3.2 从弱项目型到项目型

经过多次管理变革，华为的组织结构已经形成了以项目管理为核心的组织模式。任正非指出，华为未来的变革要进一步强化项目管理，“多产粮食，增加土地肥力”。围绕“为客户服务创造价值”来设立流程、制度，不能为这个目的服务的管理和流程，都要简化。

1．弱组织性组织

实际上，在IBM咨询顾问的帮助下，华为不仅对产品的开发流程进行了系统化的整合，同时也对项目管理体系进行细致的梳理。

2005年，华为在内部逐步推行PMP（项目管理专业人士资格认证），推动项目管理朝着规范化、职业化、国际化的方向前进，并使项目管理者在职业发展通道上有了清晰的指引。只用了数年时间，华为便有几千人通过PMP。为华为强化项目管理奠定了坚实的基础，储备了扎实的人员基础，统一了内部的“语言环境”。

2009年，为落实企业项目化运作的管理战略，华为开始建立PMO（项目管理办公室）架构体系，进入项目化管理的快车道。目前，华为公司在吸收消化PMI等业界优秀实践的基础上，在组织、流程、方法、IT、学习发展等领域逐步建立起了相对完备的项目管理能力体系。

一个大型企业通常会同时开展许多项目，尤其是像华为这样的超大型企业，一些项目还存在交叉重叠的情况。大量项目同时推进，对企业内部的协调和管理提出了极高的要求。因此，华为根据长期的实践和自身实际建立PMO体系，PMO体系能够为项目工作提供强大支持，协助项目经理和项目团队及时、有效地克服各种困难，高质量、高效率地完成项目。与此同时，PMO可以使项目管理技术和经验有效地转化为企业的组织财富，最终改善项目团队的整体生产力并提高企业的获利能力。

举例来说，当某个项目开工之后，PMO就会持续地对每个项目的变化进行监控，提供各种项目经理和项目团队所需要的支持与服务。而项目在运转过程中，有可能会遇到市场条件发生变化，或者企业战略出现变化，PMO便通过对项目进行修正、加速、终止或优先权的排序，让项目及时适应市场的变化，向企业战略方向看齐。

对于项目众多的企业来说，内部会有相当多的项目经理，他们具有不同的技能和经验。同时，项目组的成员也来自不同的领域，拥有不同的技能和经验，这时候，企业就必须对人力资源、技术资源等进行合理的分配，最大限度为项目经理和项目团队提供支持，确保符合企业战略的项目能够成功实施。

2．面向客户的“铁三角”

所谓“铁三角”，是华为一线项目组成立的特别工作小组。工作小组由客户经理、解决方案专家、交付专家三人组成，形成面向客户的“铁三角”作战单元。铁三角的精髓在于，为了目标而打破部门壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。

华为“铁三角”的雏形最早出现在华为北非地区部。在投标一个移动通信网络项目时，华为没有中标。在分析会上，北非地区部的华为员工认为：部门之间各自为政，沟通不畅，信息不共享，各部门对客户的承诺不一致；客户接口涉及多个部门的人员，对客户来说太复杂；每个人只关心自己负责的领域，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求等问题；被动响应客户的需求，而不是主动去了解，难以深入理解客户的需求。

有一次客户召集的网络分析会，华为去了七八个人，每个人都向客户解释各自领域的问题。客户CTO抱怨道：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！”

经过仔细的思考，北非地区部以客户经理、解决方案专家、交付专家为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，以准确全面理解客户需求。

“铁三角”权责分明：客户经理是项目运作、整体规划、客户平台建设、整体客户满意度、经营指标的达成、市场竞争的第一责任人。解决方案专家负责项目的整体产品品牌和解决方案，从解决方案角度来帮助客户实现商业成功，对客户群解决方案的业务目标负责。交付专家是项目整体交付与服务的第一责任人。围绕着“铁三角”的核心管理团队，客户关系、产品与解决方案、交付与服务等部门提供协同支持。

华为“铁三角”模式以项目为中心组建，具有灵活机动的特点，又充分发挥了团队作战的优势，从而打破了组织内部的部门壁垒，让团队内部沟通畅通，快速响应客户的需求。通过与客户实现快速对接，全面满足客户需求，实现与客户的双赢。

“铁三角”模式给了任正非极大的启发，任正非指出：“华为业务开展的各领域、各环节，都会存在‘铁三角’，‘三角’只是形象的说法，‘四角’、‘五角’甚至更多也是可能的。这为我们下一阶段的组织变革提供了很好的思路和借鉴。”

3．建立灵活适配的项目型组织

对企业来说，组织架构不是越庞大越好、越完整越好、越漂亮越好，而是要能够及时响应市场的需求，灵活适配客户的需求，这样才是适合企业的组织架构。

任正非用瑞典“瓦萨号”战舰的例子来告诫华为人，“瓦萨号”战舰是当时世界上最大的炮舰，瑞典国王为了彰显国威，把战舰装修得非常豪华，里面放了许多艺术品，并且不顾造船师的意见，在原来的设计基础上，又加建了一层炮塔，结果“瓦萨号”战舰首航仅十多分钟就沉船了。

在华为，PMO主要是将项目管理的实践、过程、运作进行规范化和标准化，提高组织管理成熟度。华为的PMO体系根据业界最佳实践和项目管理知识体系，并结合华为自身的业务和行业特点，对华为的项目管理流程、培养项目经理团队、建立项目管理信息系统、对项目提供顾问式指导、开展多项目管理等事项进行管理，以此确保项目的成功和华为的公司战略有效贯彻执行。

通过集中化的PMO体系，保证华为所有的项目经理都要具有核心的项目管理技能，使用共同的方法，并得到充分的授权，可以在权责范围内自主做出决策。另外，PMO组织的简单性使得每个组织都可以建立这样的办公室。当然，PMO人员配置是非常重要而复杂的工作，为了从各方面给项目提供支持和配置资源，华为的PMO通常包括高层管理者、项目经理、各类专项专家、项目协调人员等角色。

2009年，华为进一步对PMO体系进行优化，建立起公司、BG/BU、DU/PDU的三级PMO组织架构，明确不同层级PMO的角色、职责、权利以及协同运作流程，强化项目管理的效率和能力。

在公司层级，华为集结各BG组织，建立起统一的项目管理能力中心PMCOE，实际上也是公司级层面的PMO，但是显然涵盖的业务范围更广、可以支配的资源更多，协调工作更复杂。项目管理能力中心和运作中心的建立，使华为在公司层面上实现了项目管理业务的统一，支撑并保障华为各类项目管理工作的有效开展。在BG/BU层级，华为则以业务领域及业务单元为划分，设立PMO组织。在DU/PDU层级，以研发部、产品开发单元为基准，设立PMO组织，对具体项目负责。

可以说，PMO体系进一步强化了华为的项目管理能力，增强了华为的核心竞争力，为华为公司的全球化奠定了坚实的基础。华为公司在项目管理上的实践也为其他企业树立了学习的榜样。