1. 构建狼性销售团队

作为直接面向客户的团队，销售就是把产品交付给客户的最后环节，如果最后一个环节没有做好，那么前面的努力就白费了。从某种意义上来说，销售团队代表了公司的最终形象，如果销售团队整体能力不强，给客户的印象和服务不够好，即便产品再出色，客户也可能不会购买。因此，一个强有力的销售团队对企业来说至关重要。

1.1　以“铁三角”为核心打造作战单元

早期华为各地代表处并没有统一的解决方案销售部，而是按照产品，分为固定网、移动网、传送网、业务与软件等产品部，如果客户需要综合解决方案，华为各个产品线都要派人去，而华为的竞争对手爱立信只需要一两个解决方案专家就可以解决客户的所有问题。

让华为彻底醒悟，并组建一线“铁三角”销售组织，缘于2006年在苏丹项目中的一次惨败。在与客户的交流中，华为客户线的人员本来已经了解到对方的需求信息，却没有把信息有效传递给产品人员，而产品人员关注的重点还停留在传统报价模式上，并没有从客户的角度去优化产品方案。客户召集的一次网络分析会，华为去了七八个人，每个人都忙着向客户解释各自领域的问题。客户高层抱怨道：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！”

痛定思痛，华为苏丹代表处在随后的工作中慢慢总结出了“铁三角”运作模式。经过实验和摸索，这一模式也得以在华为各代表处全面展开。

2009年，华为以客户经理、解决方案专家、交付专家为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，在北非地区部率先试点推行后取得了良好的反响，并逐渐在华为全公司推行。

在“铁三角”中，客户经理是项目运作、整体规划、客户平台建设、客户满意度提升、经营指标实现的第一责任人。解决方案专家负责项目的整体产品品牌和解决方案，从解决方案角度来解决客户需求，帮助客户实现商业成功，对客户群解决方案的业务目标负责。交付专家是项目整体交付与服务的第一责任人。“铁三角”是三种职责的融合，使一线的最小作战单位目标一致，分工明确。围绕着“铁三角”的核心作战团队，客户关系、产品与解决方案、交付与服务等部门在一旁提供协同支持。

华为“铁三角”模式以项目为中心组建，具有灵活机动的特点，又充分发挥团队作战的优势，从而打破了组织内部的部门壁垒，让团队内部沟通畅通，快速响应客户的需求；并且可以和客户的组织对接，全面满足客户需求，做厚做宽客户关系，实现与客户的双赢。

当然，并非所有的企业都是华为强矩阵式项目型组织，但这种“铁三角”模式具有普遍的可应用性，即便不是项目型组织的企业，也可以应用“铁三角”模式，来打造自己的狼性销售团队。“铁三角”模式的核心在于突出销售团队中核心成员的作用和功能，以全面承接客户的需求，也就是说“集中力量办大事”。

“铁三角”模式给了任正非极大的启发，任正非说：“我们业务开展的各领域、各环节，都可能存在‘铁三角’，三角是最稳定的结构，但并不代表一定只有‘三角’，‘四角’‘五角’甚至更多也是可能的。这给我们的组织变革提供了很好的思路和借鉴。”

1.2　选拔和融合团队需要的周边人才

对于华为这样面向运营商和企业客户的企业来说，一个项目往往周期长、情况复杂，涉及人员也相当多，如果在海外，那就更复杂了。这就意味着，销售团队除了最核心的团队成员，其他支撑项目运作成员也相当多，例如项目主谈判人、投标责任人、商务负责人、合同负责人、融资负责人、合同负责人、供应链负责人、项目采购负责人、业务财务控制人、项目财务控制人等。

支撑项目运作的成员虽然并不起到最核心的作用，但是他们起到的是润滑剂的作用，是项目成功不可缺少的部分，他们往往是各自领域里的专家，因此，利用好他们的能力，能够让团队更高效地运作，甚至某些时候可能会决定一个项目的成败。

2007年，华为在北非某国的Turnkey项目启动，但是在项目前期，由于物料不全等原因，问题层出不穷。客户项目经理对华为非常不满意，多次投诉到高层，导致该项目已经换掉了三任项目经理，其中不乏外籍专家、资深项目经理。为了解决这一系列问题，项目组又紧急从国内征召了数位员工加入项目。王军便是在此时加入该项目，担任计划控制经理。王军仔细和客户沟通，把客户反映的问题一个个记下来，回到办公室，分析问题，制定解决方案，再反馈给客户，一点一点地解决问题，一步步建立客户的信任，也赢得了项目组领导的信任。于是，几个月后，这个原本只是过来出差支持的员工，却成了项目组的重要成员，留在了代表处，并担任该项目的交付项目经理。

