1. 用群狼战术紧盯市场

狼在发现猎物之后，一般都不会独自行动，而是呼唤狼群集体捕杀猎物，这就是狼的天性。实际上，面对复杂多变的市场，销售团队也应该像狼那样，用团队的力量紧盯市场。

1.1　重兵投入关键市场，巩固市场格局

在创立初期，华为为了与跨国公司争夺市场，把自己的产品卖出去，丝毫不吝投入，甚至不计成本，其中最常见的就是“人海战术”。对当时的华为来说，华为的产品进入哪里，哪里就是最关键的市场。

在黑龙江，华为与瑞典通信巨头爱立信“血战”，华为派出的技术人员是爱立信的十多倍，在每个县电信局展开“肉搏战”“巷道战”。哪里出问题，华为人立即赶到现场，解决客户的问题。就这样，华为凭借着不计成本的“人海战术”，重兵投入，从跨国巨头手中抢下一个个客户。许多跨国巨头对于华为的策略也只能表示无可奈何，因为他们要讲成本，亏本的事是不做的。

1992年，华为的C&C08交换机研发成功。产品是研发出来了，怎么卖给客户呢？华为采取的是最笨的办法，一个县一个县去跑。当时的营销负责人李杰立下了“军令状”——一年跑500个县。其实刚加入华为两年的李杰心里也完全没底。但既然立下了“军令状”，只能硬着头皮上。于是，李杰带着市场部10多个人开着公司配备的两台进口奥迪和六辆三菱吉普，从深圳出发，跑各地的县邮电局，推广华为刚刚研发成功的局用交换机。最后华为市场部实际上用了近两年时间，才跑遍500个县，拿回来的客户资料堆了几尺厚。任正非把这一过程形象地形容为“华为的长征”，称跑了500个县的市场部员工为“红军”。这大概是全球通信制造史上绝无仅有的事例，甚至惊动了时任邮电部部长的吴基传，他在邮电部的大会上，要求干部们学习华为。

2000年，华为参加香港电信展，邀请世界50多个国家的2000多名电信官员、运营商和代理商参加。2000多人往返一律头等舱或者商务舱，住在五星级酒店，还给他们每人配备了一台笔记本电脑，总共花费了2亿港元。这是华为第一次高调地在国际电信界展示自己的实力。事实证明，任正非的“出手阔绰”，得到了高额回报，2000年，华为开始向全球大举扩张，市场份额不断提升。

也正是在2000年，华为首次举办出征将士的送行大会，当时的标语上写着“青山处处埋忠骨，何须马革裹尸还”，颇有悲壮的意味。任正非曾经动情地说：“华为是没有多少资本的公司，发展都是靠市场部一步一个脚印跑出来的。市场部‘胜则举杯相庆，败则拼死相救’的精神，不知道感染了多少员工。一批又一批的优秀员工奔赴前线。商场如战场，却比战场更加残酷与艰苦。市场部为了推广华为的产品，走遍了大江南北、山村乡镇，行程可以绕地球和月球转几千个来回。许多员工一遍又一遍地冲锋，‘身负重伤’，还是没能打开市场，我们又换了一批批的新人上去，替代他们。是广大员工用青春铺就了华为公司成功之路。”

2016年，时隔16年之后，华为再次召开规模庞大的誓师大会，召集后方2000名高级技术人员奔赴“前线”，力图抢占下一个时代的高地——“图像时代”。

任正非在出征大会上说，华为错过了语音时代，又错过了数据时代，没有占据世界的战略高地，但这一次，华为不能再错过图像时代了。如果华为还像过去一样，招聘新员工，对他们培训，扑入战场，他们需要3~5年的时间才能成熟起来，到那时候，这个机会窗已经差不多关上了，华为肯定会再次失去占领图像高地、云化时代的机会。

在任正非看来，云化是华为不熟悉的领域，图像领域虽然有一定的优势，但除德国大规模实践的经验外，在其他国家还没有规模化的成功，还没有建立一支成熟的队伍。特别是面对大视频带来的“流量洪水”和更低的时延要求，华为还没能有效地应对。华为的战略预备队只能一边学、一边教、一边干，让小老师逐渐成为大教授，这样的成长速度是华为等不起的。

在新的行业机会口面前，华为不能单靠前线的力量作战，需要后方有经验的技术人员支援。而华为的研发人员在后台，与前线市场层面接触不多，对于市场的需求有些脱节，而市场反馈到研发实际上也需要一段时间，短时间无法直接传递给研发人员。研发人员上前线，与市场直接接触，就是要解决研发和市场需求脱节的问题。华为将这些拥有15~20年研发经验的高级专家及高级干部投入战场，他们对技术深刻的理解能力和他们的经验，与前线将士的战场掌控能力结合在一起，一定会让华为走在市场的前头，瞄准客户的需求。

