2．设计和组织变革

组织管理研究和社会研究长期把企业竞争力和企业克服组织信条追求创新的能力联系在一起。

许多作者都给组织变革下过定义。莫兰（Moran）和布莱曼（Brightman）把组织变革描述为“不断更新组织的方向、结构，以及服务于外部和内部客户不断变化的需求的能力的过程”。伯恩斯（Burnes）指出，组织变革是指最广泛层面的个人和群体对组织变化的理解，以及在集体层面整个组织对组织变化的理解。无论使用何种定义，一般认为企业任何显著性的变化都与它的文化转变有关：组织变革是组织文化改变的征兆。

有关组织变革的文献在程式和格调方面都有不同，并包括以下几个方面：变革的描述性研究、变革分析的理论模型、变革引导过程的规范性模型、不同组织变革方法的分类研究，以及有关形形色色的行动倡议、计划和工具成败的实证研究。为了简便起见，我们对这些贡献进行了汇总，并对主要的思想流派进行了区分。

第一组研究认为变革是宊生的，而不是有计划的。根据这一流派，管理者所做的很多决策表面上都与宊生的变化无关，因此变革是没有计划的。然而，这些决策可能是基于对组织、组织所处的环境及其未来的心照不宣或许是无意识的假设而做出的，因此并不像初看起来那样没有关联。这些隐性假设将会决定无关联决策的方向，从而靠运气和直觉而不是规划来塑造变化的过程。外部因素（如经济、竞争对手的行为、政治气候）或内部特征（如不同利益群体的相对权势、知识分布、不确定性）影响管理控制之外的方向变化。即使是最精心策划和执行的变革方案也有一些宊生的影响和特性。这种现实凸显了管理变革的两个重要方面：（1）需要确定、探索，并在必要的时候挑战管理决策背后的假设；（2）在精辟分析规划以及精心构思的微妙的实施阶段的基础上，促进（而不是精确控制）组织变革的可能性。其间的理由是，组织层次的变化本质上并不是固定的或线性的，而是包含不同的突发成分。

第二组研究区分了跃变和渐变。跃变是罕见的，而且没有计划。跃变有时也被称为“激进”或“二阶”变化，往往涉及用一种策略或计划取代另一种策略或计划。相反，渐变是渐进的，累积性的，被定义为“一阶”或“增量”变化。跃变和渐变之间的区别有助于我们就组织相对于其长期目标的未来发展和演变进行清晰的思考。很少有企业能够单方面地决定它们将采用完全渐变的方法。但是，对于不时打断组织生活的日常突发事件、故障、异常、机会和意想不到的后果，他们可以培育顺应及体验的灵活度，从而掌握渐变的诸多原则。

第三组研究讨论变化的程度和范围。阿克曼（Ackerman）介绍了三种变化：发展型变化、过渡型变化和转型型变化。发展型变化对组织现有的一些方面进行提高或给予纠正，往往集中于某个技能、工艺流程或程序的改进。过渡型变化旨在实现不同于现有状态的一种已知的理想状态。尽管施恩（Schein）最近对该理论进行了界定，把变化定义为由三个阶段构成的过程，包括：（1）对现有的组织平衡解冻；（2）进入新的状态；（3）对新的平衡状态重新加以冻结，但是过渡型变化的模型仍然是以勒温（Lewin）的研究为基础的。转型型变化要求该组织及其成员、参与者或者员工改变他们所做的假设。转型可能会产生在结构、工艺、文化和战略等方面都显著不同的组织。因此，转型可能最终创建以发展型模式运行的组织，或者不断学习、适应并进步的组织。

我们可以从变化所赖以发生的复杂的动态系统来理解变化。1972年，卡尔·波普尔（Karl Popper）把科学的方法概括为三点：简化、重复性和反驳。与此相反，系统思维所研究的是一旦部分被合并成整体以后所存在的属性。如果把系统思维运用到组织变革，那么系统思维认为不应该把问题、力量和事件看作是孤立的现象，而应该看作一个复杂的社会技术系统中相互联系、相互依赖的成分。因此，变化是混乱无序的，往往涉及变化莫测的目标、断断续续的活动、令人惊讶的事件以及出人意料的变化和结果组合。

