3.2 产品定位的方法

了解完定位的原因，接下来将要描述产品定位的方法。由于关注点不同，所以衍生出了多种不同的定位方法，在此将从产品与用户两个角度，按照定位顺序对目标市场、产品需求、产品测试和差异化价值点四种方法进行分析。

3.2.1 目标市场定位

目标市场定位是定位的第一步。明确目标市场也就是确定了产品的目标群体，这样可以帮助企业快速了解目标群体的特性，然后根据产品，对营销或产品本身进行设计、调整，以此来迎合目标群体的喜好。

以凡客为例。首先凡客诚品最初售卖的是衬衫和POLO衫，将范围稍微扩大，那么凡客诚品就是一个服装品牌。然后是凡客选择的目标群体。凡客衬衫的价格相对比较便宜，在早期人们的印象中是一个物美价廉的品牌。

正如之前所说的，凡客以物美价廉的产品配上高端的品牌营销，这就出现了定位偏差。物美价廉的产品针对的是中低端消费群体，而高端的品牌营销针对的是高端消费群体。

随着业务发展，凡客也逐渐拓展业务，旗下产品从服装到配饰，甚至涉及化妆品。

这个时候凡客的市场定位几乎可以说是没有。因为凡客的服装有男装、女装和童装，在服装人群针对上已经失去了优势，除此之外，凡客还涉及鞋子、家居产品等，产品的覆盖面太广，凡客已经无法回到最开始的服装品牌的定位上。

那么在大刀阔斧地改革之后，凡客又是如何进行目标市场定位的呢？

首先是产品自身定位。凡客诚品将是一个什么样的品牌？陈年让凡客回归衬衫，做好一件衬衫、重新开始的这一行为，表明了这个时候凡客诚品就是一个服装品牌。

然后是目标群体定位。凡客诚品的服装将要提供给哪些人？由于衬衫的用户主要还是以男性为主，所以凡客在目标群体上也选择了男性。

这次凡客放弃了最初以低价策略打开市场的模式，选择用上乘的布料搭配上精良的做工，以中高端的服装品牌定位再次进入市场。

对于一件产品，价格不是低端或者高端的决定性因素，更重要的是产品的品质。在改革后的一次夏季新品发布会上，陈年带来了新款T恤，这次T恤的售价有59元和89元两款，与凡客最初的29元形成巨大反差。而除了价格本身，产品又有什么不同呢？

新款T恤的图案设计人员中有日本、美国和意大利的艺术家，一件T恤由5家日本公司、1家美国公司及6家中国工厂完成。为了保证T恤的质量，凡客在进行设计的时候，除了关注衣长与肩长的比例，甚至考虑了溜肩问题。为了使纯色如白色、黑色T恤可以在多次清洗后依旧保持原色，凡客在服装染色上特意采用了日本的技术，其营销重点如图3-3所示。

凡客这一次的目标市场定位比前一次要成功，因为在精简产品线之后，凡客对于市场有了更进一步的认知。凡客明确了自己的用户群体是穿衬衫的男性，确定用户群体是一个导向，有了明确的导向才能进行接下来的产品研发。

3.2.2 产品需求定位

2018年，希捷公司与京东合作，并推出希捷的新款产品乐备宝。乐备宝是一款集移动电源和外置储存于一体的移动设备。因为这款设备刚发售不久，所以在这里暂时不讨论销量问题，主要谈论为什么会设计这样一款产品。

在做产品需求定位的时候，主要考虑两点：一是这款产品能够满足哪类用户的需求，二是满足用户什么样的需求。

首先是满足哪类用户的需求。乐备宝是一款针对手机而生产的移动产品，适用于使用安卓系统的手机。所以，乐备宝满足的就是所有安卓手机用户的需求。

然后是满足用户什么样的需求。乐备宝将移动电源和外置储存合为一体，首批乐备宝的存储空间为1T，移动电源的容量还未透露。

1T也就是1024G，如此大容量的内存为什么而设计？这里先要了解手机内存。手机内存分为RAM和ROM两种，RAM是手机的运行内存，ROM是手机的存储内存。运行内存关系到软件运行的流畅程度，而存储内存关系到可以下载多大的软件。

智能机普及之后，用户对于手机的使用频率也逐渐变高，除了社交、工作必备的一些软件，用户也会关注一些新闻类、娱乐类的软件。软件下载得越来越多，用户对于手机存储内存的要求也就变得越来越高，从最初的8G到16G、32G等，现在市面上很多手机的存储内存都已经达到了256G。存储内存和用户的需求一样，永远不会停留在一个地方，为了更好地满足用户的需求，手机厂商需要不断地增加手机内存。

