前言
《良性增长》是基于我们多年来与世界上最杰出的商业领袖们共事和学习的经验总结撰写而成的，这些领袖包括通用电气公司的杰克·韦尔奇、康柏公司的艾克哈德·法伊弗、联合信号公司的拉里·博西迪、花旗集团的约翰·里德、福特汽车公司的亚历克斯·特罗特曼和雅克·纳塞尔、杜邦公司的查德·霍利德以及其他众多杰出的商界领袖。
我们发现这些活跃在不同行业、风格迥异的商业领袖都存在一个共同点：
他们从不相信世上存在成熟的产业，并且他们始终以行动践行这一理念。
这些商业领袖的公司有些处于高速增长的行业，也有些处于增长停滞不前的行业，但不管经济衰退还是繁荣，他们的公司每年都能设法实现两位数的增长。比如，在20世纪90年代初期，联合信号公司内部没有哪一个部门的发展前景比航空与航天事业部门的更糟糕。而如今，虽然航空与航天业务整体仍处于无固定增长模式所带来的混乱中，但联合信号公司的这项业务却在过去的数年间实现了迅速的增长。这些商业领袖以及其他与之相似的人是如何做到这一切的？这是本书将深度探讨的问题。
我们在与这些杰出的商业领袖共事的过程中多次发现了这些公司所具备的另一项特质：
它们的增长具有盈利性、可持续性及高资本回报率。
你是否经常在商业杂志上看到有些公司疯狂扩张却不产生利润？就商业来说，空洞、缺乏盈利的增长可能是比误认为企业业务已达到成熟状态更为严重的商业失误。康柏以及戴尔的领导者是如何发展各自的业务，并通过投资使得公司年复一年地持续增长的？正是他们对成本、生产周期以及资金使用效率的不懈的关注成就了这一切。若企业不对这些指标进行控制，增长终将会以灾难告终。生产效率作为管理工具的价值不容小觑，它令你的企业更具竞争力，并且能为增长创造资源。我们认为，我们对于增长的财务状况的强调与重视是本书的独到之处，而这也是在其他地方较少看到的。
成功企业的第三项特质是：
它们的增长根植于企业领导者所打造的企业思维方式中。
企业之所以增长并非都是由于管理者决定扩大生产线或是在技术上投入了更多资金、增强销售力量抑或并购了其他公司。这些以及其他常用于企业扩张的工具与技术都只是工具，它们只是执行增长战略的一部分，仅此而已。
这一增长思维源于对探究社会需求的旺盛的好奇心。它否认了现有产品和市场的限制，强调不断去发现新机会以超越这些人为设置的边界。用一句我们常见的说法，问题的关键即在于扩张你的边界——通过确定并满足变化所带来的新需求，扩大你的业务活动的范围。
扩张边界是一个全新的战略概念，但对于成功增长型企业的领导者来说这却是一种直觉。就如同每一条基本的商业原理，“扩张边界”在执行效果与商业逻辑上略显无情，但一旦理解之后却又十分简单。当你读懂这一点，你会发现大部分你认为的“战略规划”都是过时落伍的。
最后，同样重要的还有：
增长思维源于高层管理者，但必须通过多种方式传达给基层员工。
正如通用电气金融服务集团的CEO加里·文特所说，“企业发展是每个人的责任”，关键在于各层级管理人员的领导力。增长型企业的领导者需要像致力于发展企业其他方面一样致力于引导组织转变思维方式。
许多人把企业思维方式的改变等同于企业文化的改变，然而企业文化上的举措很少能为企业带来有意义的变化。领导者对人们决策方式与合作模式的影响尤为显著。人们会仿效领导者的决策与领导风格，从而在最基本的层面上驱动企业文化的运作。我们将这类行为称为企业的基因。这一系列的信号与暗示塑造了人们职业生涯的各个方面，从如何对待机遇到能够在多大程度上向他人学习的思考与行为模式。
企业基因的概念首次明确了企业文化的基本决定因素，能够帮助你准确地在企业内部激发出有意义且持久的变革，从而让企业发展成为每个人的责任。
对于想要建立利润增长型公司的人来说并不存在唯一的答案，既没有速成方法也没有权宜之计。我们所谈论的事并不简单，它需要领导者对于增长从清晰的、善于吸取教训的视角出发，立足实际，坚定承诺致力于变革。
最终，一切都可归结为领导者的特质，而这也是本书的一大主题。具备增长型思维与商业常识的领导者能令垂死挣扎的企业起死回生，而当企业偏离正轨时，很大程度上是领导者出了问题。
如今的管理者仅仅依靠维持企业现状来获得回报的时代已经一去不复返了。评判标准已经提高：今天，评判商业领袖成败的标准在于他们是否能够为企业实现可持续的盈利性增长。你所处的组织的每一位领导者必须理解下面这三个因素至关重要：扩张业务边界、提升生产率以及令企业发展成为每个人的责任。你无法在这三者中做出选择，你也无法在实现短期目标和着眼于长期发展中进行选择，明确公司未来的定位（包括培训新一代领导者）与通过企业的短期业绩表现获得信誉、生成资源同等重要。
世间万物无时无刻不在变化。今天行之有效的方法明天也许便不再适用。领导者最常犯的错误便是当战略开始失效或过时，或是当企业的运营优势开始下降时没有及时进行调整，而对于他们的终极考验是他们能否建立一个在他们离开后，仍能不断调整、实现增长的组织。