导读自由落体般坠落危崖之边

我们手机业务的营收几乎像自由落体般在坠落，投资者开始把诺基亚的股票归为“垃圾股”，甚至连媒体也在猜测诺基亚何时会破产。

在2012年5月3日举行的诺基亚年度股东大会上，我正式当选为董事长。在我的职业生涯里，我曾组织过多次新闻发布会，也接受过数百次媒体采访。而这次的新闻发布会却与以往不同。虽然我的大脑做出了理性的判断，认为自己能够应付这一切，但身体却不听使唤。当走进会议厅时，我居然发现双膝在颤抖。

这不禁让我回想起2008年，我第一次参加诺基亚年度股东大会的经历。那次会议也是在芬兰最大的会展中心——赫尔辛基会展中心举行。当时，董事会成员坐着由私人司机驾驶的豪华专车先后抵达。摄像师与摄影记者们蜂拥而至，疯狂地按着快门，那种感觉就像我们刚刚在冰球世界杯上击败了俄罗斯队，然后又捧回一项诺贝尔奖。成千上万的人挤满了会场。

在2008年时，诺基亚独步天下、笑傲江湖。自20世纪90年代末，诺基亚从一家名不见经传的公司，发展成为行业巨擘。手机行业，在当时是最热门的新兴领域。诺基亚的手机具备尖端的技术和炫酷的设计，吸引着全世界的消费者争相购买。时至2000年，诺基亚的年营收在芬兰国内生产总值中所占的比例已经达到惊人的4%，并给芬兰带来了21%的出口总额，而诺基亚的年利润更是相当于所有其他芬兰公司的利润总和。

在传奇首席执行官约玛·奥利拉（Jorma Ollila）的领导下，诺基亚比丰田、迪士尼或麦当劳拥有更强的全球品牌认知度。一位分析师曾表示：“诺基亚在移动领域的地位，不亚于舒洁在纸巾业中所处的位置。”《时代周刊》杂志在2001年5月的一篇文章中也曾提到：“自从芬兰的桑拿浴问世以来，芬兰人还从未生产出其他像诺基亚手机这样备受欢迎的产品。”

年复一年，报纸和杂志上的文章总是把诺基亚称为推动“芬兰奇迹”的“技术神童”，而商界大师更是对“诺基亚模式”赞不绝口。诺基亚的发展看似势不可当。2008年5月，当我第一次参加诺基亚年度股东大会时，诺基亚在全球智能手机市场所占据的份额正好过半。

更重要的是，诺基亚塑造了芬兰的全球形象，以及芬兰人的自我认知。诺基亚向全世界展示了芬兰人的睿智与品位。当我受邀加入诺基亚的董事会时，我对有幸成为这耀眼光环中的一员而兴奋不已。

然而，到了2012年，赫尔辛基会展中心的气氛，却已变得昏暗阴沉。

2007年6月，苹果公司推出了iPhone。由于诺基亚在当时仍然如日中天，所以实际上，诺基亚并没有准备去和苹果的触摸屏智能手机一较高下。这并不是一个技术实力的问题：诺基亚的智能手机比iPhone功能更加丰富，而且披着一身锃亮的手机外壳。此手机光滑而又坚固，可以一下子插入衬衣口袋，也可以让机主们自毫地吹嘘，即便是在倒车时，不小心碾压了自己心爱的诺基亚手机，它依然毫发无损，可以继续使用。即便在2008年，苹果推出了改进的iPhone，谷歌推出了安卓（Android）操作系统，黑莓公司（RIM）也凭借黑莓手机（BlackBerry）遥遥领先，对彼时的诺基亚来说，完全可以轻松地去应对竞争对手们在技术上的各种挑战。

但诺基亚却并没有对此做出任何回应。日复一日，年复一年，我们错失了一个又一个机会。虽然我们在行业里仍然声名显赫，但我逐渐意识到，有种莫名的力量成了我们的羁绊，让我们无法对全新的竞争态势做出合理的应对。