除了开拓新的战略市场，对于已经占主导的市场，也时刻不能放松，要重点盯住。主导市场就是企业的粮仓，粮仓一旦失守，那仗就不好打了。任何企业稍微一松懈，竞争对手就趁机挤进来了，市场的竞争就是如此。以美国科技企业为例，过去几十年，没有哪家企业能一直独领风骚，而是你争我赶，相互渗透，并且以后来者居上为多。在1980年代，IBM凭借在PC市场出色的表现而睥睨天下，到了1990年代，随着Windows系统的成功，微软一跃成为最受瞩目的科技企业。不过“三十年河东，三十年河西”，进入新千年，谷歌公司凭借先进的搜索技术异军突起，成为硅谷界的“明星”。最近十年呢？最成功的企业无疑当属苹果公司，他们推出的iPhone手机风靡全球。国内同样也经历过类似的变化。

2010年，智能手机发展迅速，许多企业都意识到，移动互联网时代即将到来。对于当时的腾讯来说，QQ虽然在桌面聊天社交市场上处于绝对统治地位，但是在移动互联网时代，QQ还能不能继续维持这种优势呢？而在当时，“陌陌”“米聊”等基于智能手机的移动聊天社交软件异军突起，腾讯感受到了前所未有的压力，因为移动互联网是一种完全不同的“生态”环境。

为了继续巩固腾讯在聊天社交软件市场的地位，腾讯决定集结全公司之力，开发一个基于移动端的新产品，这就是后来的“微信”。腾讯创始人马化腾在内部成立了三个开发团队，一个是桌面QQ团队，一个是手机QQ团队，还有一个是QQ邮箱团队，最后是QQ邮箱团队的产品脱颖而出。为了让微信快速发展，腾讯投入大量资源，向这个“新出生”的产品倾斜，包括从QQ端、腾讯新闻导流，QQ用户可以直接登录微信等。

马化腾后来回忆说：“为了在移动互联网时代继续取得成功，巩固腾讯在聊天社交领域的地位，可以说是不惜一切代价，把所有的关系链推到微信里面去，最后才赢得市场。其实赢得也很艰难，也就比同类产品快两周而已。”

而华为反复提出要坚守“主航道”，“上不碰应用，下不碰数据”，就是要盯紧关键市场，集中火力在关键点上实现突破，从而确保自身的优势地位，巩固市场格局。任正非说：“就好比吃下午茶，我们就集中精力吃几个甜点，重点市场重点投入。”

1.2　构筑防线，大小目标市场都盯到

重兵投入关键市场并不意味着完全放弃不重要的目标市场，恰恰相反，很多时候，那些看似不太关键的目标市场也是极为重要的战略要地，如果完全放弃这些市场，任由竞争对手“攻城略地”，竞争对手一旦在这些领域发展壮大，形成一定的优势，下一步很可能就对关键市场形成围攻之势。

尽管腾讯QQ在聊天社交软件领域长期居于统治地位，但腾讯也丝毫没有放松过警惕，而是积极构筑防线，不放过任何有潜力的市场。

腾讯采取的是一种跟随的策略，每当市场上出现新的产品时，腾讯很快会炮制出类似的产品与之竞争，因此，腾讯的跟随策略在很长一段时间内，都是让许多企业头痛的存在，投资人在投资这些企业时，第一个问题就是“请问你们如何面对腾讯的竞争”。许多创业者直言，腾讯不仅自己不会创新，只会“山寨”，还打压其他追求创新的企业。

例如，正当“三大门户”红红火火之时，腾讯推出了“腾讯新闻”；下载软件“迅雷”一度占据所有人的电脑桌面，腾讯立即跟进，推出了自己的下载软件“QQ旋风”；以百度为首的搜索企业大行其道之时，腾讯推出了“搜搜”；社交网站“人人网”火爆了起来，腾讯以“朋友网”对抗；“新浪微博”火了，腾讯也做了自己的“腾讯微博”；阿里巴巴的“淘宝”办得有声有色，腾讯推出“拍拍”来对抗。一位腾讯内部人士甚至表示，互联网所有的产品，腾讯可以做得不好，但是不能没有。

客观而言，腾讯这种跟随策略一直颇受争议，并且大多未成气候，最终以失败告终，许多产品在无声无息中悄然下线。这其中也有一些比较成功的产品，像“腾讯新闻”“腾讯体育”“腾讯文学”等产品都在市场上赢得了一席之地，甚至在该领域做到了第一。但腾讯推出这些产品最核心的目的，还是巩固庞大的“社交帝国”。

用军事术语来讲，小的目标市场就是“战略纵深”。在第二次世界大战中，法国虽然有马奇诺防线，但德国绕过了马奇诺防线，从比利时突破，仅用几个月就攻占了法国。而德国在攻打苏联时，苏联凭借辽阔的国土面积，精心构筑了数道防线，德国就没办法顺利推进了，与苏联陷入了持久战，最后输掉了战争。

华为的手机业务一开始就是从中低端业务做起来的，后来慢慢往高端渗透，建立起华为手机的品牌形象。既然华为可以走这样的路，那么别的企业为什么不能呢？因此，任正非指出，华为手机在聚焦高端市场的同时，千万不能把低端市场丢了。

