2.1 土狼思维：创业与生存本能
华为作为“一穷二白”的民营创业公司，既没有政府的扶持，也没有雄厚的资金实力，更没有先进的技术，连去银行贷款都要看银行的脸色，它在创业初期遇到的困难可想而知。因此，华为要生存下来，就不得不像许多民营企业一样，推崇野蛮生长。先让企业活下来，这是当时许多企业所面临的问题。
1．野蛮生长与土狼式进取
创业初期，华为面临着无比严峻的生存环境，为了在跨国巨头的夹缝中求得生存，从军队转业、又熟读毛泽东著作的任正非也将毛泽东的许多思想和理论运用到创办华为上。华为先从国外通信巨头当时无暇顾及的三线城市作为突破口，利用毛泽东“农村包围城市”的军事哲学思想，很快，华为便尝到了甜头，抢占了市场份额，也终于生存了下来。
华为推行的员工全员持股制，也颇有“土狼思维”。员工持股当然是像西方企业学习的，不过华为的全员持股制特殊的地方在于，华为给员工的股权通常会高于员工的奖金，只分一部份红。比如说，今年给某员工10万股，只有其中50%能分红，第二年给5万分红，如果员工把本金和5万分红拿走，企业现金流肯定吃紧；但华为可能给该员工20万股，员工没那么多钱买那么多股，怎么办呢？借钱或者贷款。到了第三年，又有50%的分红，华为可能又给这个员工40万股，员工自然就舍不得离开公司了。这种方式既把人才留住了，又实现了内部融资。当然，这些都是当时特殊环境下的特殊做法，今天再这样做就是非法集资了。
华为之所以能生存下来，成为世界一流的通信设备供应商，依靠的并不仅仅是所谓的“狼性精神”，而是逐渐建立了自己的文化和价值观体系。任正非深知，一个企业要长远发展下去，就必须有自己的追求和理想，而这些追求和理想就体现在华为的文化中，更具体地来说，是体现在一些脍炙人口的口号中。
比如研发人员提出“板凳要坐十年冷”；比如某篇文章提出“质量是我们的自尊心”，后来被写进了《华为公司基本法》；比如“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，这是市场部的口号，也被写入了《华为公司基本法》；比如“狭路相逢勇者胜”，也是华为人经常讲的；比如“是太阳总会升起，是金子总会发光的”；比如“烧不死的鸟是凤凰”主要指的是干部的竞争上岗，干部要能上能下；比如“绝不让雷锋穿破袜子”等。这些口号有的是针对研发，有的是针对营销，有的是针对生产，有的是针对新员工和行政部门等。通过这些朴素有力的口号，加强了员工对华为的归属感，增强了华为内部的凝聚力。其实，许多企业都有自己的口号，但为什么没有形成自己的企业文化呢？这是因为他们的口号太大、太虚，难以深入员工的内心。华为这些口号则不同，都是很朴素很简单的话，也很接地气，让员工觉得这是和自己切身相关的，接受起来也很容易。另外非常重要的一点，华为人不是光喊口号，而是切实按口号去做的。
2．任总是一个很好的鼓动家
任正非说：“天行健，君子以自强不息。所有的干部一定要像克劳塞维茨所形容的高级将领那样，在无尽的黑暗中，鼓舞精神，激励斗志。大家鼓舞士气，引吭高歌，最后活下来的可能就是华为。”
在任正非看来，领导者应该是周围人的榜样，能够时刻做出表率，同时也能鼓舞队伍的士气，有榜样的力量和精神的感召力，团结、激励周围的人。
1993年，在上海交大当老师的刘平作为软件工程师进入华为。他对任正非的人格魅力和领导力的认识相当深刻。那时华为研发人员经常加班加点，半夜两三点才下班是常有的事，任正非经常到研发组去，和研发人员聊天，有时晚上还请他们吃夜宵。刘平回忆说：“任总真的很会鼓动员工，不是说那种漂亮的空话，而是很具体很形象。任正非喜欢郑宝用，在公开场合逢人就说‘阿宝是一千年才出一个的天才’，他也很看重李一男，把李一男称为‘红孩儿’。”
任正非经常对华为的年轻员工说：“你们要树立起远大志向，有的人会说，我考评要拿A，我要当主管，那都不是远大志向。什么是远大志向？就是做世界上排得上名次的专家、学者和商人，那才是远大志向。你们去看看市场部，他们动不动就称自己是‘国际营销专家’，是不是真的姑且不论，首先你得有这个志向，然后按照这个标准去做。”在任正非看来，华为的希望寄托在年轻人身上，华为公司实际上也是个年轻的公司，年轻就要充满希望，要有大的目标。
