2.5 接受组织的责任考核

绩效考核是员工薪酬调整，奖金分配，以及职位晋升的主要依据。因而我们应理性看待考核过程和考核结果，主动配合；同时吸取经验教训，在后续的工作中不断改进和提升自己的绩效表现。

成功或失败，绩效说了算

华为推行的“狼性绩效文化”，即“一切让业绩说话”，强调业绩导向与执行，没有绩效就没有回报，机会向高绩效者倾斜。华为人每年都要提出挑战性的绩效目标并对绩效目标做出承诺。任正非指出：“绩效虽然不是检验员工能力的唯一标准，但员工能力必然在工作绩效中有所体现。”

2012年年底，华为在某国中标近10亿美元，拿下了多年未攻下的“大粮仓”，公司奖励参与竞标的团队700万元人民币。2013年上半年，合同签订后，任正非又再奖励1000万元，时任所在地区部总裁说：“老板，已经奖励了，这次您请大家吃个饭就行了。”任正非听了很生气：“你自己吃饱了不管兄弟们死活，那我请你吃饭，把你的奖金股票工资都给我，我天天请你吃饭。”后来他又连打五个电话给这位总裁，并嘱咐道：“你要认真想想，大家在一线干活不容易，要给大家分好钱啊！”地区部总裁回应道：“老板， 1 000万元太多了，我不敢要，压力太大，哪有一个项目奖励这么多的？”任正非追问：“那你告诉我多少合适？”最后决定按700万元标准发放。

华为运营商BG总裁邹志磊认为：“老板做的事短期内不要评价，长远看很少有人能超过他。一个项目怎么干他不关心，只要结果，他给你政策、资源，还告诉你，这本来就是你们挣的……”

华为让面向客户的贡献者“升官发财”，就像这次，任正非给拿下“大粮仓”的项目团队两次奖励共计1400万元人民币。

华为的文化很简单，坚持“以客户为中心”“以奋斗者为本”的价值评价和价值分配理念。

日本著名作家大岛祥誉曾经说过一句话：“要么继续创造出价值，要么就离开。”既残酷又现实，这是很多企业都推崇的高绩效文化。在IBM经常听到的一句话是“让工作业绩来说话”。

期望理论认为，如果个人感到在努力与绩效、绩效与奖励之间存在密切联系，那么他就会非常努力。

吕晓峰在华为行销机关做三级部门主管。其工作就是培养专家，向一线的行销组织输送高素质的合格的产品经理。

A是一位尼泊尔籍员工，毕业后留在中国工作，加入华为公司。吕晓峰担任A员工的主管后，让A员工承担了部分重要的工作。在一次年度考核沟通中，A员工说：“晓峰，为什么我没有配股，我比很多获得配股的中国员工干得好啊。”吕晓峰跟A员工解释公司的政策，外国人无法获得华为的配股。同时吕晓峰也告诉A员工华为的绩效文化不会让奋斗者吃亏的。A表示理解，并未因为此事受到影响，而是更加努力工作，在后续的工作中做出了重要贡献。

在年终奖评定时，吕晓峰鉴于A员工没有股票分红，没有拘泥于A员工的级别，同时其绩效出色，于是向领导请示，为A员工争取了高出当时同等级别的年终奖。周边的领导和同事都很认可A员工，在定岗定级中把他提升为17级专家，还获得了2008年度销服体系金牌员工的荣誉。

A员工的经历告诉我们，奖金的多少、职位的晋升是由自己的绩效决定的。正如福特汽车公司创始人亨利·福特所说的：“如果一个人把他的工作做好，他就会为此获得高的回报。”

任正非在评价基层员工的时候指出：“上班拿薪水，这是很正常的事情，但是却很少有人思考这样一个问题，‘我的薪水从哪里来？’基层岗位考核标准的建立应遵循两个原则，第一个原则是以业绩考核为主，第二个原则是按实际作业结果给予评价。”

量化考核，用数据说话

华为的绩效考核建立在事实上，也就是数据基础上的。为此任正非指出：“我们问一个干部：这个员工好不好？干部回答说他还不错。这就说明这个干部本身就不合格。在提拔干部上，要真真正正量化考核，做到以数据来衡量干部，只有用数据说话，才不会冤枉一个人，也不会乱提拔一个人。”

