集中还是多元：选题开发的不同选择
·于 波·
在出版领域，是坚持图书经营主业，集中一点发展还是兼营多点布局，多元发展，一直是见仁见智。广义看，实践中，不同出版社采用的方式各有不同，利弊得失，各有不同。采用集中图书主业的出版社，首先是专注于书业本身，在产品类别上，一种是定位于某一类图书，如外研社之于外语类图书；一种是定位于多类别图书，如清华社以计算机类图书为主兼顾经管类图书的模式。采用多元经营的出版社，多属于跨业经营，如进入房地产等领域。很多出版集团采用多元经营的策略。狭义看，坚持主业经营的出版社中，一种是集中一个主要市场，做精做细，形成优势，如专攻店面图书，做得好的如中信出版社、一些图书工作室；另一种是多个定位，多种品类经营，教材和店面图书兼营，如机械工业出版社华章公司。本文中分析的是狭义层面。
一、国内出版社的分类
各家出版社也在不同领域形成了品牌或者认知，如清华社的计算机类、外研社的外语类、大百科社的辞书、商务印书馆的名著、人大社的教材。据统计，全国正规出版社有500家左右。2009年8月，新闻出版总署公布了我国首次经营性出版社等级评估情况。至此，全国500家出版社按8大类别分为4个等级，这次历经6年制度研究和全行业摸底调查的等级评估，是中华人民共和国成立以来出版业进行的首次评估，也标志着中国出版企业评估制度正式建立。
该等级评估按照社科、科技、大学、教育、古籍、少儿、美术、文艺等8大类别，将其中的500家经营性出版单位分为4个等级：一级出版单位100家，占20%；二级出版单位175家，占35%；三级出版单位200家，占40%；四级出版单位25家，占5%。其中，新闻出版总署授予前100家出版单位 “全国百佳图书出版单位”的荣誉称号。新闻出版总署出版管理司司长吴尚之说：“前100家出版单位有六大特点：一是社会文化影响力大；二是特色鲜明，品牌响亮；三是重点图书多、获奖图书多、社会贡献大；四是注重人才培养，人员职称结构合理；五是创新能力强；六是资产运营效果好。”[1]
分析一级出版单位，不难看出，它们各具特色。我们人大社和科技、古籍、少儿、美术这四类出版社基本没有竞争产品；同文艺类出版社只有少量竞争产品；同社科、大学、教育类出版社有较多竞争产品。在这三类中，我们人大社的主营教材、学术产品同教育、大学类出版社竞争较多；近年来新兴起的大众类出版物同社科类出版社竞争较多。列入一级出版社的大学出版社有21家，和我社产品相近，存在竞争关系的包括：北京大学出版社、清华大学出版社、东北财经大学出版社、厦门大学出版社、北京师范大学出版社、复旦大学出版社。列入一级出版社的教育类出版社有6家，和我社存在竞争关系的只有高等教育出版社。列入一级出版社的社科类出版社有31家，和我社大众类图书形成竞争关系的包括：中信出版社、生活·读书·新知三联书店、商务印书馆等[2]。在日常工作中，人大社的经管类教材、学术类图书，在选题策划、图书出版及营销中占有明显的优势。从增长势头、规模、品牌影响力等方面看，人大社都力压以上几家竞争出版社。一些优势的学科，人大社占有率更是增长较快。目前我社经管教材码洋在4亿～4﹒5亿元，相较清华社的约1﹒5亿元、北大社的约1亿元、东财社的约8 000万元规模，远超其上。相对来说，我社大众类图书处于起步阶段，社内各部门和合作公司规模相加，总码洋也不足5 000万元，投入人力较多，规模增幅并不是太大，相较中信20亿元码洋的规模，很难形成品牌竞争力。
以上分析让我们不得不思考这样一个问题，面对读者日益多样化的需求，面对市场的不确定性，面对服务的更多精细化要求，面对人力成本的不断增长，我们人大社是继续夯实已有教材优势，还是努力拓展大众出版品牌？是选择集中化经营，还是多元化发展，从而拓展新的蓝海，获得新的成长点？
二、集中和多元战略
熟悉战略管理的人都知道，集中或者多元，本身没有对错，只有是否适合。我们先来看看两种战略的定义。集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效的服务来建立竞争优势的一种战略。集中化战略同低成本战略、差异化战略和最优成本战略的区别在于集中化战略的注意力集中于整体市场的一个细分市场，其他战略则以广大市场为目标。多元化也称为多样化，多样化战略按产品之间的关系和收入比例可以分为相关多样化和非相关多样化；按技术与市场的关联程度又可以分为同心多样化、水平多样化和复合多样化。（1）相关多样化战略就是向具有相关的技术或相关市场的领域扩张。（2）非相关多样化战略即向与本企业原有行业完全不相关的行业扩张。（3）同心多样化战略是以企业现有的设备和技术能力为基础，发展与现有产品或劳务不同的新产品或劳务。（4）水平多样化战略即利用不同技术在同一市场面进行扩张。（5）复合多样化战略是指通过合并、收买其他企业或合股经营等形式来增加与现有产品或劳务不同的新产品或新劳务的一种战略。