为了鼓励员工树立远大志向，不断在工作中提升自我，实现自己的理想，任正非讲过这样一个故事：50年前有两个青年在抬石头修教堂，一个智者问他们：“你们在干什么？”一个青年告诉他“我在抬石头”；另外一个青年则说“我在修教堂”。50年过去以后，智者再次来到这里，发现说“抬石头”的人还在抬石头，说“修教堂”的人已成了哲学家。任正非指出，华为瞄准了一个发展的大目标，做的事情虽是天天在搬砖头、搬石头，但是总目标是为了提升华为的核心竞争力。所以华为每天都在修教堂，50年后可能就修成了，华为人就成了哲学家、企业家和管理者。
任正非并不只会说一些漂亮的空话，他非常重视每个员工的物质条件和生活状况，经历过“三年灾害”的任正非相当清楚改善物质条件对员工有着多么大的吸引力。除了给员工很高的工资，华为在其他方面也努力给员工营造一种家的感觉，例如：华为的食堂早、中、晚饭菜都很丰盛，晚上9点后还有免费的夜宵，周末也是如此；在公司里还有洗澡和看电视的地方，大厅摆着乒乓球桌，员工休息时可以打球。所有的这些都是为了保障员工能全力投入到工作中去。
3．不惜一切代价拿下猎物
创立初期，华为为了与跨国公司争夺市场，把自己的产品卖出去，丝毫不吝投入，甚至不计成本，其中最常见的就是“人海战术”。
在黑龙江，华为与瑞典通信巨头爱立信“血战”。华为派出的技术人员数量是爱立信的十多倍，在每个县电信局展开“肉搏战”。哪里出问题，华为人立即赶到现场，解决客户的问题。就这样，华为凭借着不计成本的战术，从跨国巨头手中抢下了一个个客户。
1992年，华为的C&C08交换机研发成功。产品虽研发出来了，怎么卖给客户呢？华为采取的是最笨的办法，一个县一个县去跑。当时的营销负责人李杰立下了“军令状”——一年跑遍500个县。其实刚加入华为两年的李杰心里也完全没底，但既然立下了“军令状”，只能硬着头皮上。于是，李杰带着市场部10多个人开着公司配备的两辆进口奥迪和六辆三菱吉普，从深圳出发，逐一去跑各地的县邮电局，推广华为刚研发成功的局用交换机。最后华为市场部实际上是用了近两年时间，才跑遍500个县，拿回来的客户资料堆了几尺厚。任正非形象地将其形容为“华为的长征”，跑了500个县的市场部员工为“红军”。这大概是全球通信制造史上绝无仅有的事例，甚至惊动了时任邮电部部长的吴基传，他在邮电部的大会上，要求干部们学习华为。
任正非曾经动情地说：“华为是没有多少资本的公司，发展都是靠市场部一步一个脚印跑出来的。市场部‘胜则举杯相庆，败则拼死相救’的精神，不知道感染了多少员工，一批又一批的优秀员工奔赴前线。商场如战场，却比战场更加持久的残酷与艰苦。市场部为了推广华为的产品，走遍了大江南北，山村乡镇。许多员工一次又一次冲锋，‘身负重伤’，却还是没能打开市场，华为又换了一批批的新人上阵，替代他们。是广大员工用青春铺筑了华为公司成功之路。”
随着华为的发展，在市场策略方面，华为也发生了转变，不再是过去单纯的“人海战术”，而是更加注重客户对产品的体验，以及给客户提供的优质服务，构建全面的客户关系。
2000年，中国电信业进行电信分拆，采购权被集中到集团公司手中，县市一级的公司基本没有采购权了，省级公司也只有部分采购权。这似乎对外资公司特别有利，因为外资企业以前的客户关系主要在总部和省级公司那里，华为遍布各地市的200多个销售网络顿时显得多余了起来。
有人建议说，既然县级已经没有采购权，就应该撤销那些经营部，这样可以大大节约成本。但任正非却说：“我们每层每级都要贴近客户，不放弃对我们有利的任何一票。”华为将之前的销售网络变成客户服务中心，加强在地市一级的营销服务，以前的华为销售经理转变为客户代表。
这样一来，客户遇到问题，就能随时和华为的工程师沟通。华为贴近客户的优势就体现出来了。而事实上，电信省级以上公司集中采购设备时，往往会征询地市方面的需求和意见，因为使用这些设备的是地市公司，地市公司当然有发言权。不仅如此，华为还在各地帮助运营商分析网络现状，帮助他们对通信网络进行长期规划。运营商在采购设备过程中，华为不仅会提供一套完整的解决方案，还会告诉客户未来会有哪些方面的显性成本与隐性成本，华为的解决方案对降低成本都有哪些好处。
因此，华为构筑的是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等全方位的客户关系。要做到这一点不容易，外企都不具备这样的文化。