李辉2013年年底入职华为，勤奋好学，转正成绩是A。但2014年上半年和年度考评的结果都是B。李辉的思想导师老赵是工作8年以上的老员工，是项目组骨干。3月份李辉突然提出离职，大家都很惊讶，为什么选择离职？

经过调查李辉对PL（项目组长）工作安排有很大意见，因为PL安排他做一些简单的工作，认为这是导致他绩效一般的主要原因。

经理与李辉的PL沟通，PL认为李辉当前能力不足以承担挑战性的工作，很担心影响业务。经理后来和老赵沟通了解李辉的情况，老赵却抱怨PL给他安排了太多工作，他曾多次反馈困难，希望调整一些工作给别人，但每次PL都以“能者多劳”为由婉拒。为了全面了解PL工作安排的问题，经理随后又与项目组其他成员进行了沟通，结果他们表达了对自己绩效的担忧，PL把“要事”都安排给了骨干成员，自己根本没有机会承担挑战性的工作。结果是每个人都知道未来的考评结果不会太好。经理和李辉、老赵等项目组其他员工沟通，对部门的内部管理做了调整。首先，结合业务规划，为每个员工制定长期职业发展规划；其次，工作安排采用“认领”“竞聘”等自下而上的方式，确保机会面前人人均等；最后，对于技能匹配存在GAP的人员，安排骨干辅导的方式降低业务风险。团队氛围得到了明显改善，李辉也成功竞聘FPM。

显然，PL对李辉的绩效考核不能反映他本人的真实水平。虽然也是基于数据，但却偏离了实际的数据。事实上，绩效考核要首先确保源头公正，然后才能获得量化考核的公正性。基于这样的考核结果也才能准确地评价一个人的贡献。

华为的绩效考核管理还注重过程分析，以创造更多的机会，给那些严于律己、宽以待人，对工作高度投入，追求创新的人。

2013年法务部外派人员中，有40%的人年度绩效为A。这样的结果，是有原因的。

2008年开始，李春涛所在的法务部门，前瞻性地建设了后备干部梯队，大胆起用优秀新人，并出台了相应的绩效激励措施。2009年法务部实施了“外派竞聘制”，把绩效考核中的最优秀者派到海外，为此法务部还设计了“外派贡献黄金期延长机制”，自愿延长外派的，回流机关后将委以重任；2010年，对法务人才的“特性能力要求”进行了识别梳理，量化KPI指标，并把这些指标应用于人员选拔招聘，干部选拔、任职等环节，有效提升了法务队伍的整体素质。

此外，法务部基于“激励矩阵”，重点关注15级以下员工及绩效考核成绩前85%胜任员工，并多次在调薪、奖金评定、职级晋升给予优待。推动法务人员的垂直管理，提升法务人员的待遇，建立了与业界接轨的绩效考核措施。

通过一系列举措，以及有效的绩效考核，扭转了优秀法务人员“难招难留”的局面。

我们应该认识到，任何形式下的绩效考核都应建立在可靠的数据分析上，如此才能实现上述案例中法务人员高绩效的管理效果。量化的绩效指标可以使考核更加精准，以数据的形式来分析目标责任的完成情况是很多大型企业在进行业务考核时所采取的主要方式。

谷歌十分讲究量化考核目标，他们采用OKR考核法，OKR全称为目标和关键结果（Objectives and Key Results），这种方法源于1999年英特尔公司、团队和个人量身定制的一套系统考核方案。OKR有四个关键要素：一是明确O（目标），目标要有挑战性，极具野心，由个人和公司共同确认；二是对KR（关键结果）进行量化及定义，如将“使gmail达到成功”这一考核指标量化为“gmail在9月上线，并在10月达到100万用户”；三是OKR面向个人、团队、公司，公开透明；四是季度和年度评估，用0～1分来对每一个关键结果打分。

例如谷歌员工的个人目标是增加博客收入，他为了实现这一目标，就要向所有用户增加放置广告，这可得1分，说明目标比较简单；增加广告主通道，以提高RPN百分比，这个比较难，而且未达成，得0.3分；启动收入调查研究，分析是什么驱动收入的增长，这个结果是合格的，得0.7分；完善博客广告网络的收入，得0.8分。最后他得的是0.7分，采用算数平均值。

