫纳（花花公子公司）及约翰·泰森（泰森食品）等，写了专著《从富二代到创二代》，辅导家族企业二代继承人如何领会商业实践实质，如何确立自己在现有财富谱系内的位置，如何领导家族企业适应变化的经济趋势并突破发展，如何规划自己独特路径领导企业走向未来。作者在详细调研的基础上，将“富二代”蜕变成“创二代”的全面挑战进行了系统的归纳分析。全书主要阐述了要实现蜕变的十种素质，即接班人要有正确的心态，要走出前辈阴影，自我突破，要自信，要不怕失败，要能够看到并坚信未来，要坚持学习，要学会照顾和平衡好家庭与企业之间的关系，强调团队精神，要谨慎而大胆决策，要规划好自我。对接班人而言，发出自己的声音、建立自己的愿景、形成自己的风格，并以此赢得公信力，既是现实的需要，又是艰巨的挑战。[47]
（二）国内对家族企业“企二代”的研究
在中国知网上以“篇名”为“企二代”进行搜索，2007～2013年在期刊上共发表23篇论文，2014～2016年居然没有。最多年份是2012年，共有10篇论文发表；其次是2003年，有5篇。发表的期刊主要有《企业研究》7篇，占30.43%，《中国外资》和《北大商业评论》各2篇，各占8.69%。主要内容有：一是关于民企二代接班是民企发展的“拐点”（程继隆，2011）。二是民企二代群体的成长现状（陈鼎、蔡亚萍、樊卓等，2012）。三是民企二代接班透析（程继隆，2010）、如何建立威信（陈小永，2012）、在历练中成长（程继隆，2011）。四是对上市公司的“企二代”进行了探讨（高明华、葛伟，2013）。五是关于民企二代的女掌门问题（程继隆，2009）。六是关于民企二代的领军人物（黄伟，2011）。
在中国知网上以“主题”为“企二代”进行搜索，2005～2016年在报纸上共发表53篇文章。最多年份是2010年，共有15篇文章发表；其次是2007年和2013年，各有6篇；再次是2012年和2016年，各有5篇。其中《中华工商时报》有6篇，为发表该主题最多的报纸。
总体感觉，与现实火热的家族企业二代传承实践相比，我们国内对“企二代”的关注和研究相对还是比较少，无论是在数量上还是质量上都还是一只跛脚。这个“企二代”的群体总体上社会关注度还不是很高。
与这个大环境相比，当然也有些学者还是关注了这个群体，甚至一直在研究，并出版了专著和不少论文。
陈鼎、蔡亚萍（2012）立足我国东南沿海民营经济比较发达的温岭市，采用问卷和访谈相结合的方法对民企二代的思想形态及其行为选择进行研究，对民企二代群体成长中的积极与消极因素进行了分析并进一步提出加强民企二代群体教育培养的对策与建议。[48]
上海财经大学国际工商管理学院教授贺小刚（2012）认为，民企二代已具备成功接棒基础。他指出，随着我国法制建设的完善，企业运作环境越来越趋于公平、有效；家庭结构核心化使家族冲突可以在父辈的干预下低成本地化解掉；民企二代的综合经营能力可能比其父辈更强。[49]
华东师范大学商学院副院长、教授杨蓉（2012）认为，“富二代”能否成功接棒是个体因素、组织因素和环境因素综合作用的结果。个体因素包括在任者和继任者两个对立的方面，而每一方面都涉及许多很细微的因素，如个体素养、心理、经历、教育背景、能力等。组织因素涉及很多方面，除了企业发展、组织文化对接班人的吸引力之外，最重要的是组织的长期接班计划及其实施。现代企业的外部环境是剧烈变动的，又是多元的。这种环境的多元影响和变化，既要求“富二代”子承父业，又吸引“富二代”把眼球投向其他地方。民企二代成功接棒是一个系统工程，各种因素总是相互联系，互相影响，互相博弈，整体性发挥作用。[50]
刘文波（Watson Liu），罗兰贝格管理咨询公司全球监事会成员及全球高级合伙人，在《轻足迹管理：变革时代的领导力》一书中提出了“轻足迹管理”（Light Footprint Management）的概念。他指出在进行轻足迹变革的时候，家族企业要将传承和变革巧妙地结合起来。带领轻足迹变革的企业领袖需要掌握以下七个关键技能：一是自己要成为领袖；二是在领导者与追随者之间找准临界点；三是保持连贯性；四是实现多头领导；五是做有情感的领袖；六是精准把握员工信任度；七是速度，要做敏捷跟上第一名的人。
2016年11月，杭州市委统战部、市工商联联合市新生代企业家联谊会、浙江大学管理学院、乐创会发布了《杭州市新生代企业家发展现状报告：年轻一代崛起的新动力》。该报告以新生代企业家为研究对象，从多角度客观分析了杭州新生代企业家的成长轨迹及面临的问题。通过采用点面结合的调查模式，一方面组织针对杭州市范围内的新生代企业参与问卷调查，通过对问卷返回结果的分析，从面上对新生代企业家的价值理念、管理模式、对企业和行业的综合评价以及对事业的态度等方面做出基本判断，为各个板块的研究提供数据支持；另一方面，选择有代表性的企业，与高管人员和初创人员进行面对面的访谈，听取他们对新生代企业家生存状态的思考。报告指出，新生代企业家对中国经济、浙江经济长期向好的趋势充满信心。54.15%的受访者对中国经济发展持乐观态度；从对当地企业的行政环境进行评价来看，对当地的基础设施建设满意度高达84%；从对当地政府的行为能力和融资环境来看，超过80%的受访者认为地方政府对企业没有过度干预的情况；从融资环境来看，72%的受访者认为从银行贷款时没有或极少支付过规定利率外的额外费用。此外，报告对新生代企业家投资风格、投资领域、自身能力、家族企业传承、社会责任等方面进行了深度解读。报告客观还原和重新审视了新生代企业家的成长状态，了解了新生代企业家在瞬息万变的市场环境中对创业环境、自身价值、企业经营的多维度判断。[51]
