3.3 面向市场，让一线呼唤炮火
管理学学者约翰·西利·布朗和约翰·哈格尔拉的“拉动力”理论认为，面对当今更加复杂和不可预测的市场变化，企业的经营模式要充分发挥自主管理的力量，那种“将资源和权力集中在少数人手上”的高度集权经营模式已经不适应当下的市场环境，必须推进更开放、更具协作性的经营模式，打通企业的前后端，更加直接地满足客户需求，以此来促进企业的成长。
为了建立起这种快速响应的组织，就必须对企业内部进行变革，打通企业内部的“墙”，让最小经营单元可以基于市场的需求，自主做出决策。
1．让听得见炮声的人呼唤炮火
随着华为规模的扩大，机关效率低下的情况也越来越严重。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，不得不设置许多流程控制点，而且又不愿意放权。在任正非看来，华为的组织改革，首先要从改革前方作战部队开始，加强一线的作战能力，后方作为平台提供相应的服务和支持。
“让听得见炮声的人来呼唤炮火”，就是要求一线决策者到最前线发挥主导作用，把握住市场大势，提高反应速度，抓住机会，取得成果。同时也要求后方平台部门为一线组织提供有效的支持，让一线决策者具有调度资源、及时决策的权利。只有充分授权，将决策权交给那些“听得见炮火”的一线作战人员，华为的组织才能充满活力，才能激活广大干部员工的能量。
为了让一线能够获得充分的支援，华为对内部管理体系进行了大刀阔斧的改革。在任正非的推动下，华为的营销和研发对接，生产、研发、人力资源、财务全部变成了后勤系统。为的就是把决策权授给一线团队后，后方能够全方位起保障作用。在流程设计上，以需求确定目的，以目的驱动保障，一切为前线着想。控制有效流程点，精简不必要的流程及人员。
任正非强调，华为进一步的改革，就是前端组织要变成全能的，这不是说前端组织要设各种功能的部门，而是让基层作战单元在授权范围内，有权力直接“呼唤炮火”。
华为组织改革的一个目标就是使一线作战从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，这就要求客户经理要加强营销业务的综合能力，提高做生意的能力，从客户关系、解决方案、融资和回款条件、交付四个方面入手。解决方案专家要一专多能，对不熟悉的专业领域要打通求助渠道；交付专家与客户沟通要高效，让客户清楚工程与服务的解决方案，同时对后台的可承诺能力和交付流程的各个环节了如指掌。其他非主业务的人员，要加强对主业务的了解，达不到一定深度的，不能成为管理干部和骨干。
因此，要支撑一线作战队伍的正确决策、有效作战，就必须使一线队伍的成员在业务上专业化，同时加强综合业务能力，强化协调作战能力。任正非说：“只有把最优秀的人才放在一线，给他们配备最完善的资源，我们才能敢打仗、打胜仗。”
2．对基层作战单元授权
任正非在讲话时指出：“华为将坚定不移地贯彻‘以项目为中心’的管理思路，简化业务流程，提升管理水平。项目管理是‘连长’走向‘将军’的必修课。”
在未来几年内，华为的总部机关将从中央集权的管理中心逐步转换为支持、服务中心，以及担负起监督的职能。华为不仅要将大量资源投入到项目，而且要使资源能及时、准确、有效地配置到项目，让项目通过IT拥有指挥决策权，资源的合理、有效的调度配置权。
2016年，卡塔尔哈马德国际机场视频监控项目公开招标，机场行业一直以来都是视频云团队努力突破的重点行业。得到消息的华为员工异常兴奋，向上级表态：“一定要拿下这个项目，打造出华为视频云在中东的品牌形象！”为了支持项目组，华为总部充分授权，使他们可以在授权范围内自主决策，并提供充足的资源支持。
项目组拿到标书后发现，不论是方案设计还是功能特性要求，这个项目简直就是为华为量身定制的，但标书中一些关键性的数据信息却未批复。无法获取关键的业务和应用信息，就不可能根据客户的需求，设计出打动客户的方案。