但是又有多少用户会单纯地因为手机内存不够而选择更换手机呢？答案还是少数的，因为付出的成本太高。但是内存不够这个问题又确确实实存在，于是，乐备宝就应运而生了。

乐备宝的使用就像普通移动电源一样，通过USB进行连接，用户可以把一些不常用但又不能删除的文件、视频、音频、游戏等下载到乐备宝中，这样就可以整理出一定的手机空间来安装重要的软件。

乐备宝所要满足的需求十分简单，就是外置内存拓展，同时兼备移动电源功能。事实上，这两个功能的结合也是有一定考虑的，因为单独的外置存储设备如U盘，要达到1T内存，价格也是十分昂贵的，并且很少有厂家会制造1T的U盘，所以乐备宝的性价比就在这里凸显了出来。

除了设备合一为用户减少使用麻烦，希捷还为乐备宝提供了USB 3.0的传输接口，让用户在使用存储设备时更加高效。

3.2.3 产品测试定位

早年可口可乐公司在与百事可乐公司的产品进行对比后，做了一个十分艰难的决定——可口可乐决定更换原有的老配方，这一事件引起了美国用户的强烈反对。

本节将从产品测试定位角度来分析，为什么可口可乐要更换配方。

百事可乐自成立之后逐渐获得了不错的市场份额，在“可乐”领域可以说和可口可乐平分天下。然而并不满足于现状的百事可乐，为了获得更大的市场份额，不断地对用户进行“口味测试”。在测试中，通过蒙住用户的眼睛，或者是撕掉标签等方式，让用户在无法以肉眼判断可乐品牌的情况下进行品尝，然后依据自己的口味选择出更喜欢的一款。

如果用户的选择比例大概为1∶1，那么可口可乐公司也就不必过多担心了。但是事实上，用户在进行盲试后，对于更喜欢的可乐大多数会选择百事可乐，百事可乐相对于可口可乐来说会更甜一点。于是百事可乐就顺势打出了“挑战经典”的口号，以此获得了美国年轻用户的热烈响应。在这个过程中，曾排名美国软饮第一的可口可乐销量开始下降，而百事可乐的销量却在不停地增长，于是可口可乐坐不住了。

在百事可乐不断进行口味测试后，可口可乐开始了长达四年的“堪萨斯计划”，这个计划就是调查人们是否愿意接受新的可口可乐。

这也就是产品测试定位的第一步——对用户的接受程度及认知进行调查。可口可乐为了维持市场份额，在百事可乐的挤压下必须做出改变，但是可口可乐没有盲目行动，而是先进行了调查。通过调查来分析用户对于新款可口可乐的看法及接受程度，这一步将影响是否还要进行后续产品大批量生产、投放市场等环节。

在进行调查的时候，可口可乐对用户提出的问题大概为“如果可口可乐增加一种新成分，使它喝起来更柔和，你愿意吗？”“如果可口可乐将与百事可乐口味相仿，你会感到不安吗？”“你想试一试新饮料吗？”等类似问题。在这个调查中，仅有10%～12%的用户会因可口与百事口味相仿而感到不安，有50%的用户觉得自己可以适应新口味的可乐。

这个调查结果对于可口可乐来说是一个很好的开始。于是他们就开始着手筹备新可口可乐的相关事宜了。1984年，可口可乐将新款可乐放到了用户面前，与此同时，它也进行了一次口味测试，这一次的测试结果是用户在百事可乐与新款可口可乐之中更偏向于新款可口可乐。

这是产品测试定位的第二步——对同类产品进行市场分析及比较。可口可乐开发新口味可乐是为了维持并扩大现有市场份额，所以要进行同类商品的比较测试，如果用户在这场测试中依旧多数选择百事可乐，那么可口可乐的变革就失去了意义。然而在测试中，用户更多地选择了新款可口可乐，这就证明新款可口可乐在之后的可乐市场中会具备足够的竞争性，与百事可乐进行竞争。

可口可乐为了确保万无一失，在首次测试之后，又开展了一次大型的口味测试。这次测试覆盖了美国13个城市，共有19.1万用户参与。这次测试针对新、老两款可乐进行盲测，结果新款可乐以61%的票数战胜了老款可乐。

这是产品测试定位的第三步——产品与用户的关联。产品与用户之间的关联如何是一个十分关键的问题，因为新款可乐的出现是要代替老款可乐，所以，首先新款可乐必须也是一款可乐，如果可乐变成了苏打水，那么就是质的改变。

