3.4 以供应链管理为核心的物流管理信息系统

在供应链和物流之间的关系上物流就像是供应链体内的大动脉。但更深层次上，从理论角度来看，供应链理论是物流理论的延伸；从应用角度来看，供应链是物流的系统化和集成化。任何一个组织都会处在某个或某几个供应链中，它们都会和链中的企业之间存在着物流、信息流和资金流的相关活动，因此，分析这种以供应链管理（supply chain management，SCM）为核心的物流管理信息系统就是很必要的，也是一个趋势。

3.4.1 以SCM为核心的组织特点

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的一个网链结构模式。用形象的话讲就是在供应商、制造商、分销商直至最终消费者的经济运行和系统运动中形成一条贯穿其首尾的链条。它实际上是从最初的原材料供应商到最终消费者物资运动过程中环环相扣的一种紧密依存关系，既包括一个企业内的生产流程，又包括供应商和客户的相关流程，还包括供应商的供应商、客户的客户的相关流程，从而构成一个完整的、有机的供需链，见图3.15。

从供应链的定义可以看出，物流活动从采购开始经过生产、分配、销售最后到达用户，不是一个孤立的行为，而是具有一定物资流量的环环相扣的“链”，物流活动是受这一供应链的决定和制约的。由于每个企业的上游企业和下游企业往往不是单个，这就使得链式结构互相关联、交错形成了网络结构。这一网络内部包含有物流系统的各个要素，这些功能要素虽然同处一个物流大系统，但它们各自又是相互独立的。供应链上各环节都有各自不同的利益，它们在物流过程中都需要通过获得利润而生存，这些功能要素之间往往存在效益背反和互相矛盾的现象，也就是各功能之间经常存在各种利益的冲突，这就需要物流决策者在这些相互联系的主要功能要素之间权衡利弊、协调关系。

现代物流管理理念的发展和现代信息技术的支持，提供了供应链上各个环节信息的共享，使管理者们能从总体上看到整条链活动的情况，能够管理整条“链”，而不是像过去那样只管理各链节之间的“接口”，或只管理其中一部分“链节”。SCM实际上就是把参与物流活动的企业作为一个统一的过程来管理。通过SCM，可以将参与物流活动的企业在合作的信念上整合为一个企业群体，不同的企业能够通过分享信息和共同制订物流计划使得整体物流效率得到提高，使得各自追求其经济利益的原动力集合为一个提高物流效率和增加企业竞争力的合作力量，最终达到双赢或者多赢。

供应链中的信息共享策略有信息集中（information centralization，IC）、供应商管理库存（vendor management inventory，VMI）以及协同计划、预测和补货（collaborative planning forecasting and replenishment，CPFR），见图3.16。它们共享信息的内容和方式存在差异。信息集中指零售商与供应链的其他成员共享实际市场销售数据，从而减少供应链中的牛鞭效应；VMI指供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理和控制，也就是将管理零售商销售点库存的权限交给供应商，从而提高库存周转率和顾客满意度；CPFR不仅共享需求信息，还共享诸如历史销售数据、预测等信息，通过这些标准化的共享信息可以进行精确的市场预测，根据需求动态及时补货，进行有效的库存管理，以减少成本，实现共赢，提高整个供应链的业绩和效率。

信息协同是实现供应链目标的最高境界，涉及供应链上企业之间信息共享的策略、共享的模式、信息技术对供应链协同支持等各个方面。但信息共享是信息协同的基础，而信息技术是供应链上不同企业之间实现信息共享的支撑。

