4. 分辨客户表达不明确的需求

交流沟通的过程中，对于自身的需求，客户也不一定会表达得很清楚。这是因为客户可能不知道如何解决存在的问题，或者对未来的市场没有很大的把握，他们需要合作伙伴帮助他们澄清模棱两可的需求，找到市场发展的方向。

4.1 保持敏锐的嗅觉，挖掘线索

在任正非看来，销售人员应该对市场有灵敏嗅觉，这种嗅觉就是对客户需求的感觉，就像香水设计师能够灵敏区分各种香味一样。如果摸不清客户的需求，产品就没有市场，客户就不买账。在谈判之前，更需要保持敏锐的嗅觉，不单单要看到客户表面上的需求，更要循着线索深度挖掘下去，将结果呈现给客户。

当然，这就对谈判团队提出了更高的要求，需要更专业的业务能力和分析能力。如果没有这样的能力，显然不足以支撑深度挖掘客户需求并将结果呈现给客户的能力。

东非某国运营商经过初期的发展，网络规模逐渐扩大，市场份额也稳步上升。然而客户却感觉到了危机的存在：受当地安全形势的影响，该运营商语音收入增长放缓，又无法开通MBB业务（Mobile Broadband，即移动宽带业务） ，发展受到严重的制约，未来的前景相当不明朗。

在这种情况下，客户内部也有人提出将投资放在银行、房地产等回报高的行业，而不是继续投入电信领域。为了双方进一步的合作，华为认为不能只是简单地把产品卖给客户，而要帮助客户找到发展方向、解决根本问题。

华为深入分析客户网络，利用实际的网络数据并结合业界领先的发展思路，为客户量身定制了网络建设计划。明确的发展计划打消了客户的疑虑，坚定了与华为深度合作的信心。经过两年多的发展，客户的用户发展迅速，客户收入和市场份额大幅度提升，利润也相当不错。

任正非要求一线人员一定要贴近客户，并且有随时了解市场的动态、洞察客户需求的能力。在历史上，因为不了解客户需求而被市场淘汰的企业的例子俯拾皆是。无论是那些在市场上呼风唤雨的大型企业，还是处于创业阶段的小型团队，如果不能了解客户需求，显然都无法生存下去。

2009年，王岩来到K国，担任该国代表处的客户经理。王岩每天一早就去拜访客户，但客户一直不见他，也没有给他面谈的机会。不过他并没有放弃，回来以后，认真分析总结，并制订了接下来的行动计划。

过了半个月，他再次到客户的公司，客户见他如此热诚，也不好意思赶他走，就同意他待在公司。他观察客户周围的一切，并记录下来，也和客户的部分员工开始熟悉，于是就有人找他咨询一些方案，他也通过不断回访的方式增进与客户的联系，让客户逐渐感觉到了他的诚意。

客户公司的业务发展迅速，但问题也很多，投诉网络速度慢的用户越来越多，部分用户选择转网。由于友商在该国技术人员少，以代维为主，一直也解决不了问题。客户被逼无奈，只能向华为代表处咨询解决方案。

王岩根据客户描述的场景，以前期准备的材料为客户作出诊断，并对问题提出了多种解决方案。华为的解决方案让客户大受裨益，客户也渐渐信任华为。王岩还将客户的需求一一记下，反馈给华为的研发部门，并将研发的进展每月向客户汇报。就这样，客户向华为发来了招标邀请。华为的产品在该国获得了大份额的市场，首次超过了友商。

正因为如此，华为才强调销售团队贴近客户、发现客户需求并抓住机会的重要性，任正非才要求华为人时刻贴近客户、保持敏锐的嗅觉、发现客户的需求。因此，华为的一线团队可谓最能寻找机会的人群，他们就像饥饿的狼群，能够敏锐地捕捉到猎物的动向。

4.2 将客户的隐性需求显性化

很多时候，客户虽然大体清楚自己的需求点在哪里，也知道自身需要什么样的服务，但限于种种原因，例如缺乏专业的技术人员、缺乏分析工具等等，客户无法准确地将自身的需求呈现出来。这就是所谓的隐性需求。因此，作为产品或服务的提供方，就应该利用自身的优势，将客户的隐性需求以数据等直观的方式呈现出来，让客户了解到，这项需求能为他带来多少价值、能增强哪方面的竞争力等等。

