应该扪心自问哪些问题

我已经提炼出这个方法的精华，并把它简化成7个基本探询类型。根据我的经验，这些都是能在商界与非营利组织领导者之间产生共鸣的问题。在接下来的各章节中，我会一一呈现这7种类型的关键问题，以及讨论架构出这些问题的思维模式，而非直接在书中给出答案。

尽管你也许自认为很了解你自己和你的公司，你仍会发现需要大量额外的提问及反馈，才能充分解决这些问题。此外，我想你应该会发现这些问题是层层架构起来的；换句话说，一旦解决了第一层的问题，接下来要攻破后续问题就会简单得多。

下面是依序列出的章节焦点：

设定愿景与要务

这是你的企业的根基。清晰说明公司愿景并认清随之而来的优先要务是很重要的，而且必须使公司全体人员和重要客户都能了解上述愿景和要务。当业务开始举步维艰，问题经常来自众人对公司愿景及要务的疑虑。在本章中，我们将讨论“愿景”——愿景的重要性及如何打造或重新打造你的愿景。此外，我们将从多个层面入手，找出有哪些可管理的优先要务，反过来，这份要务清单将会助你一臂之力，使你达成目标，施展抱负。

时间管理

你知道自己是怎么利用时间的吗？你利用时间的方式与你的愿景及优先要务是否相符呢？很多出于好意的领导者常常都完全没有意识到，如果手边时间和优先要务没能好好匹配，将会付出很大的代价。这一章将讨论时间与要务的错误结合及其导致的代价；并提供特定的方法，确保你能精确地掌控时间，把时间分给最重要的优先要务。

给予反馈，接受反馈

一旦你建立了清晰的愿景与要务，想要达成目标，有效的指导就是不可或缺的工具。尽管大多数领导者都知道这点，许多人仍未给下属提供有效的指导，而这种指导是确保员工表现优秀的关键。不仅如此，很多领导者自己也没得到应有的关键指导。在本章中，我将讨论关于人才管理的若干陷阱和误区。此外，我们也将探索其他有关指导与被指导的核心问题，并评述其他几种替代方法。

接班规划与工作授权

你身边有尽心栽培的重点人才吗？你充实这个人才库的方式，是否从某种程度上也在打造你的企业？你是否有意识地把关键任务交给这些专业人才负责呢？本章中要解决的，是领导者想要打造与发展人力资本时应该提出的几个核心问题。我们也将讨论将特定任务授权给他人的重要性，如此一来，你才有多余的精力和时间投入企业的关键要务。

为你的团队把脉，做出相应调整

你的企业设计和领导方法现在还能满足业务发展的需求吗？你追求的方法是不是只能满足一时需求，接着就得赶紧更新、修正甚至废弃整个方法？你如何通过流程的建构、跳出工作情境的局限、拓宽视野，来解决这些问题？我们将处理领导者必须面对的一些艰难议题，以及如果他们想持续保持成功的话，该怎么有效解决这些问题。

领导者要成为团队的典范

你的行动远胜过言语。你对于自己和下属的行为传达出的信息，都了然于心吗？你和你的下属会不会言行不一致？很多刚刚崭露头角的领导者，甚至一些资深领导，都没能理解他们的行动会对下属和重要客户产生何等影响。我们将在本章探讨成为众人典范究竟是什么意思，并且讨论若领导者想成为公司中的有力典范，该提出哪些重要问题。

发挥你的潜能

你了解自己的能力、弱点和热情在哪儿吗？你有没有营造出一种让下属能充分发挥潜能的学习环境？你会不会鼓励直言辩论的风气？你有没有努力创建出公正与公平的企业文化？如果没有，这些不足会对你的公司及其表现产生什么影响？我们将在本章中探讨如何充分了解自己，如何发挥出自己最好的一面，并且将这种思维模式也植入你的下属心中。我会提出几个具体技巧，帮助你在此重要议题上有所进展。

当你阅读每一章节时，你会发现这些方法首先是为了帮助你更加了解你自己和你的公司而设计的。而从长远来看，这些方法则有着更重要的目的，就是帮助你走上定期探询之路：以富有成效的方式架构出议题，退后一步了解议题，得出洞见，再根据这些洞见采取行动。唯有如此，才能成功往前迈进。在本书的最后一章，我们将讨论如何让这种方法成为你领导活动中的常规部分。