表3.16中给出了供应链上各方存在的关系类型。市场买卖关系最多发生在终端消费者和零售商之间，关系的长度很短，决定交易的主要要素是价格和服务质量。因为发生关系的长度短，了解的情况就很少，就不可能对未来的交易提供承诺。所以，加长发生关系的时间，增加相互的需求了解是进一步加强关系的基础。客户关系管理利用先进的信息技术来支持从各个环节增长和客户发生关系的长度，实现信息的收集和反馈功能。传统的供应商和合同关系发生在供应链上的很多上、下游企业之间，它们之间有一段较长时间的合同关系，如2年或5年，合作双方可能需要投资，但活动范围有限。如联合库存，仅仅在库存方面进行协作，双方交易的基础是数量，需要两方的信任和承诺。诸如订单管理系统、企业外联网、电子商务等信息系统可以加速这种传统供应商和合同关系信息流转的速度。目前很多的合同关系已经演变成上下游之间长期的、全面的协作关系，这就是特定关系和协作联盟关系。供应商管理库存实现了供应链上游企业为下游企业进行存货管理，而下游企业不再拥有自己的仓库。进一步还完成集货、送货、分类成批、零散整合、流通加工、装配、处理回收材料等各种业务，进行长期的投资，属于高投资高风险，但可以带来竞争优势，如协同计划、预测和补货系统（CPFR）。1995年，国际著名的商业零售连锁店沃尔玛及其供应商Warner-Lambert、世界最大的企业管理软件商SAP、国际著名的供应链软件商Manugistics、美国著名的咨询公司Benchmarking Partners等5家公司联合成立了零售供应和需求链工作组（retail supply and demand chain working group），进行CPFR研究和探索，其目的是开发一组业务过程，使供应链中的成员利用它能够实现从零售商到制造企业之间的功能合作，显著改善预测准确度，降低成本、库存总量和现货百分比，发挥出供应链的全部效率。在实施CPFR后，Warner-Lambert公司零售商品满足率从87%增加到98%，新增销售收入800万美元。在CPFR取得初步成功后，组成了由30多个单位参加的CPFR理事会，与VICS（自愿行业间商业标准，Voluntary Interindustry Commerce Standards）理事会一起致力于CPFR的研究、标准制定、软件开发和推广应用工作。美国商业部的资料表明，1997年美国零售商品供应链中的库存约为1万亿美元。CPFR理事会估计，通过全面成功实施CPFR可以减少这些库存中的15%~25%，即1500亿～2500亿美元。由于CPFR巨大的潜在效益和市场前景，目前很多著名的企业软件商如SAP、PeoplSoft和Synara Software等公司正在开发CPFR软件系统和从事相关的服务。

通过以上阐述可以看出，以SCM为核心的组织主要有以下特点：

（1）更关注供应链上的关系问题。以企业为中心的商务方式向以客户为中心的商务方式的转变，使得企业组织需要一种外部处理的观念，尤其是关注与所处供应链有直接关系的企业之间的关系问题，这也是日益激烈的全球竞争迫使的结果。

（2）向专业化组织转化。顾客对服务要求的增加，如更快、更便宜、更好，需要产品和信息在整个供应链中传送速度的提高。一个企业很难全方位实现客户的需求，因此，专业化组织逐步发展起来，如第三方物流、OEM、外包协作等。这种趋势增加了组织间的合作和协调，并逐步通过合作行为日益加强其战略合作关系，各个组织基于双方利益建立合作战略关系，选择贸易伙伴，分享利益。例如，发展基于合作水平的数据分享战略，研究更有效的分割数据策略，从而把有选择的、安全的信息同供应链伙伴共享。

（3）充分发挥信息技术的支撑作用。信息技术的支撑作用加速了以上的组织转变过程，传统的发票处理方式正在被一种新型的、多样化的订单方式所替代。电子交易平台、电子报价系统以及因特网寻找客户方式的运用为一些产品创立了一种全新的“开放资源”环境。任何追求SCM的组织必须运用先进的技术去适应贸易伙伴的多样化，而不是去仅仅追求建立一种商务运作的模型。

比如，戴尔供应链高度集成，上游或下游联系紧密，成为捆绑的联合体。SCM已成为成功应用到组织物流管理领域的崭新理念，它摒弃了各个企业局部管理的思想，利用系统论的观念和方法以及先进信息技术的支持实现对物流系统的整合，以达到整个物流大系统的全局最优。目前市场的竞争不再局限于企业与企业的竞争，而是逐步开始转变为供应链和链之间的竞争，一条供应链上的原材料厂商、制造厂商、物流企业、批发商、零售商结成战略联盟，共同抵御市场竞争风险是未来企业发展壮大的趋势。

