3. 强化经营意识，创造价值

随着时代的发展，越来越多的企业认识到，销售团队并不仅仅是把产品销售出去那么简单，而是应该看成一个小的经营单元。也就是说，销售团队应该是一个“利润中心”，要考虑到投入产出的问题。

3.1　对公司负责，销售就是要创造价值

从2006年开始，华为大力推行项目经营管理，一线代表处开始由“销售中心”向“经营中心”转变。华为此举就是为了让一线团队提高经营意识，强化经营水平，为公司创造价值。

在项目经营管理的基础上，华为进一步在部分国家和地区的代表处试点“自主决策”改革，试点代表处将被当成一个完整的公司，实际上是一个“小华为”，有客户选择权、产品选择权和合同决策权等，对当地销售与服务负责，通过提供销售和服务创造利润。当然，试点代表处要在华为允许的业务边界范围内经营并行使权力，必须遵从公司的整体规则，比如在主航道领域代表处只能销售华为公司的产品，不允许转售其他公司的产品。每年，试点代表处向总部提出自己的运营资产额度预算，即“运营资产包”，基于经营目标在一定的现金流和利润范围内有充分的自主决策权，当超出运营资产包时，可以向业务管理小组申请“追加投资”。

试点代表处与机关的交易关系类似企业业务的模式，机关向代表处提供产品和能力服务。在运营商领域，试点代表处类似“一级代理商”，EBG跟渠道商的产品交易是按照授权价结算，渠道商在授权价基础上加上物流成本、服务成本等，与最终销售给客户的出货价之间的差额就是渠道商的利润。

在任正非看来，一线团队一定要强化经营意识，既然获得了授权和资源，就一定要拿出效益来，否则公司就没有存活下去的基本条件。任正非说：“我们要继续坚持以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的考核，达不到公司人均效益提升改进平均线以上的，部门要进行整改，部门或项目负责人要进行问责。”

2017年7月，魅族的PR07手机上市，售价从3000元到4000元不等。然而这款承载着魅族无限期望并预备冲击中高端市场的手机却遭遇了“滑铁卢”。由于其高昂的售价以及褒贬不一的背后小屏设计，PR07不仅不能帮助魅族迅速抢占市场，反而成了“累赘”。

上市不到两个月，魅族宣布PR07降价，最高降幅达481元。此后该手机的价格更是一路“跳水”，在某电商平台上，该款手机的售价低至1600元，价格近乎“腰斩”，而此时距该手机上市才不过四个月而已。

市场低迷的表现也引发了一系列违约问题。在上市前，魅族向手机制造厂商预定了300万台出货量，分三批交付，第一批为100万台，由于市场反馈远远低于预期，魅族不得不选择违约，取消了后两批的订单。

据市场人士分析，魅族PR07市场反响不佳的主要原因是售价过高，再加上褒贬不一的设计，让消费者在这款手机面前望而却步。而售价主要是营销部门制定的，相信魅族很快会对营销部门作出调整。2017年11月底，魅族销售副总裁褚淳岷以及负责销售业务的魅族事业部副总裁潘一宽先后离职。

因此，作为团队管理者，要把提升业绩、带领部门赢利、创造效益放在重要位置上。销售团队作为一个“独立”的经营单元，不仅是团队管理者，普通的团队成员也要有这样的意识。即销售团队要对公司负责，必须创造价值，用关键的数据说话，而不是看签了多少合同，卖了多少产品。近年来，华为在内部反复强调，部门主管和项目负责人要拿出利润来。

余承东主管的华为手机部门近年来销售业绩增长迅速，已成为国内第一大手机厂商，据相关机构的报告数据显示，2017年1月份，华为手机销量占比为22.2%，OPPO为18.1%，vivo为16.2%，分别占据前三名，占据了整个手机市场半壁江山。

尽管如此，作为华为消费者终端首席执行官的余承东仍然受到了任正非的批评。余承东坦言：“华为手机部门在2016年收入增长42%，利润一点也没增长。华为手机技术研发和品牌影响力要高于OPPO和vivo，但华为手机的利润却远远不及它们。OPPO、vivo一部手机利润高达300元。任总对我们不满意，批评我们只顾把产品卖出去，而不考虑利润。华为手机太多利润都被渠道商赚走了，我们成了给渠道商打工的了。”

