2. 提炼产品特性和服务亮点

尽管销售谈判可能是一个漫长的过程，但将产品推介给客户的时间和机会却是相当有限的。因此，在谈判之前就应该做好充分的准备，根据客户的需求，准确提炼出产品特性和服务亮点，然后介绍给客户。这无疑能大大提升谈判成功的可能性。

2.1 明确产品定位，准确推介给客户

无论是一般的商品，还是特殊的服务，其目的都是要满足客户某一方面的需求。只是某一方面的需求，而非所有的需求。显然，能满足客户所有方面需求的完美产品是不存在的。因此，才有市场竞争，才有差异化的产品。

销售人员应该意识到，产品不是万能的，一款产品很难满足所有的客户。产品应该是有目标客户群的。换而言之，任何产品都是有其自身定位的。它能够满足客户哪方面的需求，它面向的是哪些客户群体，这显然是产品定位上需要明确的。有些销售人员面对客户时，喜欢说产品多么好，质量多么可靠，但却不知道客户的需求是什么。如果销售人员自己都不清楚产品能满足客户哪方面的需求，显然不可能说服和打动客户。

华为手机走双品牌路线是非常聪明的。两个品牌针对不同的消费人群和市场，“荣耀”主要面向年轻人市场，而“华为”聚焦中高端市场，这样就形成了掎角之势。

华为还提出要重视低端产品市场，构筑“马奇诺防线” ，守住“喜马拉雅北坡” 。历史上有许多反面的例子，许多厂商为了赚取更多的利润，通常会把利润率较低的低端产品砍掉，专心只做高端产品。而这给了小厂商可乘之机，小厂商占据了低端产品市场，就等于把“山脚”牢牢围住了，接下来自然就会向高端产品市场发起冲击。这时候大厂商就会发现很难对小厂商发起反击，自然而然连高端市场也丢掉了。

苹果公司同样也有类似的策略。苹果公司推出新产品之后，旧产品并不会立即退市，而是降低价格，把触角延伸到更广的市场。此外苹果公司还推出过iPhone 5c、iPhone SE等相对低端的产品，防止其他企业从低端向高端突围。

任正非说：“在低端市场，我们主要以防御的姿态来做，不主动出击，主要稳固我们的中高端市场。低端市场也是一个很大的市场，世界上95%的都是穷人，华为也要服务好他们才行。”

在确定产品定位方面，可以使用“SWOT分析模型”。该方法20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出。“SWOT”即S （strengths）、W（weaknesses）、O（opportunities）、T（threats）。“SWOT分析模型”既可以从宏观上分析企业战略，也可以在微观上对单一产品进行分析，如表2-1所示。

“SWOT分析模型”将企业或其产品根据内外部的环境分别分析。

“S”和“W”即相对于竞争对手而言产品的优势和劣势，产品在哪些方面比对手更出色，哪些方面更吸引客户的选择，哪些是比对手弱的地方，哪些方面使客户更趋向于选择对手等等。

“O”和“T”则放眼外部环境。当今世界，科技革命方兴未艾，技术演进对企业或产品的冲击前所未有。当然，这对于企业来说，既是机遇又是挑战，例如哪种产品可能会代替这类产品，哪项新技术可以改善产品的功能、增加产品的竞争力，等等。

如今，许多企业都借助于“SWOT分析模型”分析企业内外部环境，制定战略规划和产品演进路线，并准确定位产品。

2.2 满足客户需求，比对手做得更好

明确产品的定位固然很重要，但如果产品功能不够好、无法满足客户的基本需求，那么即便产品定位再准确，也无法打动客户、使他愿意购买你的产品。因此，在准确定位产品的基础上，还得在功能或服务上比对手做得更出色。

随着市场趋于成熟，华为MSTP光通信产品的竞争力被许多对手追了上来，销量不断下降。为了提升产品竞争力，产品线决定开发全新的功能，以应对市场的激烈竞争。

新功能开发出来以后，进入欧洲市场商用必须要经过一系列严格的准入测试。由于时差问题，开发人员不分昼夜地加班加点。但这还不是最大的挑战，客户对新功能的需求才是最大的考验。客户方每次提出需求给出的时间都相当紧张。

有一次，客户提出一个新的功能，需要第二天就交付。华为开发组连忙组织人手着手开发、测试。经过一夜攻关，功能通过场景测试。华为正是凭这种精神以100%的通过率通过了所有的测试场景，远远超过其他厂商，华为的努力没有白费，增加了新功能的产品再次获得市场和客户的认可。

