2.6 管理文化氛围的机制和工具

经过多年的摸索与发展，华为在组织文化建设上取得了长足的进步，可以说，华为这只“土狼”一直在进化，从一开始简洁明快的“口号”到“中西合用，非驴非马”，再到现在呈现出的独特方法，这些无不说明华为在组织文化建设上的成功。

当下，华为通过多方面手段来建设华为的组织文化，例如组织氛围调查、自我批判、民主生活会、集体宣誓、研讨和心得等。

1．从闲聊到严谨的组织氛围调查

早期的华为流行着一种“吃文化”。总部派人到办事处做支持，首先就要过吃饭这一关，大家找一个咖啡厅或者路边的一个小饭馆，边吃边谈。在任正非看来，这种非正式的闲聊能够缓解工作压力，有利于激发华为人的工作状态，同时也增强了华为的内部交流和沟通，营造了良好的组织氛围。

在华为，干部是“吃文化”的倡导者。干部新上任，便及时感谢下属的配合与支持，然后请下属吃饭。华为“吃文化”的精髓就在这种“边吃边谈”中，人们在轻松自在的氛围中无所顾忌地沟通、交流，顺便把工作事项也一并谈妥了，为日后的工作达成默契，实现无缝对接打下了基础。也正因为无所顾忌，华为人在“吃”的时候，对组织内部好的地方和存在的不足，直言不讳，畅所欲言，无形之中也提高了组织的凝聚力。任正非说：“你感觉自己进步了，自己请自己来一顿；你要当领导，那么就多请部下吃几次夜宵，在轻松自由的氛围里，很容易就做到了上下沟通，协同工作，部门的效率自然也就提高了。你想做大秘书，也要多请客，你的工作经过沟通开放了，大家帮助你，互相有了解，你如愿了；搞管理的，更要在一起这样经常碰，组织才不会一潭死水，才有凝聚力。”

实际上，华为的“吃文化”至今仍然非常流行，被华为当作组织文化建设一个重要并且不可或缺的部分。不过，如今的华为员工数量多，分布范围非常广，这就要求华为在组织文化建设上必须更加规范化、职业化、国际化。因此，华为引入了组织气氛问卷调查，以此作为组织文化建设的主要机制和工具。

组织气氛问卷调查，是用来使人们了解组织气氛或工作环境，以及了解组织气氛是如何产生又是怎样对人们的工作产生影响的。组织气氛问卷调查是一项非常便捷而有效的工具，它不仅便于员工理解和指出问题，也便于华为管理层更直观地了解基层组织的内部状况。由于整个调查过程严格保密，因此员工也不必担心反映问题会被自己部门的主管“穿小鞋”。

华为公司组织气氛问卷调查由华为公司道德遵从委员会统一发起，所有调查数据将汇总到系统进行分析。调查结束后，所有被调查的员工和团队将获得整体分析报告（部门反馈人数少于5人时，报告不生成，当各个维度下的反馈人数小于5人时，该维度的数据不显示），供本部门亦或团队管理改进参考，不应用于个人及团队绩效。员工的原始反馈信息也将严格保密，任何组织、个人无权查看。

华为的组织气氛调查问卷通常分为两个部分：第一部分，针对被调查员工所在部门的组织气氛，包括该员工的上级和同事，上级不单单指直接上级，还包括下列四种情况：①直线汇报关系；②非直接汇报关系，在这种情况下，该员工可能被要求向非直线领导、但可能是组织结构中虚线或矩阵关系的一些人汇报，在考虑产生组织气氛时可认为是该员工的领导；③正规团队领导；④事实领导。第二部分，针对整个公司的组织气氛，包括任何影响被调查员工与其有工作交流的人员和部门的公司政策、程序等。

目前，组织氛围问卷调查已经成为华为组织文化建设的长效机制，有效地推动了组织文化建设，解决了许多组织内部存在的问题，一些不称职的干部得到了处理。组织氛围问卷调查也得到了广大员工的广泛支持与肯定，认为对改善内部工作氛围大有裨益。

2．教育既要耳提面命，也要规范化管理

在组织文化建设上，华为通过多种方式对员工进行教育。既有直接的批评，也用规则来规范。任正非在教育员工时，通常比较直接，也非常严厉，毫不留情，即便对象是华为高层领导也是如此。所以许多人尽管已经离开了华为，但对于任正非的“经典语录”依然记忆犹新。任正非的讲话带有很强的个人色彩，虽然下属一时难以接受，但无疑给他们留下了深刻的印象。

