5. 分析优劣势，找出友商破绽

知己知彼，方可百战不殆。在获得竞争对手的信息之后，就能对其产品或方案进行分析，了解其优势和劣势，这样才能更好地在谈判中说服客户，使其认识到你的方案比对手更有优势。

5.1 优劣势分析，找到突破点

每个企业在发展过程中都有自己的短板，不可能十全十美。谈判人员只要采取积极的行动认真评估每个竞争对手的优势和劣势，就能知道对手能够做什么，从而发现竞争对手的短板，找到突破点。

华为客户经理黄振宇带领的团队在竞争斯里兰卡某重大项目时，由于客户高层变动频繁，华为始终未能建立起比较稳固的高层客户关系。因此，该项目在最后时刻被客户交给了友商。

黄振宇并不甘心。这半年来，他每天不是在和客户沟通，就是在见客户的路上，每个周末还会去客户家里，现在却遭遇了重大失利。他决心展开反攻，他知道华为最大的优势就是拥有客户中基层的支持，但同时他也知道，还需要尽力争取客户高层的支持。

不久之后，客户重大项目C开始招标。黄振宇带领团队成员在客户正式发标前的三个月就开始布局。他们邀请客户到深圳总部参观，抓住一切机会逐个拜访，从客户资深项目工程师，到中层管理人员、高层管理人员，不仅使中基层客户坚定地支持华为的方案，在高层客户那华为也开始有话语权。

但友商也不甘示弱，和华为展开了激烈的竞争，动作频频。几番缠斗之后，项目陷入了拉锯战。渐渐地，华为在中基层客户上的优势体现了出来，客户一些基层工程师反映友商的设备并不好维护。加上友商的设备价格比华为的高，客户开始倾向于华为。数月之后，客户终于开完项目决策会，电话打来，传来客户的声音：“项目是你们的了！”黄振宇如释重负，露出了久违的笑容。

仅仅了解竞争者的目标、战略以及优势和劣势，仍不足以预期其可能的行为以及对本企业降价、促销和新产品推介等活动的反应。每个竞争者都有其独特的经营哲学、内部文化和指导观念。营销经理要想预测竞争者可能的行动和对本企业行动的反应，就必须深刻理解竞争者的思维模式。

对竞争对手的分析可以从组织、产品和市场三个方面进行。

一、组织分析

管理：得到竞争对手内部管理的情报并非易事，但可以从其离职员工那里一窥端倪。管理是一个平衡的过程，内部的成员关系会因为某些因素，如薪酬、晋升等，随时出现裂痕。

决策：不同的企业作出决策的方式也不一样，任何企业的决策都难免出现失误，尽可能分析对手决策失误的原因。

二、产品分析

品牌：品牌是一个企业在市场上综合竞争力的表现，但品牌效应存在一定的滞后性，即竞争力不足以支撑品牌。要抓住对手品牌与竞争力不符的这种机会。

质量：质量是企业产品的核心竞争力，越优秀的企业越重视产品的质量。任何产品都绕不过质量这一关，要对比对手产品质量与己方产品质量。关注对手的客服部，从那里拿到情报。

技术：先进的技术并不意味着最好的产品。分析对手产品的技术，是新技术还是旧的技术。新的技术可以留意其不稳定因素，旧的技术则寻找未来演进的缺陷。

三、市场分析

渠道：渠道上的弱点包括资源匮乏、宽度不足、可控度不高等问题。

供货：留意供货周期、交付效率、响应速度等方面的问题。

价格：价格过高、缺少折扣、付款方式不合理等也属于对方的短板。

服务：服务网点的分布很多时候也决定着服务的效率，注意这方面的信息。

对手的短板无时无刻地存在着，谈判人员应该具备这种意识和能力，深入地分析竞争对手的优劣势，准确地找到一个突破点，抓住竞争对手的短板，从而在竞争中取得优势。

5.2 稳、准、狠，放大对手的劣势

美国著名学者劳伦斯·彼得提出了“木桶理论”，意思是，一个水桶能装多少水取决于水桶最短的那块木板，而非最长的那块木板。“木桶理论”也被称为“短板效应”。

“木桶理论”如今在许多领域都得到了应用。为客户提供的产品和解决方案同样也存在短板效应，即如果方案的某一方面难以达到客户的要求，客户就不太会考虑该方案。因此，在商务谈判中，营销人员也可以合理地利用“木桶理论”，找到竞争对手最大的弱点，放大对手的劣势，无疑能在谈判中占据优势，并最终引导客户选择己方的方案。

2008年，欧洲一家著名电信运营商准备开展网络升级改造工作。经过多次沟通，项目组了解到客户期望构建一个能够支撑语音、内容、广播、视频的综合性开放平台，同时支持宽带、窄带一体化及再次开发。于是，项目组迅速设计和修改方案，并不断进行测试和演练。

