1.2 高速成长下的混乱与思考

尽管华为在极短的时间内实现了突飞猛进式的发展，但这种跨越式发展的背后却暗藏危机，最直观的体现就是管理上的混乱和“个人英雄主义”严重。任正非后来回忆说：“当时公司已经有几万名员工，而且每天还在不断地大量进人，你可以想象混乱到了什么程度。”

1．“个人英雄主义”的偶然性成功

对于当时的华为来说，依靠“个人英雄主义”从深圳那么多创业公司中“杀出来”纯属偶然。华为凭借着超强的勇气和毅力，抓住了历史机遇，并快速发展壮大。

华为公司副总裁郭平回忆说，1988年他刚加入华为做研发的时候，那时的华为既没有严格的产品工程概念，也没有科学的流程和制度。项目立项很随意，进度也严重缺乏计划性，一个项目能否取得成功，主要靠项目经理和运气。他负责的第一个项目是HJD48，市场反响不错，销量也很好，给华为赚了不少利润。但随后开发局用机却遭遇了困境，市场没有销路，使项目亏损了不少。再后来华为开发了C&C08交换机和EAST8000，重复了前两个项目的境遇；C&C08非常成功，同期上市的EAST8000却表现糟糕，甚至被归罪于名字取得不好，成了“易死的8000”。

郭平所描述的大致就是1999年之前华为产品研发的真实状况，产品的成功具有很强的偶然性。可以说，那个时代华为研发依靠的是“个人英雄主义”。

靠着“个人英雄主义”的机制，华为一路摸爬滚打，度过了资本和技术积累最艰难的阶段。但是，这种机制很难让一个公司持续发展下去。一个企业如果过于依赖某个人，当这个人能做出正确的决策时，自然能让公司很顺利地发展，但是如果他决策错误，便很有可能为企业招来“灭顶之灾”。华为初期的终端项目失败就是一例。

华为进入终端市场很早，凡是电信领域有的技术，华为都会安排人员进行研究和开发。1994年，华为就开始研发终端产品了。

C&C08交换机研发成功之后，华为获得了不少的资金，开始有余力做更多的项目。于是华为决定做电话机，从开发到生产再到销售，还专门成立了一个终端事业部，毛生江任事业部总裁。终端事业部开发了各种各样的电话机，有无绳的子母机，有带录音功能的电话机，有桌面的电话机，还有挂在洗手间的壁挂式电话机等。但是，显然电话机市场和交换机市场是两个完全不同的市场。交换机主要被国外生产商把持，价格高昂；而国内的竞争对手很少，这就给了华为很大的生存空间。但是电话机不一样，有许多国内的厂商与华为竞争，价格上华为没有优势，再加上当时华为的电话机质量也不行，所以电话机市场一直打不开。

最后，终端事业部开发的电话机只能自己用，或者当礼品送给客户。华为北京的办事处主任曾送了一个子母机给一位局长，结果没用几天就坏了，换了一台，也很快又坏了，先后换了三次，才算正常。这样的产品并没有给华为带来效益，反而影响华为的形象。就这样，华为终端事业部以亏损2亿多元收场。

终端项目的失败，让任正非感觉华为不适合搞终端产品。他曾说：“华为以后再也不搞终端了。”后来，移动通信迅猛发展，华为中研部多次提出立项开发手机，都被任正非否决了。

事实上，并非华为不适合搞终端产品，而是当时华为不规范的管理体系导致华为依赖“个人英雄主义”来获取项目的成功，结果就出现项目有时成功，有时失败的情况。

2．学会了高速成长，却不会踩刹车

20世纪90年代的华为学会了高速成长，却没有学会管理成长，这样的成长模式有着巨大的风险。实际上，在20世纪90年代，中国曾出现过不少迅速发展起来的企业，有些企业的风头完全不输华为，甚至发展比华为还快。例如史玉柱的巨人集团，还有家电行业的新科、先科等企业，也发展得非常迅速，几乎是一夜之间就冒了出来。

1992年，达到事业巅峰的史玉柱决定建造巨人大厦，当时“巨人”的资产规模已超过一亿元，资金流动数百万元，起初建造巨人大厦的计划是建38层。同年下半年，年轻气盛的史玉柱将巨人大厦由最初设计的38层升到了54层，接着又升到63层，两年后又因为要为珠海争光，争夺全国第一高楼的头衔，将大厦再次改为建到72层。

如果按照原计划盖一栋38层的写字楼，需要资金大概2亿元，大约两年可以竣工，这对初创的巨人集团而言，完全在承受范围之内。可是将最初的38层加盖到72层时，需要资金约12亿元，工期更是延长了三倍，这是当时的巨人集团无法承受的。