3.4.2 以SCM为核心的企业物流信息需求及其相互关系

第2章中已经讲过，建立企业间的供应链信息系统需要分两步走：一是创建网络化的企业运作模式；二是建立统一的管理信息系统架构。因此，在以SCM为核心的企业物流信息需求管理中，互联组织系统（interorganizational system，IOS）起到了很大的作用。互联组织系统就是在一个供应链的上下游企业之间搭建信息交互和沟通通路的系统，目标是开发商业伙伴之间的相互关系并改善他们相互之间的信息交互流程。要实现IOS，显然计算机通信网络是必不可少的技术基础。借助于先进的信息网络技术，目前的IOS不仅可以实现一对一的企业之间互联，还可以同时实现一对多或者多对多供应链上企业之间的互联。

下面以生产企业为例，说明企业在供应链上和外界信息交互的关系情况，如图3.17所示。一般企业通过市场和销售、采购、客户服务以及运输与配送等环节和外界供应链上相关企业进行信息交互，而企业内部的生产计划、库存管理、生产运作以及会计和财务也会基于因特网参与部分功能相关的信息沟通，如会计和财务管理部分需要和供应链上企业关于应收账、应付账进行信息沟通；同时和监管及协作部门，如工商、税务、银行等也有很多信息交互关系。

表3.17给出了和供应链上有直接物流活动的业务关系、信息需求和相关业务对象的情况。供应链上的物流活动主要包括销售物流、采购物流、运输与配送、客户服务以及会计与财务等。销售物流从业务关系角度会涉及各种不同的客户，如行业销售者、内部消费者、终端消费者、订单消费者、第三方订单消费者等。面向订单生产（make-to-order，MTO）是指按照客户订单安排生产和采购的生产计划方式；而第三方订单处理指企业和客户之间通过第三方实现产品的销售活动，这也需要记录对客户的处理情况。围绕销售过程中的信息，如订单、报价／询价、客户本身及其定制产品的物料清单等，都是在和客户交易中涉及的主要信息，由销售组织、销售团队、销售办事点及其和销售密切相关的市场、运输等对象一起协同实现该物流活动。同样，采购物流中针对不同的物料采购，实现不同的供应商关系。重要物料的采购（如库存ABC分类中的A类或B类）和供应商之间采用信息合作伙伴关系，如联合管理库存、供应商管理库存等；而对于廉价消耗性物料采购，可以实现随时需要随时采购，然后直接进入生产运营过程。生产过程中部件或半成品的转包可以帮助生产者减少产品的成本和提高客户服务能力，但转包物流中涉及的物料预订、发货和收货都需要和企业其他标准的采购管理过程一样，和转包商进行及时信息交互，实现集成化管理。服务采购指采购中的供应商选择、供应商报价、供应商投标、与供应商合作的合同等管理过程。信息需求主要包括采购单、供应商、价格和合同协议等，会涉及相关采购组织、仓储和车间等对象。运输与配送可能是通过自己的运输组织或团队，也可能是通过合同的第三方运输企业，通过对运输需求信息进行计划归并和调度优化，发出运输派车单，在仓储协作下进行货物的装载，并通过运输跟踪管理系统的监控，实现货物的安全、及时运输。

客户服务、会计与财务两个活动在表面上与企业物流活动没有关系，因为它们并没有直接参与企业生产运作中贯穿供应链的所有物流活动，但它们的作用是很重要的，是属于对前面生产运作物流活动的支持活动。具体地，客户服务是对整个企业生产物流活动的进一步完善和补充，而会计与财务是对整个企业生产物流活动的控制和管理。在3.4.1节中已经看到，信息协同是实现供应链目标的最高境界，因此，以SCM为核心的企业物流信息需求就不应该是一个个功能割裂的节点，而是以供应链为核心的一个统一集成体，这种集成要求企业的整个物流需求通过客户服务构成一个闭环，并且通过会计与财务实现全面的监控和管理。

3.4.3 以SCM为核心的企业物流信息结构模型

以SCM为核心的企业物流信息结构模型是指供应链上为了实现各个企业之间信息的共享和协同搭建的一个集成的、一体化的信息系统，它不仅仅局限在一个企业内外及其环境，而是从整个供应链来考虑，因为供应链上涉及很多企业且存在各自利益竞争关系，因此，这种信息系统是3.1节～3.3节中介绍所有局部信息系统（相对于供应链大系统来说）的一个集成体，属于一个复杂大系统。