但是在竞标现场，客户却提出以J公司平台架构为基础进行开发，以配合他们不断增长的业务需求。但J公司技术尚不成熟，也没有成功案例可循，不仅无法达到客户的要求，还会增加项目成本。项目组直接专业地向客户指出了这个问题，并且提出了一个既能满足电信级要求、又能满足客户对开放性及二次开发的需求的方案，还不会增加项目成本。客户考虑再三，最终还是采纳了项目组的建议，把项目交给了华为，使自己的产品性能得到了大幅度提高。

当然，如何巧妙地放大对手劣势也存在一些技巧。在商业领域，暗示性地发布对手的负面信息是相当常见的做法。这类信息的发布具有非常强烈的暗示性和倾向性，它能让人们产生与之表达目的相符的心理倾向。

如今相当多的企业都擅长此道，在竞争无比激烈的智能手机市场更是如此。2017年小米某款手机上市，其宣传亮点是“全面屏”。其直接竞争对手魅族立即宣布大幅度降价，并配上这样一句宣传语：“讲真，与其伪全面屏，不如真拍照旗舰。”暗示小米手机拍照性能不佳。

2008年6月，谷歌与雅虎宣布在广告交易方面展开合作。几天之后，便有消息说，某大型软件公司与互联网产业公司称谷歌和雅虎的合作极有可能造成垄断。对于美国监管部门来说，垄断永远是他们相当警惕的事情。

因此，消息传出不久，美国司法部便开始对谷歌和雅虎的交易展开调查。调查期间，消息仍在不断地传出。例如“美国农民选举委员会全国协会” “美国全国拉丁美洲血统农民和牧民贸易协会”两家机构声称，美国大多数农民都使用互联网，因此担心谷歌与雅虎广告合作会导致市场垄断。

面对不断的负面消息，当年11月，谷歌不得不宣布放弃与雅虎之间的搜索广告交易。

客观而言，这种做法存在诸多道德上的争议，甚至有违反相关法律的风险，但许多企业都乐此不疲。不得不承认，没有比暗示性地发布对手的负面信息更便宜也更高效的方式了。

5.3 知己知彼，淡化竞争对手的优势

当然，在激烈的市场竞争中，想要全方位占据优势，压倒性击败竞争对手是极其困难的。越是竞争激烈的市场，越难以存在全方位领先的企业。更多时候，参与竞争的各方形成差异化，各有各的优势。这种优势有时候属于独占的优势，有时则属于可以弥补的优势。

自从全球智能手机市场形成苹果与三星“双巨头”的格局以来，智能手机的风向标可以说一直都是由苹果和三星确立的，无论是外形特征，还是硬件配置，抑或是某项新技术。尤其苹果，其每一步行动都被诸多厂商所关注，并被紧随跟进。

不过华为的强势崛起，宣告智能手机的风向标已经不再完全由三星和苹果所主导了。

2018年3月27日，华为在法国巴黎发布了搭载三个摄像头的P20以及P20 pro手机。在发布会上，华为消费者终端CEO余承东向世人展示了华为手机强大的拍照功能。根据知名相机评分机构DxOMark给出的结果，P20 pro以109分高居榜首，并大幅度领先三星和苹果，三星的S9+分数为99分，苹果的iPhone X分数为97分。这意味着，在拍照这个环节上，华为手机不再是劣势的一方，而成为优势的一方。

谈判人员应该仔细分析竞争对手的优势，知道竞争对手的优势在哪里，他的优势是独占的、难以追赶的，还是非独占的、在一定程度上可以追赶的。另外客户的需求在一定程度上也决定了产品的优劣势。因此，也要结合客户的需求来分析对手的优势。

在创立初期，华为的产品在技术上显然并不占优势。为了与跨国公司争夺市场、把自己的产品卖出去，华为不吝投入，甚至不惜成本，一方面使用“人海战术”，尽可能地拉近与客户的关系；另一方面展开价格战。在黑龙江，华为与瑞典通信巨头爱立信“血战”，华为派出的技术人员是爱立信的十多倍，在每个县电信局展开“肉搏战”“巷道战”。哪里出问题，华为人立即赶到现场，解决客户的问题。就这样，华为凭借着“人海战术”和价格战，最大限度地降低了国际巨头的优势，弥补了自己技术上的劣势，从跨国巨头手中抢下一个个客户。许多跨国巨头对于华为的策略也只能表示无可奈何，因为他们要讲成本，亏本的事是不做的。

当然，如今的华为已经成为世界领先的通信设备供应商，在技术方面已经完全不输于爱立信、思科这些国际巨头，在某些方面甚至还具有一定的优势。因此，如今的华为更加注重全面为客户提供高质量的产品和服务，以及帮助客户构建未来的竞争力。