总之，集中化战略或多元化战略没有优劣之分，不论集中化经营或多元化经营，只要符合企业的发展要求，就是好的战略，只有符合自身需要的，才是正确的选择。
三、人大社的情况
我们来看看人大社的情况。2017年人大社总发货码洋10亿元。目前的人员结构是，全社共有人员550人左右，数字出版70人，传统出版480人。其中，编辑部门200人，占40%；发行销售部门200人，占40%；行政人员80人，占20%。编辑部又涉及人文、经管、外语、考试、法律、教育 （本科以下）等学科领域。以经管类图书为例。经济、管理类图书总规模码洋4亿元，总动销品种4 500个，年出书450种，人员规模70人左右。服务的二级学科包括：经济学、金融学、工商管理学、公共管理学、财务管理学、会计学、物流学、旅游学。可以看出，经济、管理类图书码洋占全社的40%，人力投入占全社的20%，人力运营形成的规模效率相对较高。从分管学科看，学科较多，且多为发展增长中的学科，需要投入人力维护和经营。可以说，每一个学科都是需要精细化运作和投入，且预期能够产生较大回报的。但从目前的情况看，各学科投入人力有限，仅勉强维持正常工作，新拓展的工作很难加大力度投入。导致很难形成更大的增长，错失了近几年市场较好的发展时机。
从整体上看，人大社选择的是集中化战略，所有的业务模块都基于图书及图书衍生的数字出版市场，近十年来，处于持续增长发展的态势，在出版领域也形成了读者认知的品牌和影响力。具体来看，人大社在图书产品定位下，产品线较细，进入了人文社科、少儿及部分理工科类。从市场定位看，除仍持续经营教材、学术类产品外，近年来，也在尝试非教材类产品，包括店面书和少儿图书。可以看出，有些尝试带来了新的增长，有些尝试属于不相关多元化，社会影响和经济利益皆不明显。从管理风险角度，分散经营可以部分分散风险，但会带来人力、财力的分散投入，前面已对人大社人力配置进行了分析，在目前的人力配置下，很难说做到了最便利配置。是否可以做得更好，人力规模效益更大，还要进行时间及具体数据上的评判。我们都知道，万科王石一直坚持万科的集中发展，以其财力而言，进入多领域拓展是完全有机会的，但王石始终坚持房地产及相关服务领域，从保持品牌和品质的角度看，万科是成功的。它也成为行业的标杆和品质的保证。平移到出版领域，我们人大社关注社会效益，关注经济效益，为读者着想，但真正落到具体产品上，我们的产品是否能实现这些目标？
四、一些建议
在市场中，我们常常想抓住每个机会点，这样也可能有所获益，但不会最优。很多时候，舍更不易做到。陈春花教授在 《我所提倡的管理观》一文中说：“企业的绩效包含着效益和效率两方面的内容。对于一个企业来说，我们需要有好的效益的同时又需要用最快的时间达成这个结果。无论你采用何种管理形式和管理行为，只要是能够产生绩效的，我们就认为是有效的管理行为和管理形式……管理要为经营服务，当一个企业在经营上选择薄利多销时，管理上就要选择成本管理；在经营上选择一分钱一分货时，就要做品质和品牌管理。”多元还是集中，本身并没有对错，而是哪种更适合。战略无论怎样，都是服务于管理和经营的。马化腾在拓展新业务时都会自问：这个新业务是不是自己擅长的，如果不做客户会损失什么，如果做了自己能保持多大的优势？我们可以感受到专注于优势的一种态度。
基于此，建议我们的管理者：（1）重新审视我们的战略、目标和价值，对自己重新进行认识和定位，同时，让企业中的每个人明确目标和定位。（2）根据定位，选择战略。或者集中或者多元，或者领先或者跟随，主战略要明确。（3）根据战略确定战术和人员配置。（4）过程监控和实时调整。（5）配套的绩效考核。真正的危机从来不会从外部袭来，丢掉了一个企业的核心，危机才会到来。如果要成为我们想成为的企业，我们就必须向着目标努力，做正确的事远比正确地做事更要紧，一开始必须选择正确，只有这样，才可能也才有机会实现目标。
注释
[1]http：//finance．sina．com．cn/roll/20090811/00033002290．shtml．
[2]https：//zhidao．baidu．com/question/1115057668060375659．html．