致谢
出版本书的灵感源自我多次向芬兰国内外的人分享有关“诺基亚转型”的故事。诺基亚转型的故事引起了几乎所有听众的共鸣。听众中既有致力研究商业案例的学术组织，又有热衷于对趣闻逸事进行报道的媒体记者，还有那些曾经为诺基亚奋斗过的和当下正在努力的诺基亚人，也有对我们的经验教训兴趣盎然的首席执行官和董事长，以及许多其他团体。在几乎所有的场合中都会有听众向我提议，“你应该写本书。”
让我下定决心着手准备本书的一个主要原因是诺基亚的故事本身就值得称颂。每当有人问我“哦！诺基亚还在吗？我以为你们已经被微软收购了呢”时，我就感到很痛心。
在诺基亚转型的这段岁月里，我学到了很多东西，也希望能将其中的一些经验分享出来。
想要学有所获总是需要理智上的坦诚，而坦诚有时难免会令人感到痛苦。从企业文化的角度而言，与学习型企业文化相对立的是一种“非学习型”的企业文化。在这种企业文化中，人们报喜不报忧，领导者的破坏行为被纵容，探索尝试也被扼杀，因为在“非学习型”的企业文化中，失败让人反感，且会遭到惩罚。
承认诺基亚曾出现过许多上述情况，对我来说并非易事。对诺基亚转型过程中曾经发生的某些细节避而不谈，对我来说肯定会容易得多。然而，这层窗户纸必须被捅破。如果我们不能诚心实意地谈及往事，就无法从挫败中吸取教训。如果我们不能对自己的经历直言不讳，就无法帮助别人避免重蹈覆辙。如果我们不能进行自我批判，也就永远无法建立一种具有竞争力，且生生不息、可持续发展的企业文化。最后，同样重要的是，我们不能在记载一家企业的历史时，刻意地去掩盖某些关键事件和事实的真相。
我希望找到最佳的平衡点，既保持坦诚，同时也尽量避免提及某些人。那些人对我们企业文化上存在的缺陷，以及在决策上的失误难辞其咎。尽管我已经意识到我所描述的一些事件或许对当事人来说相当敏感，但我的初衷绝不是中伤他人。如果我伤害了任何人的感情，我对此深表歉意。
然而，哪怕只有一家企业能因为本书中所分享的经历而被挽救，那么我们为这本书所做的一切努力就都值得。如果一些董事会和管理团队能够因此更加紧密地配合，更有成效地合作，那就没有辜负我们通过本书来分享经验所付出的努力。如果一些大型企业能够因此变得更富有创业精神，那也就达到了我梦寐以求的结果。如果一些小型初创公司可以学会以一种更为系统化的方式去规划未来，那么本书就给商业世界带来了改变。
书中所涉及的观点都出自本人，我对书中的内容完全负责。我所记述的一切全部基于本人的亲身经历，此外有数十人为书中的内容进行了详尽的核查。在此我对参与其中的各位，表示由衷的感谢，但我相信书中仍不免有纰漏之处（但愿只是一些小的瑕疵）。
在我称赞那些为诺基亚转型付出了巨大努力的人，以及为本书做出贡献的人之前，我必须对一个语法问题进行澄清。这个有趣的语法问题源自我个人的商业理念。在本书的初稿中，有时我会用“它”或者“他们”两种不同的称呼来指代某家公司。这很显然是前后不一致的，甚至会令读者感到困惑。在我们的编辑指出这一点后，我意识到，我和我的同事一直使用“它”来指代我们不太了解的那些公司，而如果那些企业的管理团队与我相识，我则会使用“他们”来称呼这类公司。
我钟情于商业是因为这其中完全是人与人之间的互动。公司之间无“商”可言，真正言“商”的是参与其中的人（“人工智能”或许正开始成为一个例外，在后面的章节里，我会更多地提及“人工智能”）。
既然我认识微软的决策者，那么把微软写成“它”似乎显得不太尊重。而当我知道是史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）和他的团队在做思考与决策后，那就更不能写成“‘它’接受了我们的条款”，而应该用“‘他们’接受了我们的条款”来描写。
我们曾经尝试全部使用“它”，或者全部使用“他们”来保持文中语法上的前后一致，但结果显得不太自然，最后又恢复到原来的写法。现在，你已经理解了这两个代词背后的指代逻辑，我希望你能够接受“它”和“他们”在本书中不一致的用法。
当我们自己动手第一次做某件事时，总是会有所收获，这也包括准备这篇致谢。以前读到其他作者在“致谢”里感谢每个人时，我总是会忍俊不禁，好像这些被提及的人刚刚获得了奥斯卡奖一样。现在，我能理解这一点了，因为在诺基亚转型的故事中，有太多人值得提及和感谢，但是加上这么多名字会降低书的可读性。诺基亚的故事里有数不胜数的无名英雄，他们在最艰难的条件下，年复一年地坚持着，始终保持着幽默风趣，并且依然能够不畏风险、勇于创新。我无法列出你们所有人的名字，对于书中未曾提及的人，能与你们共事是我莫大的荣幸。