余承东在华为内部成绩卓著，领导华为无线时，将无线部门变成最赚钱的部门，后来出任消费者BG的掌门人，又将作为后起之秀的华为手机带到了国内第一的地位，但因为利润低下，没有达到预期业绩。任正非强调，华为不能做贴钱赚吆喝的买卖，主航道的业务一定要拿出利润来，不能让别的部门发补贴。余承东接受了批评，华为手机部门开始学习竞争对手OPPO和vivo的策略，布局五线城市和渠道，以提高华为手机的利润水平。

当然，创造价值并不单单指获得利润，华为在考量一线团队贡献时，也会考虑该团队的战略贡献。在任正非看来，赚多赚少是量的变化，而能不能赚钱、有没有赚钱的机会则是质的变化，有些地区属于战略级市场，虽然利润贡献不多，甚至亏本了，但是对公司整个大的战略有着非常大的影响，这就是巨大的价值。因此，销售团队除了需要考虑短期利益外，也应该有着为公司大局服务的意识。

3.2　制定销售方案时，要以双赢心态去做

与客户的合作通常不是一蹴而就的，而是经过一轮又一轮艰苦的谈判达成的。显然，如果只考虑自身的利益，而不考虑客户的诉求，那合作自然无法实现。但是如果只是一味满足客户的要求，那就可能损害企业自身的利益。这就需要管理者积极思考，在制定销售方案时，找到一个合理的平衡点，实现双赢甚至多赢，这样才能和客户建立起合作关系。

波兰移动运营商P4于2006年成立，当时欧洲的无线业务，2G是欧美厂商的天下，3G刚刚起步，华为在欧洲的业务拓展，需要一个契机。而P4的战略和华为在欧洲实现格局突破的战略不谋而合，所以，华为和P4有了合作基础。

不过，这个新客户既需要供应商提供技术方案，也需要融资方案。当时国家开发银行与华为达成了100亿美元的战略合作协议，力推“走出去”战略，P4、华为、国家开发银行三方的战略诉求碰撞到了一起。

但P4提出的总体融资需求，高达数亿欧元。而P4的股东仅仅是两家私募基金，没有资金雄厚的母公司担保。况且，当时的P4一切都是从零开始，建网、获取用户、开展业务等，不确定的因素太多。面对这样高风险的融资项目，即便是操作过大量海外融资项目的国家开发银行也心存犹疑。

为了达成合作，华为融资经理李嘉楠深入现场了解情况。一方面，从宏观经济、政策环境、市场空间，到发展战略、管理层经验、股东投入等各个方面做出理性的考察和评估；另一方面，亲自走上街头，从电信监管局到客户办公室，从各大运营商大楼到街头的访谈，以更深入地了解对方的情况。

从经济、市场环境来看，当时的波兰，经济发展态势良好。借助于欧盟，波兰电信政策稳定规范，移动运营商利润也非常不错。波兰监管当局为激活电信市场，有意增加一家新运营商，并提供相应的鼓励政策。P4管理层均是业内的资深人士，商业计划也具有较高的可行性。基于这样的判断，融资部门和市场一线向华为总部多次汇报，华为高层逐步认可了一线的判断并做出决策。2006年10月，华为、国家开发银行、P4三方签署首期商务合同以及融资协议。

许多企业都追求利润最大化，但在任正非看来，华为只需从客户那里获得必要的利润，保证华为能正常运营，能生存下去，双方的合作就能继续下去。任正非强调：“把多的钱让出去，让给客户、让给员工、让给合作伙伴，互利共赢，华为才会越来越强大，这就是‘深淘滩，低作堰’。”

午海是华为的客户经理，他曾经负责一个项目，经过仔细分析，发现原有方案损耗多、工作量大，若按计划完成这个项目，不仅没得赚，还要亏上不少。另外他了解到，客户做这个项目是升级现有的网络，使旧的网络能够有更多光纤用于传输。

于是，他开始研究欧美地区和国内的标准和相关案例，研究传输设备的要求和能力，在这过程中，发现原来的修复光缆线路的测试方案不够合理，这就是方案的关键所在。很快，他拟定了新的方案，去和客户沟通。客户看到他的新方案，颇为犹豫，但是考虑到现有网络历史太久，工期又无比紧张，加上从技术上评估该方案可实施性更高，于是同意了新方案。午海的新方案大大减少了工作量，很好地满足了客户对于工期的要求，项目总算扭亏为盈，双方实现了双赢。