华为曾经总结了客户购买产品主要关注的五个方面：产品质量好，运行可靠稳定；技术先进，全面满足需求；高质量和及时的售后服务；产品、技术能够帮助公司可持续发展；产品功能全面，价格同样要有竞争力。

在华为人看来，要做到其中一个很简单，要五个方面全部满足却绝非易事。华为紧紧围绕着客户关注的五个方面，努力使产品尽可能地满足客户的要求。实际上，许多时候可能比竞争对手多满足客户一两个方面，便足以让客户选择华为的产品。但华为知道，市场的竞争是不会停下脚步的，不能仅仅满足于领先对手一点点，而要全面领先对手。

2.3 突出产品的关键优势，赢得认可

在微观经济学里，有一个“替代效应” 。当某一商品的价格发生变化时，消费者对该产品的需求会随之发生变化。如果该产品价格上升，那么消费者将考虑选择其他的产品；如果该产品价格下降，那么消费者将考虑用该产品替代其他产品，这就是“替代效应” 。

价格因素通常是客户考虑的主要因素之一，如果产品在功能、特性、质量上差异不是很明显，那么价格因素很有可能成为客户考虑的最主要因素。比如，售价同样是3元的可口可乐和百事可乐，如果某一天可口可乐把价格提到5元，百事可乐价格不变，那么原来买可口可乐的消费者极有可能去买百事可乐，或者换成其他的饮料。当然，“替代效应”也要考虑到消费者的消费习惯以及“可替代性”，例如习惯吃米饭的消费者就很难用面食去替代米饭；“可替代性”则代表着产品的独特性，比如苹果的iPhone手机使用的iOS系统由于其封闭、相对安全的特性很难被安卓系统所替代，因此消费者也愿意多付钱购买苹果的手机。

因此，除了让客户感知到产品的特性和功能外，对于销售团队来说，更重要的还有展现产品自身独特的优势。毕竟，在激烈的市场环境中，绝大部分产品都是可以替代的，只有充分展现产品独特的优势才能打动客户，让客户选择你的产品。

对于企业业务，一个客户就是一个项目，一线成员的能力因此相当重要。在企业业务市场，与客户见面的机会非常宝贵，在有限的时间内如果没有抓住客户的痛点、没有用自身产品的优势打动客户，不但会丢失机会点，还会让客户打上“浪费时间”的标签，下次敲门就更难了。企业客户中基层也好，企业客户高层也好，都希望知道产品的优势在哪里。作为销售人员，就要精准地展示产品的优势，让他们认为购买你的产品是一个好的选择。

2015年，华为的产品进入日本无线市场。12月，日本客户进行第一次验收，主要验收产品的安装、体积、滤波器等常规指标。结构工程师周春山把安装件用一根钢带绑定在安装杆上，再把产品往安装件上一挂，在两者相接的地方用一颗螺钉拧紧。只用了五分钟，产品就安装好了。日本客户见状，要求自己安装一遍，发现安装确实很方便。

检测线缆质量时，日本客户非常严谨，用尽全力去拉线，以检验线缆是否易松脱，确认安全性。对于产品的体积、重量，日本客户不仅亲手测量模块的长宽高，计算体积，称重更是精确到小数点后两位。对于滤波器40多个指标的测试，更是一个不落，逐一确认。

2016年4月，产品陆续到达日本，等待正式上站安装。日本客户开始第二次实验室验收，这次重点验收第一次未验收过的产品射频性能。客户派来两个技术专家，一直蹲在测试仪器边上，13项测试每项都反复确认，并要求测试结果全部截图存档；针对测试结果还会和研发人员交流确认，每测完一项就在验收表上打钩。最终验收顺利通过，华为可靠的产品和服务让日本客户大为赞赏。

在这一过程中，华为“ SD卡”开通基站的功能也引起了日本客户的注意，这一产品本来不在日本客户的计划之内。看到日本客户有兴趣，华为的团队立即现场给他们演示该产品的功能。只需要下载一个APP，就能在手机上开通基站，如此方便快捷的功能让日本客户动了心。日本客户又亲自试了试，感觉很满意，因此又购买了华为用“ SD卡”开通基站的产品。

所以说，“好酒也怕巷子深”，企业即便有优秀的产品也不一定就能将产品卖出去。销售团队起到的作用就是让客户认识你的产品，让“酒香”飘出“巷子”。因此，作为销售团队一定要准确把握自身产品的优势，与客户沟通时，尽可能地让客户了解到你的产品或解决方案的优势所在，只有这样，客户才会选择你的产品或解决方案。