诺基亚转型的过程中凝聚了许多人的努力与心血。在读完这个故事后，你或许会觉得我以一人之力力挽狂澜，但事实并非如此。让人遗憾的是，人们总是倾向于把是非成败都归结于个人。下列诸位的各种积极贡献都应该给予称赞。
感谢（排序半随机）路易丝·彭特兰（Louise Pentland）、斯蒂芬·埃洛普（Stephen Elop）、扬内·拉克索（Janne Laakso）、斯科特·辛普森（Scott Simpson）、蒂莫·托伊卡宁（Timo Toikkanen）、乔·哈洛（Jo Harlow）、康培凯（Olli-Pekka Kallasvuo）、凯·奥伊斯塔莫（Kai Oistaemoe）、蒂莫·伊哈莫蒂拉（Timo Ihamuotila）、迈亚·泰米（Maija Taimi）、亨利·蒂里（Henry Tirri）、里卡·蒂耶阿霍（Riikka Tieaho）、尤哈·埃克雷斯（Juha Akras）、泰罗·奥扬佩雷（Tero Ojanperae）、尤哈·普特基兰塔（Juha Putkiranta），马尔科·阿赫蒂萨里（Marko Ahtisaari）、克里斯蒂安·普罗拉（Kristian Pullola）、扬内·韦斯托拉（Janne Vestola）、亚尔莫·库里（Jarmo Kurri）、马库斯·博斯（Marcus Boser）、加里·韦斯（Gary Weiss）、拉杰夫·苏立（Rajeev Suri）、汉斯-于尔根·比尔（Hans-Juergen Bill）、玛丽亚·瓦塞罗纳（Maria Varsellona）、马克·鲁昂内（Marc Rouanne）、巴西尔·阿尔万（Basil Alwan）、巴斯卡尔·高蒂（Bhaskar Gorti）、费德里科·吉伦（Federico Guillen）、马库斯·韦尔登（Marcus Weldon）、卡尔林·布瓦克（Kathrin Buvac）、巴里·弗伦奇（Barry French）、周德翰（Ashish Chowdhary）、亨利·泰尔沃宁（Henri Tervonen）、明娜·艾拉（Minna Aila）、迈克尔·戴利（Michael Daly）、尤西·科斯基宁（Jussi Koskinen）、埃尔西·希拉里（Elsi Hilari）、图卡·塞佩（Tuukka Seppae）、史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）、布拉德·史密斯（Brad Smith）、菲利普·加缪（Philippe Camus）、蒂莫·拉皮（Timo Lappi）、托德·舒斯特（Todd Schuster）、唐亚·迪克森（Donya Dickerson），以及其他我曾有幸共事过的许多优秀的人。
感谢我的董事会同仁（大体上按资历排序）：本特·霍尔姆斯特伦（Bengt Holmstroem）、玛乔丽·斯卡迪诺（Marjorie Scardino）、凯约·苏伊拉（Keijo Suila）、格奥尔格·埃恩罗特（Georg Ehrnrooth）、孔翰宁（Henning Kagermann）、黑尔格·伦德（Helge Lund）、卡里·斯塔迪格（Kari Stadigh）、康佑坤（Jouko Karvinen）、布鲁斯·布朗（Bruce Brown）、贝齐·内尔森（Betsey Nelson）、琼·蒙蒂（Jean Monty）、奥利维尔·皮乌（Olivier Piou）、路易斯·休斯（Louis Hughes）、爱德华·科泽尔（Edward Kozel）、珍妮特·霍兰（Jeanette Horan）、萨里·巴尔德奥夫（Sari Baldauf）等。
我也要感谢“芬氏安全”（F-Secure）的所有“伙伴”，是你们让我懂得了什么是企业家精神。
特别感谢这些年里我的助理伊尔玛·霍蒂宁（Irma Huotinen）。没有她的帮助，我根本不可能完成这本书。
我和凯瑟琳·弗雷德曼（Catherine Fredman）携手撰写了本书。她认为，就算没有她的参与，我也可以完成这本书。但那将会是一本面目全非，在各方面都会相形见绌的书。谢谢凯瑟琳，感谢你的合作以及与你在这一路上的欢声笑语。
最重要的是，谢谢你们，凯苏（Kaisu）、内拉（Nella）、米科（Mikko）和杰西（Jesse）。