1.4 从思想共识到规范化管理

随着华为的高速成长，公司规模越来越大、员工越来越多，管理问题也越来越突显，公司高层与中层干部对企业的使命、追求、核心价值观难以达成共识。任任正非发现自己与基层的距离越来越远，越来越听不到基层的声音，而基层员工也不知道老板在想什么。为了华为的长远发展，就必须要一个根本性的“纲领”，确立华为的核心价值观，明确华为的使命、追求、愿景，解决华为现有或未来可能出现的问题。

1．华为人价值观大讨论和思想的碰撞

1995年9月，华为公司发起了“华为兴亡，我的责任”企业文化大讨论。在发展过程中，华为形成了自己独特的文化，华为人也常把“华为文化”这个词挂在嘴上。但是，华为的企业文化到底是什么？谁也说不清楚。经过一番讨论，得出了“有福同享，有难同当”这一说法，但任正非并不认同，他认为这是封建意识，因此不少干部和员工相当困惑。

1996年，应华为邀请，彭剑锋、吴春波、包政等中国人民大学的专家来到华为，为华为设计营销考核体系，设计工资分配方案。在这个过程中，任正非提出，对华为公司的发展历程进行系统的梳理和总结，找出普遍性、规律性的部分，整编成一部管理大纲，指导华为未来的成长和发展。

于是，彭剑锋与黄卫伟、包政、吴春波等人大的教授组成华为管理大纲起草专家组，驻扎在华为公司，与华为人一起研究起草管理大纲。

专家组对《华为公司基本法》的结构进行了深入的讨论，根据专家讨论结果，任正非提出，《华为公司基本法》要提炼出企业处理内外矛盾关系的基本法则，要确立明确的核心价值观，以及指导华为未来成长和发展的基本经营政策与管理规则。

起草专家小组仔细研究了IBM、惠普、英特尔等世界著名公司的宗旨和行为准则，围绕着企业的使命与核心价值观，给出了基本法的概念框架，包括以下几部分：公司宗旨，管理哲学，基本经营政策，基本组织政策，基本人事政策，基本控制政策，工作道德和纪律。

随后，起草专家小组开始对华为高层进行访谈，他们把重点集中于华为最成功的重大事件上，从中找出指引华为成功的基本理念和原则，另外还特别关注华为目前存在的主要问题。1996年5月底，基本法确定了核心主题，围绕该主题，专家组调研与讨论，经过一年多的写作，完成了初稿。

基本法第一稿吸收了华为高层领导的许多重要观点，第一稿发布后，任正非在各种场合动员华为的干部员工积极参与讨论，大家也以极大的热情投入到其中，他们对基本法的结构、命题、表述、用语等提出各种修改建议和意见。有些员工还直接批评：“第一稿根本就没什么逻辑性。”

基本法第二稿充分吸取了员工的建议，并在每一条前增加了主题词，提炼了主题句。此后，讨论并没有停下，还在继续。基本法第四稿刊登在1996年12月26日出版的《华为人报》上，任正非要求华为员工把《华为公司基本法》带给自己的家人看。于是，在除夕之夜，许多华为员工吃完大年夜的饺子，拿出报纸，将基本法的内容读给全家人听。

为了把基本法的讨论引向深入，华为公司想出了不少办法。华为中研部针对基本法中的一些关键命题展开了辩论，吸引了众多华为员工的参与。经过1997年一年的讨论修改，基本法改到第八稿，基本定稿。华为公司二级部门经理以上的干部，每个人都认真地写下了自己最后的意见和建议。实际上，在最终定稿之前，华为内部对其中的几条内容还存在争议。1998年3月，数易其稿的《华为公司基本法》终于面世。

《华为公司基本法》的筹备、起草过程历时三年，华为的员工数量从1995年的800多人增至1998年的近两万人。在这三年时间里，华为在内部展开了一次大规模的价值观讨论和思想碰撞，让华为上下统一了认识，提高了凝聚力，找准了华为未来的发展方向。可以说，这次大讨论，在统一思想、凝聚员工等方面起到了不可估量的作用。任正非本人也对华为未来的发展完成了一次系统性的思考。

2．构建人力资源体系，解决人才管理问题

华为在1995年成立了工资改革小组，开始重新设计工资分配方案。工资改革领导小组由30多人组成，都是各个部门的负责人和人力资源部的人。改革小组很快碰到了难题：工资确定的依据是什么？依据绩效、职位，还是能力？如何处理资历的问题？工资改革小组运行了三四个月的时间，开了很多次会，每次开会讨论都相当激烈，但就是没结果，因为每个部门都觉得自己很重要。最后勉强搞出了一套大家都认可的制度工资体系。然而，具体应用时并不是那么见效，难题又出现了，是让人适合制度，还是让制度适合人？