在董事会里，我也经历着自我转变。起初对诺基亚不切实际的崇拜逐渐被疑问和困惑所取代，并进一步产生了怀疑。苹果和谷歌不断地在市场上攻城略地，其市场份额在不断地增长，同时也在吸引着最优秀的人才，并对未来展开投资，而相比之下，诺基亚的市场份额却持续地萎缩，裁员与投资缩减也如影随形。然而，在董事会会议上，大家很少协调一致地、系统性地去剖析诺基亚屡次落后于竞争对手的根本原因。对于寻找新的出路，或者找寻那些勇于挺身而出的领导者这类话题，大家在会议上也鲜有讨论。关于公司战略的一些担忧没有受到严肃对待，而替代方案也未曾被分析，至少在董事会的会议上不曾被提及。当我试图引导人们去讨论上述话题时，我的这些尝试则被完全忽视。

难道一家顶尖公司的董事会就是如此运作的吗？我不认为董事会的这种作为已经是尽了我们最大的努力。

但是，随着危机的加剧，诺基亚人对管理预测的信心消耗殆尽，诺基亚的业绩逐渐恶化。我的情绪也开始从怀疑变成了沮丧，并对此越发恐惧。

诺基亚为什么无法做出反应呢？大量的证据已经明确显示出公司在根本性的问题上出了错，难道诺基亚的领导者不能接受这些事实吗？还是他们难以启齿，或者根本就是充耳不闻？

就我个人而言，作为董事会中资历最浅的董事成员，我几乎感到一种生理上的痛苦，因为我既没有资格，也没有权威去推动大家展开一次特别调查。我指的是那种系统性的、基于事实的深入调查，这样才能够了解问题的来龙去脉，并找出造成这些问题的真正原因，而后者则更为重要。董事会既没有预见也搞不清楚现状，完全不了解问题究竟出在哪里，也没有采取任何行动来改变这一现状。

在我加入董事会的四年里，我目睹公司的市值缩水了90%以上。在2012年的那个春天，我们接连在两个季度里发布了两次盈利预警。仅在2012年上半年，我们的营业亏损就已经超过了20亿欧元，我们的手机业务营收几乎像自由落体般在坠落。在裁掉一万名员工后，仅过了一年，我们又要计划另一轮让人痛苦的减员，这将是公司历史上规模最大的一次。我们的股价更是惨不忍睹，从我加入董事会时的28美元，跌至不足3美元。

2008年度股东大会上的那种热情奉迎，已演变成了2012年度大会上的一种势不两立。不仅公司的各级员工感到沮丧、焦虑、胆战心惊，我们的主要投资者也开始将诺基亚的股票归为“垃圾股”的类别，甚至连媒体都在猜测诺基亚何时会破产。

作为董事会的一员，或许我该为诺基亚的失败承担部分责任。而现在，作为新任董事长，我对接下来将要发生的一切，有着不可推卸的责任。

我突然意识到自己竟然肩负如此重任。因为从那一刻起，面对每一个人，尤其是我的芬兰同胞们，我将代表着诺基亚，芬兰的国家形象。如果诺基亚的情况变得更加不可收拾，我将永远背负骂名、受国人谴责。

我是如何身陷这一乱局的？诺基亚又是如何得以绝处逢生的？

本书会揭开诺基亚的一段往事，关于它的生死存亡和它激荡起伏的重塑与复兴。有些人认为，诺基亚也会同摩托罗拉、黑莓以及其他一些昔日闪亮的科技巨星一样，步其后尘，湮没在历史的长河中。对这些人，我终于可以说：“昨非今是，大谬不然。”时至今日，在蓬勃发展的全球数字通信基础设施市场上，诺基亚已经成为其中的两大顶尖企业之一。从2012年到2016年的四年间，我们的市值暴涨了20多倍，增长速度甚至超过许多雄心勃勃的初创企业。