图3.18是一个基于供应链的管理信息系统概念结构。供应链上每个企业通过以通信网络技术为基础的集成电子商务平台连接，成为一体化的互联组织系统。它们在协同计划、协同组织、协同指挥和协同控制的统一管理下，实现协同的生产与运作过程，实现供应链上物流与信息流的统一。表3.18总结了供应链上的物流系统及其相关的信息管理系统。协同计划、预测和补货（CPFR）是供应链上实现图3.18上4个协同的关键系统。这里重点阐述CPFR的功能，其他系统前面各章节均已讲过，不再赘述。

CPFR的主要业务活动划分为计划、预测和补给3个阶段。第一个阶段为计划，主要包括供应链伙伴达成协议和创建联合业务计划两部分；第二个阶段为预测，包括创建销售预测、识别销售预测的例外情况、销售预测例外项目的解决／合作、创建订单预测、识别订单预测的例外情况、订单预测例外项目的解决／合作；第三个阶段为补给，包括订单产生。

第一阶段的主要功能包括供应链合作伙伴，如零售商、分销商和制造商等为合作关系建立指南和规则，共同达成一个通用业务协议，包括合作的全面认识、合作目标、机密协议、资源授权、合作伙伴的任务和成绩的检测等；然后创建联合业务计划，如供应链合作伙伴相互交换战略和业务计划信息，以发展联合业务计划。合作伙伴首先建立合作伙伴关系战略，然后定义分类任务、目标和策略，并建立合作项目的管理简况（如订单最小批量、交货期、订单间隔等）。

第二阶段在创建销售预测功能中，主要利用零售商销售数据、因果关系信息、已计划事件信息创建一个支持共同业务计划的销售预测系统，同时也要识别分布在销售预测约束之外的项目，每个项目的例外准则需在创建销售预测功能中得到确认。然后是通过查询共享数据、E-mail、电话、交谈、会议等解决销售预测例外情况，并将产生的变化提交给销售预测系统。通过合并销售数据、因果关系信息和库存策略，产生一个支持共享销售预测和共同业务计划的订单预测，提出分时间段的实际需求数量，并通过产品及接收地点反映库存目标。订单预测周期内的短期部分用于产生订单，在冻结预测周期外的长期部分用于计划。这时也需要通过查询共享数据、E-mail、电话、交谈、会议等调查、研究订单预测例外情况，并将产生的变化提交给订单预测。同样，这种例外准则需在创建销售预测功能中得到确认。

最后一个阶段就是将订单预测转换为已承诺的订单。订单产生可由制造厂或分销商根据能力、系统和资源来完成。

CPFR为供应链上的所有企业建立了一个相互交易的伙伴框架结构，并能用于创建一个消费者需求的单一预测、协同制造企业和零售商的订单周期，最终建立一个企业间的价值链环境，在获得最大赢利和消费者满意度的同时减少浪费和成本。因此，CPFR系统是供应链上物流管理系统的统一领导者和指挥控制者，其他系统如销售、采购、生产和运输配送都是在它的指导下进行实施的，否则它们就会成为供应链上一个个孤立的“信息小岛”。

但是，因为CPFR在供应链上实施时，涉及很多企业，各个企业组织结构不同、管理基础不同、企业文化和价值观等不同，因此，实现CPFR是很困难的。实施CPFR的关键因素，一是以双赢的态度看待合作伙伴和供应链的相互作用；二是为供应链成功运作提供持续保证和共同承担责任；三是抵御转向机会；四是实现跨企业、面向团队的供应链；五是制定和维护行业标准。

以上关于CPFR系统成功实施的因素可以说更多的是和企业的价值观、企业管理思想和企业人员素质等相关的。例如，制定行业标准，才能使供应链协作的企业之间在一个信息系统平台上、以相同的语言来进行信息共享和交互。没有统一的标准，信息共享是不可能实现的，要实现信息协同就更是海市蜃楼，这就是信息系统的社会性。在第2章中讲到管理信息系统的概念时曾讲到，管理信息系统既是一个技术系统，又是一个社会系统，而且它们在系统实施过程中所占的比例为3:7。供应链上的物流系统整合是通过计算机通信网络信息系统实现的，但这些先进的技术只能实现信息的快速共享，而企业之间哪些信息可以共享、信息共享的时间周期是多少、企业之间的利益如何分配等还需要由企业之间的社会性来决定，如实施CPFR所要求的企业协作态度、企业的责任感等，这种社会性同样说明了SCM信息系统是一个复杂的系统。