小　结

客户背景，包括客户业务与市场背景、合作历史与购买机会背景等，看似与销售关系不大，却是一个“选择战场”的战略问题，也是“作战目标”的标尺，它比“怎么打赢”更重要。

从战略上来说，“找对客户”比“拿下客户”更有价值。这不仅事关销售难度和赢率高低，也事关组织业务定位与能力部署、组织兑现承诺的资源保障、客户持续经营价值，甚至事关组织发展战略，正如有人说的那样：“公司的战略是随着底层执行过程而变化发展的。”

多年来见过不少项目，做到最后销售不得不硬着头皮做下去，他们明知道产品功能欠缺，实施力量薄弱，继续做下去可能吞噬公司资源，甚至签下来也赔钱丢名声，但还是撑着做下去。这都是因为销售人员不能有效控制销售过程，没有明确自身优势并确定理想目标区域，没有给自己确定SAY NO（说不）的红线，于是当面临多种选择并存、需求延展偏离、竞争激烈的情况时，他们可能失去原则甚至没有底线，结果是赢了单子，丢了利润，误了发展。

很多组织销售业绩有大小年现象，业绩呈M形，好一年差一年。究其原因，想要业绩时，几无原则地拼命签一批项目，当期业绩虽然好看，组织却被交付压力拖进泥潭，一两年缓不过来，后面业绩自然难看。等集中精力对付过去，好不容易缓过来，再放开冲一两年，然后进入下一个泥潭。很多团队或组织负责人实行任期制，或许加剧了这种现象。更有甚者，在任的几年业绩辉煌，离任后多年“寸草不生”。

销售应把客户视为最重要的资产进行经营——无论战略客户还是行业客户。商机由客户经营规划而来，业绩由业务规划和部署产生，这要求销售必须对“去哪儿”和“不能去哪儿”明确界定，对理想目标客户、销售机会类型结构、目标客户的市场地位和业务属性等形成一个特定框架优先级，明确重点部署和导向。这个导向，不仅是业务良性有序发展、业绩爆发增长的关键，是组织能力转型的抓手，而且是组织能力及战略实现的必要支撑。

从策略上来说，机会类型和客户业务背景，以及业务发展阶段、外部市场竞争处境等，这些是客户中每个角色的生存环境，是每个角色动机和需求产生的根源，也是决策影响因素的土壤。关注和了解这些信息，有助于更有效地理解客户购买动机、思维模式和决策模式，这些信息的组合提供了判断形势的维度，这也是制定销售策略的起点。

选择对了，成功一半。

知止有定，了然于胸。