诺基亚的企业文化也发生了翻天覆地的变化。在今天近10万的诺基亚人中，只有不到1%的人持有2012年的诺基亚员工卡，整个诺基亚焕然一新。

在我的一生中，我一直都是一名创业者。我认为任何组织，无论大小，为了适应当今风云变幻的世界，唯一的方式就是去拥抱创业式思维。在我加入诺基亚董事会之前，我在F-Secure担任了18年的首席执行官，这段经历使得我的一些想法得以锤炼，我称之为“创业式领导力”。其内涵就是，你要知道，成为一名创业式领导者意味着什么，以及无论人们是在执掌一家大公司还是管理一家小公司，如何让这些人展现出“创业式领导力”的品质。

在诺基亚，“创业式领导力”的准则就像是我们穿越风浪时的指南针，帮助我们在人心惶惶时，做出理性的应对，而如今“创业式领导力”依然继续指引着诺基亚前进的方向。在挽救公司的交易谈判过程中，这些准则确保了我和管理团队能够按照既定的线路航行；在诺基亚重塑复兴的征途上，这些准则也一直引导着这个伤痕累累的企业度过危难。在重塑的过程中，我们面向未来提出了全新的愿景，构建了实现该愿景所需的战略，针对战略选择了恰当的组织架构，并甄选出最适合的首席执行官和管理团队，而且最终也确立了我们所期待的资本结构。

与此同时，在传统的做法让我们受挫失败之际，“创业式领导力”的准则却能够让我们保持足够的灵活性，从而可以持续地去适应各种变化。“创业式领导力”就是要对你可用的资源认真地做出评估并物尽其用，以此提升公司的业绩与竞争力。这就是为什么在诺基亚大规模的重组过程中，虽然我亲力亲为，兼任了八个月的首席执行官之职，或许还可以继续留任，但我并未恋栈。我意识到自己并非未来新公司首席执行官的最佳人选。事实上，诺基亚的现任首席执行官是一个更好的选择。

“创业式领导力”是一个学习的过程，要把每一场挑战、每一个问题，以及每一个坏消息都看作进行自我学习与提高的机会，我因此受益匪浅。

透过这家全球巨头成功耀眼的光芒，我学会了找出其倾覆的种种迹象。我学会了如果能够偏执到凡事都能为最坏情况做打算，就能做到乐观地去面对各种机遇。特别是在错综复杂的局势下，我学会了“信任”就像润滑油一样，可以让事情进展得更顺利，又恰似黏合剂，会把所有事情都凝聚在一起。我学会了“担当”就如同“信任”，需要不断地去进行巩固。我同样学会了一旦你通过“创业式领导力”的经验教训构建起坚实的基础，就能鼓足勇气，志存高远，拥抱梦想，或许你的梦想应该要比你想象的还要更远大。

我学会了用切合实际的技巧与策略，去践行我所获得的经验。

我还学会了什么是幸运。我们得到上天太多的眷顾，对此应该永远铭记于心。这是在我作为企业家的生涯中，独特的一段时光。我们进行了一连串的重大决策，推进了三笔巨额交易，包括将诺基亚的手机业务出售给微软，买断诺基亚西门子通信（NSN）的全部股权，以及收购阿尔卡特-朗讯。就算我能当一回“事后诸葛亮”，我也不会以任何一种更好的方式改变上述任何一项决定。我很少这样说，但我确信自己以后不会再有如此这般的经历了。

我甚至比以前更加偏执了。因为我们越是偏执，就会越努力地让概率曲线的天平，继续向有利于我们的一侧倾斜，我们也会因此变得更加乐观。

并不是每个企业都会遇到诺基亚的这些错综复杂、关乎存亡的情况。但是我可以保证，每个领导者都会面对很多扑朔迷离、不可预知的挑战。无论你是管理一个团队，还是负责一个部门，无论你是领导一家小规模的公司，还是执掌一家国际化的大企业，无论你是正在领导一家初创公司，还是掌控自己一个人的生意，无论你是在支撑着一项触礁搁浅的业务，还是正在打拼一番扬帆起航的事业，我所分享的经验教训都将有助于塑造你的预见力，拓展你的选择空间。如果有必要，也能帮助你重塑自我、再造你的组织，从而使你能够重新焕发生机，无惧未来的艰难险阻。