任正非批评华为产品战略规划的研究过于超前时，说道：“我们的战略规划办，研究的是未来五年的发展战略，不是一二十年之后的发展战略，世界变化太快，谁知道二十年后是怎样的。如果谁能说出二十年之后华为做什么的话，我就可以论证：二十年后人类将不吃粮食，我的道理是……”

针对部分人不理解IBM的IPD流程，认为流程存在缺陷时，任正非说：“五年之内，不允许你们进行幼稚创新。顾问们说什么，用什么方法，即使认为不合理，也不允许改动。五年以后，把IPD这个系统用好了，我可以授权你们进行局部的改动；十年以后，才有可能进行结构性改动。”

当然，通过批评的方式来教育员工固然是一种不错的方法，但是更重要的是要在企业内部进行规范化管理，通过规则约束员工，形成长效机制。

如今，华为相当重视规范化管理，在任正非看来，要在华为内部形成一种习惯和氛围，让所有华为人自觉去遵守各项规则，让每一位员工明白怎样做是对华为有利的，经过一定时间的积淀，习惯成了自然，在员工心中形成共同的价值观和行为规范，而这种观念一旦形成，又会反作用于大家的行为，逐渐上升为企业的制度文化。

因此，华为不仅注重让高层带头遵守规则，也非常注重从基层开始培养员工的规则意识。只有从一开始就培养员工的规则意识，将其深入每个员工内心，才能真正形成一个企业的制度文化。

华为新员工在进入公司之后，必须进行半个月军训，学习华为的企业文化，以这种方式来培养员工的规则意识。华为新员工培训纪律中有一条：“皮带、西裤、衬衫、领带，一个都不能少！”从进入华为第一天起，每位员工都要接受严格的检查，不合格的必须立即改正，拒绝改正的，很可能被开除。只要是规定，员工就必须遵守执行。军训使规则意识渗透到华为员工的内心深处。

华为还有一条特别的规定，所有写软件的员工被统一安排“编程规范”的培训。例如“一二一软件训练营”，公司所有软件编写用的语言、模式都是统一的，包括文档的格式全部是统一的。这种基础训练使员工能够规范编程语言，减少沟通障碍导致的时间浪费。

正是通过这些规范化的管理，才使华为文化和核心价值观深入每个华为员工的内心，同时养成随时向标准和规范看齐的习惯，使得华为人像军人一样去按时、有效地完成任务。这也是华为始终能够保持队形，在国际市场上具有竞争力的重要原因。

3．自我反省、自我批判、自我改进

自我批判是华为内部一道亮丽而独特的风景线，任正非一直非常提倡自我批判。在任正非看来，自我批判，实际上是一个人或组织运用理智力、自律力和自我控制力进行自我领导、自我管理的过程，能够让华为人从思想和观念上吐故纳新，不断提升服务质量。华为人必须坚持自我批判，只有强者才会自我批判，也只有自我批判才会成为强者。

任正非认识到，只有时刻保持危机意识，保持自我批判的态度，才能发现自身和组织存在的问题，才能让华为这艘大船避开风浪，在主航道上顺利的前行。

在华为，自我批判从高级干部开始。华为定期组织开展民主生活会，在中高层每三个月或半年举行一次，每个人不仅要讲自己的问题和不足，不能推诿责任，还要从最根源处挖掘问题或不足产生的原因，并为其他成员全力提供帮助和支持。

2000年，华为举行了一次特殊的“奖励”大会，大会由几千人参加，任正非亲自在大会上讲话并颁奖，获奖的成员是华为中研部的研发骨干们，而奖品居然是“呆死料”，也就是由于工作不认真、BOM填写不清、测试不严格、盲目创新等问题造成的大量废料。

任正非希望通过这一特殊的方式让所有研发人员牢记这些教训，不能为了创新而创新，也不能为了创新而不遵守工作流程和规范。要切实把“以客户为中心”、“以商业成功为导向”落实到创新行为中来，从整体上提升华为的竞争力。

只有认真地自我批判，才能在实践中不断吸收先进，才能真正地塑造未来。在自我批判的基础上，建立合理的运行秩序与规则，推进先进文化在华为落地。华为将继续推行以自我批判为中心的组织改造与优化活动，把现在的骨干们培养为具有国际先进水平的职业化队伍。