1996年，已投入3亿多元的巨人大厦资金告急。史玉柱向银行贷款，银行在对巨人集团资产进行评估后决定不予贷款。在贷不到款的情况下，史玉柱不得不将保健品业务的资金调往巨人大厦。最终，脑黄金等保健品业务因“抽血”过量，再加上管理不善，点燃了巨人集团财务危机的导火索。

1997年年初，巨人大厦未能按期完工，史玉柱多方筹资未果，购楼花者又因巨人大厦不能按时交房而要求退款，巨人集团的财务危机在媒体的“地毯式”轰炸下爆发，其超过3亿元的应收款也因此无法收回。不久，只建至地面3层的巨人大厦停工。

1998年元月，巨人集团负债2.5亿元。珠海市人民法院在1月28日查封了“巨人”的资产，史玉柱一夜之间从当时的首富变成了“首负”。

在改革开放初期，和巨人集团一样，许多企业在高速成长中缺少经营上的深层思考和良好的管理建设，虽然学会了高速行驶但还不懂得要适时踩刹车，昙花一现，这样的现象也给华为敲响了警钟。

巨龙、大唐、中兴、华为这几家企业是当时中国通讯领域的四大产品设备供应商，被喻为“中华大龙”四小强。当时的巨龙由于有政府和科研机构的支持，技术实力最强，人才也最多，巨龙董事长还被称为“中国交换机之父”。因此，巨龙在四小强中排名第一，大唐排名第二，中兴第三，华为实际上只能排第四。但最后巨龙和大唐都没有发展起来，华为却发展得最好。原因就在于这几个企业与当时的华为遇到了同样的“瓶颈”，只学会了“踩油门”，没有学会“踩刹车”。

华为及时地看到了自身存在的不足，适时调整了策略，不再盲目图快，而是沉下心来，脚踏实地对企业的管理进行全方位改造。从1997年开始，华为引进了多项管理体系，例如职业与薪酬体系、任职资格管理体系、集成产品开发管理（IPD）等。据不完全统计，单是IPD这一项，华为支付给咨询方IBM的费用就有好几亿元。

3．游击作风还未褪尽，国际化管理风格缺失

1997年圣诞节，任正非去美国考察，走访了美国休斯、IBM、贝尔实验室、惠普等一批著名高科技公司。美国良好的创新氛围和完善的管理制度让任正非感触颇深。凑巧的是，当时IBM一位高管陈青茹送给了任正非一本讲“IPD变革”的书，这也是华为向美国企业学习管理的重要契机。

1998年，华为决定聘请IBM的专家为华为梳理流程和建立研发管理体系，也就是“IPD变革”。IPD项目启动之前，IBM报价4800万美元（约5.6亿元），相当于华为公司当时一年的利润！华为财务总裁想砍价，任正非说：“你负责砍价，你能负责承担项目风险？”面对IBM高昂的报价，任正非只问了一句话：“你们有信心把项目做好吗？”IBM代表沉思片刻，说能。于是，任正非拍板定了项目。

华为的“IPD变革”，算上合同价、实施费和IT工具费，整个变革项目投入了将近20亿元。一时间华为人上上下下都犯嘀咕，发牢骚说，华为辛辛苦苦赚回来的钱全都给IBM顾问交学费了。但任正非不为所动，坚持推进变革。

任正非在华为内部讲话时指出：“我们在短短几年时间里，从十来个人的小作坊，演变成年产百亿元的大生产流程，我们在管理上还没有跟上。虽然在计划管理、品质控制、流程操作等方面都有了一些进步，有了一定的竞争力，但是和世界一流企业还存在很大的差距，距离我们‘做一个世界级的、领先的电信设备提供商’的目标还很远。很快我们将搬进龙岗生产基地，每天出厂的产品价值超过5000万元，我们的组织建设、管理流程都要适应这种变化。战斗力来自管理，我们的游击作风还未褪尽，国际化的管理风格尚未建立，员工的职业化水平还很低，我们还完全不具备在国际市场上驰骋的能力。”

中国人民大学教授、《华为公司基本法》起草人彭剑锋曾经指出，1996年到2004年是华为第二个阶段，是华为“二次创业”与迈向国际化的阶段。华为大部分变革，如人力资源系统、管理体系、流程体系等都是在这八年完成的，任正非把这八年比喻成“八年游击战”。而这一阶段也是华为面临困难最多、差点破产的时期，尤其是2002年到2003年，全球IT泡沫破灭，通信设备行业普遍不景气，电信运营商纷纷取消订单。但在这一阶段，华为正是通过管理变革，使其销售业绩跃居国内第一，并开始走向海外市场，真正成为一家国际化的公司。

在初创期，企业是在一种相对混乱的状态下寻找生存和发展的机会，机会往往靠企业家自己去抓，为了生存，企业很难在内部进行规范化管理。但到了第二个阶段就不一样了，由于企业初具规模，必然要有内部规范和秩序，以此来解决管理中的一系列问题。