5. 高效团队的规则建设

销售团队要显现高效运作，实现公司制定的目标，为公司创造更多的价值，就必须建立一个团队上下共同遵守的行为规范或准则。在统一制度面前，团队管理才能有章可循。

5.1　价值观宣贯与传承

企业要长久地生存下去，就必须遵循社会的准则，必须按市场的规律办事，因此，必须要有制度来约束企业及其员工。对一个团队来说也是如此。这其中，既有“硬性”的规章制度，也有“软性”的价值观。规章制度是对价值观的具体呈现，企业的价值观又对规章制度的制定与实施起着指导作用。

华为向来重视价值观的传承与落地。在华为，所有新员工都要接受为期不短的入职培训，第一周的大队培训营主要的内容就是宣讲华为的核心价值观，让大家理解和接受华为的价值观。在日常运营中，华为也相当重视价值观氛围的营造，许多部门都有自己朗朗上口的口号。例如市场部“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的口号。当然，这些口号华为并非简单地喊一喊，而是实实在在落实到工作中去的。

2008年，《华为公司基本法》正式颁布十年之后，华为EMT团队对华为的价值观重新进行了讨论，对其内在实质重新审定。在这次讨论之后，华为的价值观梳理为以下六条：

成就客户

华为认为，为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的第一原动力。华为要继续坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造价值，帮助客户成功。华为工作的方向和价值评价的标尺就是为客户提供有效服务，成就客户就是成就华为自己。

艰苦奋斗

华为的生存与发展没有任何稀缺资源可以依赖，唯有持续地艰苦奋斗。只有艰苦奋斗，才能持续赢得客户的尊重与信赖，实现华为的长远发展。时时、处处都能奋斗，任何为客户创造价值的微小活动都可以是奋斗。华为坚持以奋斗为本，让奋斗者得到合理的回报。

自我批判

自我批判是华为重要的思想武器，目的是让所有人不断进步，不断改进。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能互相尊重，求同存异，达成一致，实现客户、公司、团队和个人的多赢。

开放进取

为了不断满足客户需求，华为必须积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。在开放创新中，坚持客户需求导向，围绕客户需求，将先进的技术、产品、解决方案和业务管理转化为商业成功，持续创造价值。

至诚守信

华为坚持以诚信赢得客户，诚信是华为最重要的无形资产。华为人只有坦荡诚恳，才能对客户言出必行，信守承诺。

团队合作

胜则举杯相庆，败则拼死相救。华为必须坚持走集体奋斗的道路，提倡紧密的团队合作。团队合作不仅能够跨越文化的差异，实现群体协作，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。

除了在公司和团队层面进行价值观的宣贯，在个人层面，华为也注重价值观的灌输。华为的干部经常通过“一对一”的辅导，解决团队成员的困惑和烦恼，尤其在价值观这一块。在这方面，华为的“思想导师”也发挥着极其重要的作用。就是通过价值观的传承，让团队行动一致，朝着统一的目标和方向前进。

作为一家全球化的公司，海外本地员工的选拔、使用和培养一直是华为在团队建设上非常重要的环节。让一个本地员工像中国员工那样理解和认同华为的价值观并不是一件很容易的事情，尤其是薪酬和激励体系。如果不能很好地使本地员工融入华为，那么就等于团队内分成了两个不一样的小群体，这显然是非常不利于管理的。因此，华为的干部一般都会与他们积极交流，向他们介绍华为的激励机制，帮助他们理解和认同华为的价值观，融入华为。

V国本地客户经理亨德森在华为工作已经9年。有一天，亨德森找到华为的主管，他说：“新来的PR经理工资比我部下的三个本地客户经理工资都高，他们很不满意，觉得不公平。我现在都不知道如何向他们解释。”

主管仔细地想了想，亨德森虽然在华为工作已久，也是代表处的优秀本地员工，但是否真正理解华为的核心价值观并能正确向他的部下传输呢？因此，要帮助亨德森解决这个问题，还是要详细沟通，使他理解华为的价值观。