在一线销售团队的人员配置上，华为毫不吝啬，从来都是以高标准配置的，尤其在华为发展早期，客户有什么疑问或问题，华为的销售团队总是能以最快的速度赶到客户现场，解决客户的问题。也正是这种灵活快速的反应机制，让华为大获裨益。甚至有时候，在价格和性能都不占优势的情况下，客户依然点名要华为的产品，就是看重华为的服务能力。因此，在打造作战团队时，除了选好团队的核心成员，对于支撑团队运作的周边人员，也要认真对接和筛选，以获得更好的支持。

1.3　重视资源型人才，为团队提供作战支持

在任正非看来，要适应新时代的发展，灵活应对瞬息万变的市场，作战部队就必须精简。但作战部队精简了，如何应对各种情况呢？这就需要后方的支援部队随时都要跟上。

任正非曾经给华为干部讲过一个关于美军第二十四师师长的故事。伊拉克战争时，第二十四机步师是攻击巴格达正面战场的主力部队，开战前一天，师长却临时提出还需要增加两个基数的弹药。这近乎一个不合情理的要求，战区司令官就拒绝了师长的要求，因为两个基数实在是太大、太复杂了。这些弹药的种类要从哪些仓库调出、装在哪里、投放在哪里、如何配套是一个相当复杂的工程，工作量也相当大，把这些东西分类清楚，并运到指定地点，就更难了。但负责后期的装备少将和后勤少将表态说：“没问题，你把路途的集结点告诉我们，我们负责运送过去。”就这样，美军后勤部只用一天就满足了师长的要求。

2009年，华为以代表处系统部“铁三角”模式为基础，确立了能力综合化的轻装海军陆战队式的作战队形。“铁三角”在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织以及对重大项目支持的规划与请求；地区部“重装旅”以高度专业化的能力，支持一线的项目成功。地区部集中专业精英力量，给前线提供及时、有效的支持。同时，华为借鉴美军参谋长联席会议的组织模式，提出了片区的改革方案，片区联席会议将以全球化的视野完成战略规划，并对战略实施进行组织与协调，灵活地调配全球资源对重大项目进行支持，并以此推动各地区部、代表处、产品线、后方平台的进步。

任正非用“海军陆战队”和“重装旅”来形容华为的代表处和地区部。“海军陆战队”，即代表处，规模小、装备轻、灵活机动，并具有综合作战能力，是直接面向客户的一线作战单元；而作为“重装旅”的地区部是专业化的队伍，配备齐全，在后方给陆战队提供资源和炮火。

任正非说：“抢滩登陆时，我们需要海军陆战队在滩头上撕开一个缺口，建立一个阵地，但是没有后续支援，它是无法继续作战的，也不能展开战略纵深。有了这个阵地，我们的重装旅就可以跟上去了，给海军陆战队提供后续支援。”

华为东北欧地区部行政团队坐落于波兰，除了为地区部和波兰代表处员工的生活提供保障，东北欧地区部其他代表处以及西欧等国的行政平台也需要他们的支撑和协助。

海外代表处不仅有中国员工，还有相当一部分本地员工，因此吃饭是个大问题，既要满足中国员工，也要满足本地员工。作为“行政技术支持”，肖秀林在东北欧地区部的任务是帮助各代表处建立食堂。

建食堂看似简单，但欧洲国家众多，各国的基本情况各不相同，有些国家资源缺乏，有些国家厨师不好找，有些国家某些食堂炊具根本就没有；而且不同国家的法律也不太一样，例如英国对餐厅的卫生、消防、排污等条件要求就很严格。肖秀林每到一处，就协助代表处行政，从食堂格局的规划、向当地部门提供申请报告，到采购厨具、培训本地厨师等，把这些事情办理得清清楚楚。

十年时间里，肖秀林的足迹几乎踏遍了所有的欧洲国家。在肖秀林的支持下，从西欧的德国、英国到南欧的意大利、西班牙再到东欧的罗马尼亚、乌克兰，华为在欧洲各地的代表处基本都建立了自己的食堂，解决了一线作战团队的后顾之忧。

因此，在地区部“重装旅”的建设上，华为重视各种平台的建设，包括共享中心的建设、人员的培训、经验总结推广等。华为不同的代表处，组织配置也不尽相同，而地区部就是针对代表处缺少的能力补全，包括后勤服务等。当代表处的项目需要支援时，就能随时提供支援，助力一线团队持续有效地作战。