2016年，华为竞标刚果某项目。在第一轮竞标中，华为和友商各得一半，也就是说客户同时使用两个厂商的设备。但客户并没有多厂商集成管理的经验，因此希望华为拿出一个多厂商集成管理解决方案。多厂商集成管理项目风险较大，实践成功的案例少，友商就曾在他国实施多厂商集成管理因亏损而中途退出。华为项目组召开内部会，经过一番激烈的讨论之后，认为要想法设法满足客户需求，因此决定试一试。

然而客户自己也不清楚究竟想要什么样的方案。这让华为项目组犯了难，但他们并没有放弃，而和客户一步一步澄清和沟通，将不清晰、不明确的需求直观地体现在方案中。一个月的时间里，方案修改了近10次。最后的方案让客户非常满意。

要将客户的隐性需求明确地呈现出来，就必须加强营销团队的综合能力。在任正非看来，未来团队的定位能力非常关键，也就是要首先找到达成目标的关键点。如果不知道关键点在哪里，就难以区分轻重缓急、做到有的放矢。任正非举了一个例子： “这就好比是‘2012世界末日’海浪涨起来了，去找一个丢掉的戒指，比喜马拉雅山还高的浪，水下还有几千米，汹涌澎湃，要找到戒指在哪儿，这是相当不容易的一件事。 ”

对于营销团队而言，具有定位能力不仅是要找准问题，更是要把客户的需求清晰化、明确化，使客户能够直观地感受到方案带来了什么样的改变、这种变化有多大，这样才能提供令客户满意的方案。

4.3 引导客户认清自己的需求

在任正非看来，华为文化本质上是服务文化，华为的成功源自客户的成功。华为只有用真诚的态度、专业的工作方式以及高标准的服务，帮助客户解决问题，助力客户实现商业成功，才能赢得客户的信任。

因此，除了要用科学合适的方法直观地将客户的需求呈现出来，有时候还要主动出击，学会引导客户，使客户认识到自身的需求是什么。实际上，市场上各式各样的信息繁而杂乱，机会转瞬即逝，客户不一定能够清楚地知道自身的需求是什么。也就是说，很多时候在需求不明确的情况下，作为产品和服务的提供方，要与客户多多交流，在交流中使客户的需求清晰化。

V运营商是B国三大运营商之一，是华为在B国的重要客户。华为代表处负责人陈峰和V运营商一个员工喝咖啡时，了解到B国南部一个小镇每年有一个最重要的活动，叫“ Gramado电影节”，是南美洲最著名的电影节。小镇人口只有3万人，每年8月14日到8月19日举办电影节时，来小镇旅游的人数激增，这意味着小镇的通话量也大幅度上升。此时，V运营商商用GSM网络正好开始运营，陈峰意识到这是一个潜在的客户需求，于是，他召集项目组成员，制订了一份详细的“计划书”。当陈峰把这份电影节网络保障计划和建议书放在客户总监桌子上时，客户总监震惊得说不出话来。看到CDMA网络在电影节期间的通话量数据，客户总监立即说，他看到了一份“商机”。陈峰建议客户召开一个小型的媒体宣传活动，很快被客户采纳了。电影节后，V运营商的用户数在南部几大城市超越了其他老牌运营商。

所以在很多时候，除了客户向华为寻求解决问题的办法外，华为这种主动引导客户需求、为客户出谋划策的方式，也让华为收获颇丰。

为了引导客户认清自己的需求，谈判人员可以根据客户决策者的性格进行有针对性的引导。有的客户比较保守，投资也好，购买新产品也好，都不轻易作出决策，而是等市场成熟之后再行动。这样的客户短时间内一般难以说服，谈判人员要保持耐心，可以用相关的成熟案例来打动他。有的客户则比较激进，一旦认准某个方向便不轻易松手。这样的客户如果认准的方向与你不一样，则可适时提醒其风险，使他仔细权衡利弊。