任正非显然对这个体系不满意，他提出，如何“分钱”是事关华为生死的大问题，决不能随意了事。华为要有一套科学合理的评价方法，自己搞不好就要借助于“外脑”。于是，华为当时的人力资源总监张建国去香港考察后，选定了两家咨询公司，一家是合益公司，另一家是CRG。

任正非决定让合益公司帮华为总部去做，CRG帮华为的莫贝克公司去做，之后看哪个更实用、更有效。最后华为沿用的是合益公司的薪酬体系。

1997年，华为与合益公司的合作正式开始，进行人力资源管理变革。在合益公司的帮助下，逐步建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系以及各职位系列的能力素质模型。合益公司帮华为设计了三张表格，用来客观评价每个岗位的能力要求、风险和责任度，每一个岗位对应相应的级别，建立起25级的薪酬架构体系。在这套人力资源体系中，核心包括三个方面：在职务晋升上，让最有责任心的人担任最重要的职务；在薪酬问题上，坚定不移地向优秀员工倾斜；在股权分配上，员工的持股份额根据才能、责任、贡献等情况综合确定。借助于这套体系，华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核的机制。此外，合益公司每年还对华为公司人力资源管理的改进进行审查，找出存在的问题，然后交给华为解决。华为在人力资源管理上不断地改进，不断地进步，造就了一支真诚为客户服务的员工和干部队伍。

从2005年开始，华为又与合益公司合作，进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为华为面向全球发展培养领导者。

合益公司帮助华为建立的人力资源管理体系如今已有二十余年，虽然华为公司的组织结构在不断变化，职务设置也在变动，但是这套人力资源管理体系的框架依然存在。在规范的人力资源管理机制下，华为人力资源部实现了对十多万员工进行精确的绩效考核，不再像过去那样由上级主观决定，在很大程度上消除了人为因素的影响，尽可能地保证了薪资上的“公平公正”，从而迈出了“从人治到法治”非常重要的一步。

3．以市场为驱动，解决产品研发的问题

IBM的顾问对华为当时的管理现状曾进行了全面诊断：对客户需求的关注不够准确，反复做无用功，浪费资源，造成高成本；没有跨部门的结构化流程，各部门虽有自己的流程，但部门流程之间靠人工衔接，运作过程割裂；组织上各自为政，造成内耗；专业技能不足，作业不规范，严重依赖“个人英雄主义”，项目难以复制；项目计划无效，项目实施混乱，无变更控制，版本泛滥。为了解决这些切实存在的问题，华为下定决心，从IBM引入了“IPD变革”项目。

IPD的本质是从机会到商业的变现，简单来说就是从抓住客户的需求到满足客户的需求要在一条线上，IPD既是商业决策流程，也是产品包交付管理流程，研发只是其中的一个功能领域流程。各功能领域通过相关流程支撑IPD，使IPD流程有效落地。

IPD流程管理，把从客户提出需求到满足客户需求的这个过程划分为几个阶段和决策评审点，并定义相应的流程、规范、工具和方法。在IPD流程下，开发是有严格的计划、管理和控制的，所有人都要按照流程和规范来行动，确保产品开发的可控性。

华为与IBM的合作始于1998年，从一些小的项目开始。1999年华为正式启动两大重点变革项目：以IPD重整研发的管理及流程；以ISC项目来提高供应链的效率。从2000年到2002年，华为又与IBM在IT方面进行合作，为华为搭建系统集成中心、数据中心以及网络研究等项目。2002年，为了加强组织建设和人才培训，IBM联合美智公司给华为做组织研究以及与华为大学合作领导力发展项目，直到2003年，华为与IBM的合作项目才大体告一段落。

任正非曾经指出：“企业的人是会流动、会变的，但流程和规范会留下来，华为必须建立一套有效的机制，这种机制不会因人而变，无论谁在管理公司。但是流程本身是死的，而使用它的人是活的，这就需要把流程理解透彻，才清楚为什么这样设定，这当然也是管理者的职责。IPD流程本身不是最有价值的，它的管理理念才是最有价值的。华为各级管理者必须加强学习，才能学会管理IPD。”

经过十多年的持续改进，目前华为的管理体系已经初步与国际接轨，很好地应对了因业务持续高速增长和国际化带来的诸多问题，并且也得到了许多国际大公司客户的积极评价，例如英国电信、沃达丰等。如今的华为已是国际一流的通信设备解决方案供应商。