任正非说：“在低端市场方面，我们主要以防御的姿态来做，不主动出击，主要是稳固我们的中高端市场。低端市场也是一个很大的市场，世界上95%的都是穷人，华为也要服务好他们才行。对于低端产品，我们的策略就是‘标准化、简单化、生命周期内免维护化’，当然低端产品也不是真‘低端’，还是要做好最基本的功能，一个是通信功能，网络接入速度快，一个是中文软件功能好。而且每年我们可以让一些成熟的硬件、软件从高端机沉淀到低端机，这样也节约了开发成本。你看苹果，iPhone8出来了，iPhone6还在卖，对他来说，iPhone6就是他的低端机。从手机行业的经验来看，单一的品牌能量终究是有限的，一个品牌有20%的市场占有率就差不多是极限了，所以现在我们是两个品牌，‘华为’和‘荣耀’，两个竞争点分别应对不同客户群体和市场，荣耀主要面向年轻人。这样两个品牌就互成掎角之势，团团围住山脚形成一道防线。”

华为的“荣耀”品牌不仅承载着华为构筑防线，防止其他厂商从低端市场突围的任务，还定位于电商品牌，走互联网营销道路，实际上这也是华为的一种销售策略。过往，华为公司主要面对的是运营商客户，很少直接面对普通消费者，两者间的差异还是相当大的。因此，自从小米公司使用互联网营销模式奠定基础之后又成功“落地”，开始往线下布局。也有许多企业都在试图复制小米这种模式。所以“荣耀”采取互联网营销的模式，对于华为来说，既是一种探索，又是一种防御策略。

1.3　建立覆盖目标客户的营销和服务网络

在建立营销和服务网络方面，华为向来舍得投入。在任正非看来，许多技术先进的跨国企业在中国难以取得成功，就是因为不舍得投入资源建设营销网络。而华为坚持投入，拉近了与客户的关系，能及时与客户交流，解决客户的问题，所以才能在激烈的市场上站稳脚跟。

2000年，中国电信业再次分拆，国内电信运营商由原来只有1个，一下子变成了7个，这就是说，华为现在要同时服务7个不同的客户了。华为也很快做出了应对，一举成立了7个运营商系统部，一一对应。从运营商总部到各省分公司，华为的系统部都有其分支机构，有独立的KPI。

可以说，这就是华为先见之明之处。因为，在分拆之初，各个运营商的实力并不均衡，况且谁也不知道哪家运营商会发展得更快。因此，华为采取的策略就是全都要抓好。

在服务目标客户方面，华为最大的特点就是坚持普遍客户关系。许多企业或销售团队与客户建立关系时，一般只考虑关键位置上的客户，认为只要服务好关键客户，就能把产品卖出去。但任正非并不这么看，他认为非关键位置上的客户也是很重要的，也要维护好。不能因为对方仅是局方的一个运维工程师就不作维护、介绍产品，那也是相当重要的一票。

随着华为终端部门的发展壮大，华为也意识到，面对消费者的营销和服务网络与面对运营商是完全不同的。因此，华为极力在加快建设终端营销服务网络的步伐，争取把终端营销服务网络覆盖到更广的区域。实际上，在这一点上，华为终端部门学习的是OPPO和vivo的策略。

2014年和2015年，当其他手机厂商还在“线上”和一二线城市厮杀，鏖战正酣时，OPPO和vivo却积极在线下布局，将营销网络延伸到三四线城市，甚至到了乡镇。提前的布局让这两个品牌手机背后的企业步步高集团收获颇丰。而当“线上”和一二线城市市场日趋饱和时，所有手机厂商都不约而同地将目光转向了三四线城市。

对于中国手机行业而言，2017年无疑是“冰火两重天”的一年，两极分化日趋明显。国内智能手机市场基本形成了华为、OPPO、vivo、小米四大品牌“逐鹿中原”的态势，根据相关机构的数据统计，四大品牌在2017年第三季度的市场份额达到了70.3%，加上苹果占有的10.0%，其他手机品牌的市场占有率进一步下降，加起来仅剩17.5%，比排名第三的vivo还略低。围绕着市场份额的变化，各大企业纷纷加大筹码，着力布局线下营销网络。

除了扩大营销网络的覆盖面，各家企业也在提升客户体验度方面下足了功夫。截至2017年底，华为已经在全国各地建成了近2000家“华为体验店”；小米也不甘示弱，2017年11月5日，“小米之家”全球首家旗舰店在深圳正式开业；本就擅长“线下市场”布局的OPPO位于上海的首家旗舰店也于12月24日开业。可以预见的是，未来几年，国内智能手机市场必定会呈现更为激烈的碰撞。由此可见，无论哪家企业都极其重视营销服务网络的建设，以尽可能覆盖更多的目标客户。

最近几年，“新零售”的概念也得到越来越多企业的认可。“新零售”就是拉通“线上”和“线下”，“线上”借助于大数据、人工智能、云计算等先进技术，为客户提供全面的信息，并对商品运输、存储进行合理配置，“线下”则为客户提供极致的服务和体验。而这无不需要营销服务网络的支撑。