尽管有关组织变革方面的研究异彩纷呈，但是只有少数研究成果论及设计文化和实践可以是一种载体，可以是一种改变企业文化的原动力。最近，设计研究在设计与管理的关系上着墨甚多，但是除非我们透过字里行间对那些侧重于其他方面研究的成果进行进一步的解读，我们很难发现有关该主题的研究。作为一篇重要论文，我们的研究受到理查德·布坎南（Richard Buchanan）主编的《设计问题》杂志设计和组织变革问题研究特刊的启发。本研究介绍了有关设计与管理关系的新观点，主张“开展一种新的设计研究，直面设计对组织生活的影响问题”。本文还报告了一些有趣的案例研究，这些案例主要涉及新产品开发的过程，以及这些过程及产品与企业的组织及文化互动的方式。特别值得一提的是，郡吉格尔（Junginger）的文章《作为组织变革载体的产品开发》探讨了产品开发导致企业组织变革的可能性。这种变革可能发生在以下两种情形之下：企业认为产品开发过程应该“以人为本”，或者客户和供应商等外部行为者的需求和观点被纳入组织之内，从而引发“由外而内”的变化，而不是通常的把组织看作机器情况下的“由内而外”的变化。

本文从布坎南的观察入手，提出改变设计与组织转型关系的分析单位。特别需要指出的是，虽然布坎南的文章认为组织可以被看作是产品，因此可以被认为是“设计的对象”，但是我们的看法是，如果把设计文化和实践置于企业文化之中，并用以实现产品和服务的显著性创新，那么设计文化和实践可能会导致组织变革。

在详细论述我们的论点的时候，我们也想避开设计思维的观点，因为设计思维成形于设计和管理关系的论述之中。虽然几年前，我们把“设计思维”视为融入管理文化的一种方式，因而仍然可以正面使用“设计思维”这一术语，但是如今我们认为在很多情况下使用这一术语都有误导性，这一点我们将作进一步的解释。

最后，即使我们不想忽视或违背设计学科的开放性和扩展性（设计学科似乎在不断征服新的领域），我们仍然必须强调，如果说可以把新的潜在应用领域视为“设计对象”，不断地把设计和新的潜在应用领域关联在一起，这是存在风险的。我们注意到，管理已经出现了类似的情况：因为几乎所有的人类活动或产品都可以或必须加以管理，一切都被看作是管理研究的潜在对象了。

本着所有这些要点，我们的分析单位更加侧重于“传统”的产品开发实践，同时着力研究发生在整个产品开发过程中的“自下而上”的组织变革形式，这将最终把我们引入设计是变革的隐性原动力的观点。

虽然组织变革理论认识到组织中的变革现象的复杂性，因而显示出系统观和整体观，但是组织管理的特征在于大量的模型和技术，它们似乎是一种简化主义思维方式的衍生品，由此产生了种种公式，它们可以被轻而易举地合成并转换，成为稍加调整即可应用于各种情况的标语、程序和配方。尽管有人严厉批评这些管理模型和技术的高速流转致使其中的很多描述成为时尚或潮流，但是这种做法似乎仍然人气兴旺。

从某个角度来看，我们可以把设计思维看作这些潮流之一：正如许多管理模型和技术都与大型管理顾问数量的增多绑定在一起一样，我们也可以把设计思维和大型设计顾问数量的增多绑定在一起。尽管本来是想用设计思维引入设计和新产品开发过程的研究，但是后来设计思维脱离了原初的背景，被变成了一种管理方法。

随着设计思维被延伸到管理领域，它就存在三个主要缺点：（1）缺乏背景化和情境性，这是新的管理模式很快被采纳和取消的典型特征；（2）构思过程和开发过程的分离；（3）自上而下的做法，这种做法主要影响管理，而不是整个企业。设计要在企业奏效，就必须成为文化的一部分，公司必须通过自下而上的过程整合设计，从而形成独特的设计文化，而自下而上的过程要求协商一致，并在永无止境的创新活动中不断地实施这些过程。

接下来我们介绍设计文化的概念，我们把设计文化理解为作用于情境化背景中的知识、能力和技能系统。我们认为设计师依据这种情境化的背景开发新的解决方案，我们并不认同设计思维是与背景无关的过程。我们力求证明设计文化往往能够在新产品的开发过程中（以隐性的方式）改变企业的整个文化。下面讨论有关企业文化变革的三个案例，并得出一些理论性的结论，以证明上述观点。这些企业的文化变革都是创新项目所带来的意想不到的后果。