谷歌最佳的OKR分数为0.6～0.7分，高分并不一定受到表扬，如果本期目标挑战性不够，下期OKR需要调整。低分通过分析工作数据，找到下一季度OKR的改进方法。与华为一样，谷歌也在不断用数据结果强化组织和员工的目标责任考核，提升组织绩效。

接受考核成绩并吸取经验教训

美国前总统杜鲁门的办公桌上放着一个牌子，上面写着“book of stop here”，翻译成中文是：“问题到此为止。”华为人在绩效沟通后，会根据考核结果，针对工作中出现的问题总结分析，吸取经验教训，并在后续工作中进一步地自我改善。

刘卫平是公司的“老交付”。从2006年入职，到2011年交付大项目，再到2013年获得个人金牌奖，他用九年的时间书写了属于自己的辉煌故事。

入职前几年，刘卫平的绩效成绩并不好，一连拿了几个C。

刘卫平不解地问主管：“我对工作充满热情，为什么还是拿不到A呢？”主管回答：“有些任务你还不能独立完成，以后要注意在这些方面加强学习。”

恰逢他在海外的第一个生日，业务导师与他找了个餐馆庆祝，刘卫平借机会吐苦水。导师认真听完后对他说：“你要主动，千万不能有‘等、靠、要’的思想，只有积极去想、去做，才有一千种实现目标的办法。”导师的话令刘卫平信心倍增。于是，他有意识地去培养自己的独立性，并给自己定下了三条“铁律”：第一条，每天工作再忙，都坚持总结当天工作；第二条，做好第二天的工作计划；第三条，把与客户、本地员工、分包商沟通过程中发现的问题，详细记录下来，向导师请教。坚持了一段时间后，刘卫平对业务越来越熟悉，能力得到了极大地提升。

2010年后，刘卫平开始频繁拿A，最多的时候一连拿了五个A。刘卫平回忆说：“其实，我不属于最聪明的那类人，成长到今天，就是坚持、坚持、再坚持！”

发现问题后就要有承认自己不足的勇气，刘卫平在绩效考核后，承认了主管和导师对自己的评价，并积极改进。

王端军在推进利比亚Turnkey项目时，有一位叫Mustafa的本地实施经理，很多问题没法解决，团队绩效成绩不佳。却又总是抱怨分包商能力不行，其他人不愿意配合等。王端军找他沟通，对他说：“问题已经发生，最重要的是如何先解决问题，并且规避同样的问题再次发生。”

几次沟通后，Mustafa意识到了自己的错误，开始改进工作，他把团队月、周计划和目标拟定好，并分配给团队成员。每天上班第一件事就是看计划执行，然后确认有无新的问题需要解决。后来Mustafa调至阿尔及利亚做质量经理，他的团队的质量在整个北非地区部一直排名第一。

王端军初到摩洛哥的时候，接任PMO主管一职，有两个员工绩效考核成绩为C。其中有一位本地员工，之前负责PMO管理工作，但对公司的业务流程不熟，感觉不能胜任工作。王端军与他多次深入地沟通，并告诉他：“不要因为一次考评结果，就否定自己。找出自己的不足，做出改进计划，发挥自己的长处，坚持下去。”沟通后，这位员工没有丝毫抱怨，全力地积极改进，一段时间后，成长迅速。被王端军推荐到企业网做FR，而这位员工在新的岗位上表现出色。另一位考评为C的中方员工，也在他的鼓励下，通过自身改进，也彻底从绩效成绩C转变为绩效成绩A。

两名考评结果为C的员工，坦然接受考核结果，并听从上级的意见，努力学习，致力于工作改进，扭转了以往绩效考核的劣势。在职场中就是这样，当你的绩效表现不佳时，要善于总结、分析、提升，在困难和挫折中学习、改进，不断提高自身的能力，才能由后进变为先进。

华为人在公司的绩效牵引下，主动去掌握工作所需的知识、技能，尤其是实战能力，并以最佳状态快速投入到工作中去。