在这一步还要考虑产品是否满足了用户的某种需求，这种需求才是用户会产生购买行为的原因。比如新款可乐比老款可乐好喝，这就是满足了用户的需求。

在经过两轮测试之后，可口可乐信心倍增，于是，新款可乐的推出就被提上了日程。随后，可口可乐召开发布会，发布新款可乐将代替老款可乐的这一新闻。这个信息的爆炸程度有多高呢？仅仅在24小时之内，就有81%的用户知道了可口可乐更换配方。

但是结果却是不太乐观的，因为用户接受新款可乐，但同时也并不愿意推翻老款可乐。在众多顾客的心里，老款可乐不仅仅是一个配方，它更多的是一种品牌、一种理念、一种情怀。这些是无法随意推翻的。

可口可乐公司按照用户的意愿保留了老款可乐，同时上架新款可乐，当月可口可乐的销量就增加了8%。

而这也正是产品测试定位的第四步——用户的心理接受程度与实际购买。当可口可乐推陈出新的时候，大部分用户是拒绝的，尽管最初的调查表明用户愿意接受新款可乐，但是并不意味着用户同样愿意接受“推翻老款可乐”这一事实。而后新、老可乐共同存在的状况既满足了用户对品牌的忠诚度，也满足了用户喝到新款可乐的需求。

3.2.4 差异化价值点定位

差异化是产品特殊性的体现，也是用来吸引用户的特性。它主要从产品针对的问题、使用的时间、独特价值等来进行分类。

香皂对于用户来说，最初只是用于清洁的一种洗涤产品。1925年，力士香皂在国内出售，力士用漂亮的明星做代言，使得力士香皂在中国一家独大。自1992年舒肤佳进入中国以来，对于产品的定位就不在于是否能让用户皮肤白皙、细腻。舒肤佳在用户开始使用香皂的时候就传递了这样一个信息：洗干净了吗？

除菌就是舒肤佳的差异化价值点定位。在之后十几年里，舒肤佳也一直将“除菌皂”的定位落到实处。不论是广告的创意还是产品的相关研究，都是围绕着“除菌”这一主题展开的。

时至今日，提起除菌皂，可能很多用户都记不得老牌的上海药皂，但是一定会第一时间想起舒肤佳。这样一个差异化定位就是十分成功的。

白加黑感冒药也是一个差异化定位的经典案例。白加黑的广告语就是“白天服白片，不瞌睡；晚上服黑片，睡得香”。在白加黑推出之后，仅半年时间销售额就突破了1.6亿元，在所有感冒药市场中独占15%的份额。

白加黑和其他感冒药不同在哪里呢？事实上并没有什么不一样，白加黑只是将市面上两种感冒药效果进行了综合。有的感冒药中含有一种叫作“扑尔敏”的镇静剂成分，含有这种成分的感冒药吃完会让人昏昏欲睡，而不含这种镇静剂的感冒药则不会出现这种情况。

白加黑根据用户的生活习惯，将两种类型的感冒药融合在一起，白天用户需要上班或者是学习，这个时候就可以服用不含镇静剂的“白片”，以此来保证工作和学习的正常进行。晚上到了睡觉休息时间，服用含有镇静剂的“黑片”，帮助用户快速入睡。

同样是感冒药，为什么用户要选择新推出的白加黑？因为白加黑工作休息两不误，在此之前没有哪款感冒药会在广告中特别注明“白天服用不瞌睡”或者是“晚上服用睡得香”等信息。而白加黑将二者综合起来，仅仅通过这样一个改变，就在康泰克、999等老牌感冒药的冲击下占据了一席之地。

除了针对使用特性和使用时间，在这里还要说一个差异化中的独特价值案例。这个案例就是京东和淘宝商城。淘宝商城和京东的区别就在于，淘宝商城是C2C，即个人对个人；而京东是B2C，也就是企业对个人。这样的差异化最明显的一点就是用户在购买衣服、日用商品、零食等物品的时候会选择淘宝商城，但是一旦购买大件商品，如电脑、冰箱、洗衣机等就会首先想到京东。

这就在于一个品质问题。淘宝商城中都是个体商户，尽管有退换货政策，但是淘宝商城依旧无法完全掌控所有商户的产品质量问题。而京东属于自营，对于所有产品的品质都能做到有效监管。

而围绕着各自的差异之处，淘宝商城与京东也开展了各自的强化差异服务，例如，“‘双十一’购物狂欢节”就是淘宝商城率先开展的，因为淘宝商城上很多产品都属于“消耗品”，如零食、衣服等。京东则更偏向“耐用品”，除了这一特点，京东的快递也深得人心。

以上三个案例从三个方面分析了产品差异化价值的定位。差异化的角度不仅仅局限于这三个方面，但是进行了差异化定位之后，就一定要将产品的研发、宣传等活动围绕着“差异”展开，以此来强化“差异”，从而深化产品在用户心中的形象。