在任正非看来，做销售方案时，从客户的视角去考虑问题比从自身的角度考虑问题往往要更全面更合理。从自身的角度考虑问题往往存在思维盲区，觉得这里太吃亏，那里不划算，最后做出来的方案完全得不到客户的认可。任正非说：“我们主观上是为了客户，一切出发点都是为了客户，其实最后得利的还是我们自己。我们要有双赢的心态，我们和客户本质上是合作的关系，而不是简单的买卖关系。有人说，我们对客户那么好，客户把属于我们的钱拿走了。但是那些钱本来就是客户的，我们只有服务好客户，客户才会心甘情愿地付钱，你不对客户好，一分钱都拿不到。”

3.3　从长远角度平衡投入与收益问题

英特尔的创始人安迪·格鲁夫执掌英特尔二十多年，他创造性地将制造业中的“产出”概念引入企业经理人的日常工作中。也就是说，看一个经理人的业绩，不仅看“产出”，还要看“投入”。随着企业管理者对现代企业管理认识的加深，越来越多的人意识到，销售团队作为最小“经营单元”，也要考虑投入与产出的平衡。

华为西宁办事处由于地处偏远的青海，人员较少，销售额也比较低，属于典型的“低投入、低产出”地区。近年来，随着通信技术的迅猛发展，以及国家投资建设向中西部倾斜，青海通信行业的投资大幅度上升，大量项目迅速上马。

但前期巨大的投入是否能带来巨大的收益呢？西宁办事处果断着眼于未来规模和格局，坚决进行投入，不断开拓新市场，尽管办事处人员大幅度激增，但收入也得到了相应的保障。办事处还针对收入进行监控，制定收入计划表，明确各部门的目标和职责，从机会点、订货、发货，到收入、回款，进行全面拉通，实施监管，任何环节有问题都可以及时作出调整。

西宁办事处通过一系列措施达成精细化管理，在投入大幅度增加的情况下，收入、利润、现金流等关键指标走势良好，基本达成了“高投入、高产出”的平衡，为进一步发展打下了良好的基础。

除了投入与产出的平衡，销售团队也要考虑长短期收益的平衡，如果过于追求短期收益，不注重长期收益，那么无论是销售团队还是企业，发展都很难持续，很快就会触到“天花板”；如果过于注重长期收益，而不注重短期收益，那也不行，那样容易导致“好高骛远”，没有短期收益的支撑，企业就难以继续运转，甚至资金链断裂。因此，作为团队管理者，既要保证一定的短期收益，也要以长远和发展的眼光看问题。

华为的“荣耀”手机最开始是用来与小米的“红米”手机竞争的，由于这是相对低端的市场，手机利润稀薄，只能靠大量出货才能赚钱。因此，华为手机部门向上级汇报时，习惯强调“荣耀”手机的出货量，而不是销售利润。对此，任正非很不客气地批评道：“以后手机部门不要汇报出了多少货，只要汇报赚了多少钱就行了。一部手机赚30块钱，算什么高科技？做豆腐也能赚钱，在座的各位愿不愿意去做豆腐？两毛五一块，就在公司门口摆个摊，我还可以发动全公司的员工买你的豆腐。”

2013年，在遭受小米手机冲击时，余承东决心砍掉低端定制机，开始对华为消费者终端进行大刀阔斧的调整。这让华为损失了3000万部出货量，招致内部很多人反对，一度让他面临强大的阻力，甚至有“下课”可能。

但是任正非给余承东投了信任票，一方面是基于余承东过去的成功经历，另一方面，更重要的是余承东主导的精品战略是符合市场发展预期的。余承东顶住了压力，坚持精品路线。余承东的思路被市场证明是正确的，华为手机通过定调精品战略，在中高端市场慢慢打出一片天地，Mate系列与P系列，获得了全球消费者的认同。华为消费者终端的收入和利润也大幅度上升。

华为轮值CEO徐直军说：“一线团队要平衡短期经营业绩增长和长期有效增长，主要是把更多的重点放在长期收益上，过去我们一些干部过于追求短期收益，留下了不少‘呆账’‘坏账’，还要后面的人去‘填坑’。现在我们考核一个干部不仅要看他近来的业绩，更要翻他的‘历史账’。”

销售团队的管理者如果能从投入产出的角度考虑问题，那么他看问题的视野会更开阔，管理水平和能力在无形之中就得到了提高，可以说，为职位晋升铺好了通道。