在重视家族企业“企二代”方面，全国政协委员、李锦记健康产品集团主席兼行政总裁、无限极（中国）有限公司董事长李惠森先生的努力值得敬佩。2016年3月，全国政协十二届四次会议在北京开幕。李惠森先生提交了《关于对家族企业年轻一代展开调研的建议》的提案。身为企业的第四代成员之一，李惠森先生一直十分关心家族企业的传承和发展问题。他认为，家族企业年轻一代和他们的父辈相比，今天面临着更为复杂的内、外部发展环境。两代人之间由于生活阅历、思想观念、知识结构、价值取向、市场把握能力等方面的不同，极易出现相左的看法进而产生矛盾甚至冲突。李惠森先生认为，家族企业年轻一代作为一个新的社会群体，国家主管部门已意识到对他们培养的重要性、紧迫性和艰巨性，相关部门也围绕家族企业年轻一代开展了许多工作，但由于方式方法传统，加之缺乏相关数据，较难了解这个群体的真实状况，在引导工作中无法满足对方实际需求，收效有限。李惠森先生建议，一是通过统战和工商联系统，展开一次全国性的调研，全面了解和掌握家族企业年轻一代的整体特性。组织专家团队，分析研究这个群体的自身特点、价值取向、成长规律以及在传承等方面遇到的各种问题，最终形成一份可资借鉴的总报告。同时，还可在有代表性的地区，如长三角和珠三角，开展此类调研，形成互为补充的分报告。二是鼓励和支持家族企业研究机构，利用对家族企业年轻一代调研结果，分类量身定制培养内容，根据不同地区、不同行业、不同层次、不同需求，有目的、有步骤地为年轻一代提供可供选择的培训、学习、分享、交流计划。三是在提供培养内容的同时，注重收集和反馈家族企业年轻一代的意见和需求。整合双向资源，对成功传承的家族企业进行剖析，提炼整理出具有中华文化特征的典型案例。四是支持家族企业年轻一代组建健康、自律的学习分享平台。有针对性地开展符合年轻一代企业家需求和特点的活动，创新教育和培养方式。
李惠森先生继2016年通过政协提案，建议开展对全国家族企业年轻一代状况进行调研，2017年更进一步提出对这一群体如何进行有针对性的培养教育。作为李锦记第四代成员的李惠森委员，2017年已经是第十次作为政协委员参加全国“两会”。秉承家族精神，从“治未病”出发，近年来始终关注中国家族企业的发展。他在《关于深化中国家族企业年轻一代培养工作的建议》中提出：第一，国家主管部门应与年轻一代相关的学术机构开展合作，提供支持和进行指导，集合各方优势，对家族企业年轻一代进行全面、权威的大规模调研，获取整体性的大数据，完成具有全局性和定性定量的调研结果，有利于制定和实施相关的政策。第二，国家主管部门应扶持和规范专业的家族企业年轻一代沟通平台。进行信息收集和整理，定期开展培训，从政策等方面给予鼓励和支持，使他们成为政府联系家族企业的沟通桥梁。第三，发现和培养在企业经营、传承发展、创业创新、承担社会责任等方面崭露头角的年轻一代代表性人物，树立示范典型，用成功的事例为其他年轻一代树立标杆，引导他们自我学习、自我教育、自我提升，从而以点带面，为家族企业年轻一代健康成长打造生生不息的优质生态圈。这已是李惠森委员第十次连续提交有关家族企业发展的提案，他认为，李锦记家族是中国数百万家族企业大家庭中的一员，作为大家庭的成员，理应关注家里的事。因此，李锦记家族把促进中国家族企业年轻一代的健康成长和中国家族企业的健康发展，作为自己承担企业社会责任的一种创新。
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[45] 王路：《家族企业代际传承文献综述》，《浙商管理评论》2014年第1辑。
[46] 〔美〕克雷格·E.阿伦诺夫、约翰·L.沃德著《家族领导力：培养继任领导者》，沈小滨、王骏铭译，电子工业出版社，2014，Ⅳ。
[47] 〔美〕安德鲁·基特著《从富二代到创二代》，蜂巢思维译，电子工业出版社，2016。
[48] 陈鼎、蔡亚萍：《“民企二代”群体的成长现状与教育培养路径——基于温岭市“民企二代”调查问卷的分析》，《广东青年职业学院学报》2012年第3期。
[49] 贺小刚：《“民企二代”已具备成功接棒基础》，《文汇报》2012年5月28日，第00B版。
[50] 杨蓉：《“富二代”子承父业还要过三道关》，《文汇报》2012年5月28日，第00B版。
[51] 资料来源：《2016新生代企业家论坛在杭召开并发布新生代企业家蓝皮书》，http：//www.qxzh.zj.cn/details/cedqylyh-9948.html。