项目组迅速调整方案，选择从集成商一侧突破，经过和集成商的多次深入沟通，项目组对业务层面客户的需求有了深入的了解。他们立刻联系产品线，产品线确定可以匹配这个项目的可交付时间。
在其他投标厂商刚开始行动时，华为项目组已经有序展开各项工作了：投标方案搭配优秀实践、案例，安排高层拜访、技术交流等。从技术层到决策层，客户一致认为华为的方案非常契合业务需求。
由于没有合作的先例，客户对华为产品和方案的能力也存在疑问，毕竟这是华为在卡塔尔第一个10PB级的项目。为了让客户完全信任华为，华为决定组织概念验证测试。华为一个月前就成立了联合交付保障项目组，由一线企业业务部长和云存储PDT经理牵头，联系监控软件厂商获取监控软件，研发在国内搭建镜像环境测试，华为的内部测试反应良好。概念验证测试通过后，客户终于放心了。
以上案例很好地展现了华为项目管理的运作方式，以及项目管理的灵活性，华为的一线项目组不仅能准确对接客户需求，还可以及时与研发沟通，了解产品的状况。任正非强调，华为要提高项目团队的配置，尤其是人员的配置，一定要派能力强的人去项目组。过去华为以功能部门为中心，在机关的管理下，派到项目的人只有14级、15级。这个级别的员工往往缺少经验，能力上也有所欠缺，就会耗工、耗时、耗物资。
3．平台的客户是作战部队
任正非说：“我们公司后方机关的平台，要及时准确、有效地完成一系列调节，调动资源和力量，为一线输送‘弹药’和‘炮弹’。今天我们的销售、交付、服务、财务都是通过远程实现的。前线‘铁三角’不是孤立一人在作战，而是后方数百人在网络平台上给予的支持。这就是新时代班长的战争，要打好这一仗，需要同时调动前线和后方一起出动，形成合力。”
在2015年华为知识管理大会现场，知识管理能力中心负责人谭新德颇为骄傲地说：“我们现在头上有三朵云，能够随时支援一线作战人员，其中一朵就是‘知识云’——iMSS轻松营销平台。”利用这个平台，一线作战人员一分钟就能得到他所需要的知识，发出问题求助后，一天内能够得到答案或建议方案，标杆项目的经验总结在一个月内能够获取。
华为自2010年11月启动知识管理变革项目群，引进了美国陆军、英国石油等先进知识管理理念、架构、最佳实践，着重在研发、营销、销售、交付等领域试点推行，以提升业务效率和质量。
以电软数字业务VGS-SCG产品部为例，原本基层员工缺乏有效的知识积累手段，产品质量很不稳定。引入知识管理中心的解决方案后，由主管牵头，在基层团队日常活动中打造事前策划、事中分析、事后反思的工作流程，对准业务满意度短板，减少错误重犯，产品质量稳步提升。
除了研发，行销、交付、IT等业务部门也广泛利用知识管理平台，有效提升了业务的快速发展。
任正非要求后方机关要随时能给前方一线提供支援，实现前后方协同作战。在这一理念的指导下，华为在组织部门变革和流程变革上的步子越来越快，一系列变革让一线可以施展拳脚，得到的支援越来越及时。
当然，要实现前后方协同作战，必须要从两方面解决：前方要准确清晰地提出并输入需求；后方要能清楚准确地理解前方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求没有发生变动，所有的协调工作应由后方平台之间自行协调完成，而且必须在前方需求的时限内完成。前方的需求变化了，要及时准确提供给后方。
任正非将苹果公司和华为做了对比。苹果公司会提前几年对新技术和资源进行前瞻性布局和储备，产业链纵向一体化管理，深度掌控风险及成本。比如铝制机壳，苹果有一批人在全球期货市场关注“铝”的动向，低买高卖，这样就能将成本压到很低。任正非认为，华为目前还很缺乏这样的人才。
而华为目前终端有21款机型，不仅库存量大，而且极难管理。苹果手机只有一个款式，则可以把库存扩大21倍。款式越多，库存的压力越大。如果某一款手机的零部件若备料少了，供不上货；若备料多了，手机一旦出现问题，又可能备料浪费。因此，任正非认为，华为的研发要规划核心零部件开发，重视归一化建设，以此建立稳定的供应系统。