主管便跟亨德森说：“华为的激励机制就是绩效导向，好的绩效就有好的激励，员工的绩效评价是根据PBC来考核的，也就是说只跟你自己比，不横向比较。另外华为是定岗定薪，易岗易薪，不同的岗位级别不同，工资不同是很正常的。如果想拿同样的薪酬就要拿出成绩来。”听完主管的话，亨德森说：“原来公司有这么多规定，我之前还真没有具体了解过。我相信华为还是公平的。”

亨德森的话也让主管意识到，跟本地员工不能只谈具体的工作，平时也要多深入交流，给他们介绍华为的薪酬和激励体系，传承华为的核心价值观。此后，这位主管更加注重与本地员工沟通的方式，不局限于具体的工作，也会跟他们交流华为的文化、相关的激励政策、薪酬体系等。这一系列的改变也让本地员工认识到努力工作是有回报的，工作上更加积极主动了。

任正非指出：“华为的核心价值观是推动华为向前发展的动力，干部肩负着传承企业价值观的使命。只有用共同的价值观塑造团队，我们才拥有共同的信念，才有气吞山河的战斗力。”

5.2　强化规则意识，培养对规则的敬畏

制定了相应的规则制度，不仅需要严格去执行，还要在团队内部形成一种习惯和氛围，让所有成员自觉去遵守各项规则，让每一位成员明白，怎样做是对团队有利的，经过一定时间的积淀，习惯成了自然，在团队成员心中就形成了共同的价值观和行为规范，而这种“观念”一旦形成，又会反作用于大家的行为。华为注重从基层开始培养员工的规则意识。只有从最开始培养员工的规则意识，让规则意识深入每个员工内心，才能用规则约束团队的行为。

华为新员工在进入公司之后，都必须进行半个月军训，学习华为的企业文化，以这种方式来培养员工的规则意识。华为新员工培训纪律中有一条：“皮带、西裤、衬衫、领带，一个都不能少！”从进入华为第一天起，每位员工都要接受严格的检查，不合格的必须立即改正，拒绝改正者，很可能被开除，只要是规定，员工必须遵守执行。军训时规则意识渗透到华为员工的内心深处。

华为还有一条特别的规定，所有写软件的员工被统一安排“编程规范”的培训，例如“一二一软件训练营”，公司所有软件编写所用的语言、模式都是统一的，包括文档的格式全部是统一的。这种基础训练使员工能够规范编程语言，减少沟通障碍导致的时间浪费。

华为员工养成的这种规则意识，使得华为人像军人一样去按时、有效地完成任务。这也是华为始终能够保持队形、在国际市场上具有竞争力的重要原因。曾经有一段时间，华为部分干部和员工对规范化管理存在一定的抵触心理，认为条条框框太多。针对华为部分干部和员工对规范化管理认识上的不足，任正非专门强调，华为的干部要“勤洗澡”，统一认识，认清规范化管理的重要性。

华为的中央研究部有人给任正非写信，说作为研发部门，中研部必须要有很多活思想，规范化管理会使他们效率降低，新突破减少，所以不能搞规范化管理。任正非回复说，你们中研部的文化层次很高，很聪明，但是看事情还是不够远。如果不规范管理，那么，主意越多，人心越乱，管理就越没有希望。如果中研部的工具库、数据库，甚至每个功能模块、每段程序都不规范，拿什么去拼国外领先的企业，凭什么能做出具有创造性思维的产品？

任正非拿华为和西门子等国际大企业做比较。他认为华为的客户里面，不是没有优秀的运营商，甚至可能比西门子的还多，但华为的销售额还远远比不上西门子。因为西门子的产品是按照同一套标准去开发的，具有很好的继承性，等于整体上降低了产品的价格，所以运营商选择西门子的产品。很多运营商，尤其是固网的运营商始终面临着来自资本市场的压力，必须降低成本。华为不仅要控制和降低硬件产品的价格，更要降低软件、服务以及其他相关支出等整体解决方案的价格，华为要在国际上树立自己的品牌，就必须让自己的产品有可继承性、可拓展性，也就是说，所有产品都要严格按照一定的标准去开发，运营商购买后只需要进行升级就可以了，不用将整套设备全部替换。

《华为人》曾刊载了一位华为干部的文章，该文指出，华为不缺流程规范、不缺发文，缺的是对流程规范的敬畏，缺的是对规则的敬畏。某一个环节的人不遵守规则，就导致上下游相关人员的工作都游离在规则之外。实际上，总是破坏规则才是对客户利益的最大危害。

规则意识对于销售团队来说更是无比的重要。销售环节涉及相当多的法律法规，还有许多企业内部的保密信息。如果团队成员没有规则意识，那么无论是违反法律法规，还是泄露保密信息，对企业的经营都是极大的风险。因此，作为销售团队的管理者，要时常强化成员的规则意识，培养成员对规则的敬畏之心。

5.3　规范团队行为，强化战斗力

军人出身的任正非深知严格执行规则的重要性。任正非说：“军队是通过平时的训练养成服从命令的习惯和纪律，打仗的时候才能有铁一样的纪律。在日常管理中，我们也要时常灌输规则意识，规范团队的行为，这样作战的时候我们才有军队一样的战斗力。”

因此，华为的许多规则都是向军队看齐的，就是为了打造一支无往不利的“铁军”。任正非相当推崇美军的管理，他曾说，如果把美军看成一个公司，那它是世界上相当了不起的公司，只不过它不讲成本。如果考虑成本，那美军就是世界上最伟大的公司。

美国海军陆战队素来以规则严格著称，每一位海军陆战队士兵都要严格执行规则，不因遇到特殊情况而放松要求。正是这样严格执行规定，才使得美国海军陆战队成为一支让人望而生畏的部队。

2013年，时任美国总统奥巴马与土耳其总理埃尔多安在白宫玫瑰花园举行联合记者会。当天华盛顿正好下起了雨，奥巴马便让身旁海军陆战队士兵为他和宾客打伞。这件事顿时掀起轩然大波，奥巴马遭到了美国军方激烈的批评，因为根据美国《海军陆战队手册》的规定，男性士兵在穿制服时不能带伞和打伞，并且未获得海军陆战队司令的批准，任何官员不能向海军陆战队队员发出与手册条款相冲突的指令，包括总统。面对美国军方的批评，奥巴马不得不承认自己违规，并向海军陆战队道歉。

很多企业或团队制定了看似合理的制度，结果最后却成了一纸空文，因为他们没有意识到：制度不只是被拿来管理员工的，对管理者本身也要起到约束作用。

曾经有咨询公司调查发现，90%以上破坏企业规则的人，往往都是各级管理者，他们违反规则的次数是普通员工的十倍，甚至更多。普通员工看见中高层管理者带头违反规则，他们便难免“上行下效”，做出违反规则的事。

大雁在迁徙途中，会采用雁阵的形式结队飞行，由头雁带领整个雁群的方向，头雁飞向哪里，整个雁队就飞向哪里。而对于一个企业而言，干部就是众人眼中的头雁，就是众人的榜样，干部的一举一动、一言一行都将影响到员工的言行。这就是“雁阵效应”。

因此，在规则管理上，管理者应该带头执行，成为榜样。北宋著名哲学家周敦颐说：“上安下顺，弊绝风清。”他认为上级如果安分律己，宁静守一，不做特殊、越轨的事情，下级也不敢做，社会弊端和歪风邪气就不会平地而起。

联想集团有这样一条规定：凡是开会迟到的都要罚站。联想创始人柳传志接受媒体采访时曾说：“公司规定，如果不请假迟到就一定要罚站。我也被罚过三次，其实这三次都是在无法请假的情况下发生的，有一次我被关在电梯里面，很无奈。虽然罚站看起来是一个没什么惩罚的措施，但罚站是一个很严肃的事情，而且是很尴尬的事情。因为这不是随便站着就可以敷衍了事的。在20个人开会的时候，迟到的人进来后，几十个人的双眼注视着你。这不是很容易接受的一件事，尤其在大的会场，我们采用通报的方式。制定这个制度之后，第一个被罚站的是我的一个老领导，他罚站的时候，站了一身汗，我坐着也出了一身汗。后来我找到他说，今天晚上我到你家去，给你站一分钟。这个制度不好做，但我们也硬是坚持下来了。”

任正非要求华为的干部一定要起到榜样作用，当好员工的领头人。只有管理者带好头，做好榜样，严格遵守规章制度，才能真正对成员起到约束作用，才能让团队按照规则办事，强化团队的战斗力。