3.2　课后习题详解

一、思考题

1．除了十种角色外，管理者有时还要充当其他什么角色？

答：一般而论，管理者有十种角色，而在现实中组织类型不同，组织内所处不同层次的管理者，其扮演这十种角色的侧重点也是不同的，根据角色的层次不同，管理者还可充当如下三个层次角色：

（1）基层管理者

主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。他们主要关心的是具体任务的完成。

（2）中层管理者

具有承上启下的作用，主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。注重的是日常管理事务。

（3）高层管理者

对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。注重良好环境的创造和重大决策的正确性。

2．作为管理主体和作为管理客体的差别何在？

答：管理主体是指管理活动的出发者、执行者。管理客体是指管理活动的作用对象，即管理的收受者。两者的差别体现在以下方面：

（1）管理主体与管理客体在人学意义层面的区别

对于管理主体与管理客体而言，他们之间的区别首先表现为人与人之间的区别。这种区别不仅表现在生理上，还表现在心理层次上，管理主体是管理者，管理客体中被管理者。

（2）管理主体与管理客体中管理意义层面上的区别

①职位上的区别。管理主体常是组织中的管理者；管理客体是组织中的一般成员。

②职责上的区别。管理主体具体执行诸如计划、组织、协调、控制、经营等管理活动；管理客体则执行组织分配给予的工作任务，遵照一定的工作运行规则进行工作。

③素质上的区别。管理主体提出是中高级管理者，综合素质要求较高；管理客体的素质要求则相对较低。

3．如何使自己有良好的心智模式？

答：心智模式是指由于过去的经历、习惯、知识素养、价值观等形成的基本固定的思维认识方式和行为习惯。管理主体有其特殊的心智模式，正是在这种独特的心智模式下产生创意，产生管理的冲动和行为，最终完成组织的目标。良好的心智模式需具备以下几个条件：

（1）远见卓识

远见卓识是管理主体心智模式中较重要的方面，它反映了管理主体的思维方式和价值观念，使管理主体通常对某个问题能有超越一般人的看法，而这恰恰是产生创意的基础。主要变现为：随时掌握当代最新的管理、科技成果、知识和信息；系统的思维方式；奋发向上的价值取向。

（2）健全的心理

作为管理主体，其心智模式的构成中就有心理健全的要求，因为心理因素对成就、创新都有重要影响。具体包括这几组心理特征：自知与自信；情感和情绪（理智感、道德感、审美感）；意志和胆识；宽容和忍耐。

（3）优秀的品质

优秀的品质是形成一个人良好行为习惯的重要因素和基础。优秀管理主体的品质主要应包括这几个方面：勇于开拓、使命感、勤奋好学、乐观热情、诚实与机敏。

4．如何培养自己优秀的管理才能？

答：管理主体必须具备一定的能力才能完成管理过程，这种应具备的能力不是单一的能力而是各种能力的一个集合。为了具备优秀的管理才能，管理者需要培养以下几个方面的能力：

（1）创新能力

创新能力表现为管理主体在企业或自己所从事的管理领域中善于敏锐地观察旧事物的缺陷，准确地捕捉新事物的萌芽，提出大胆新颖的推测和设想（即创意），继而进行周密的论证，拿出可行的方案来付诸实施。其主要特征表现在：兴趣广泛；对环境有敏锐的洞察力；具有系统思维和辩证思维的特点；富有独立意识；具有自信心；直面困境。

（2）转化能力，即优秀管理主体将创意转化为可操作的具体工作方案的能力。管理主体既是管理体制的出发者，又是管理创新的“工艺师”。转化能力可以表现为管理主体在管理过程中善于运用一些技巧：综合、移植、改造、重组、创新等。

（3）应变能力

应变能力是管理主体能力结构中非常重要的一部分。管理本身就是应变的产物，没有应变，某些好的创意就不会产生，管理实施的成功也会有问题。应变是主观思维的一种“快速反应能力”，是管理主体创造能力的集中表现。应变能力表现在：能在变化中产生应对的创意和策略；能审时度势，随机应变；在变动中辨明方向，持之以恒。

（4）组织协调能力

管理主体具备较强的组织协调能力，才能够有效组织所需投入的资源，能够在改变原来的管理程式，推进新的管理方式之时，使组织这部机器或局部部门依然能够有序地运转。具体表现在以下三个方面：

①在管理主体能否在管理实施的一群人中培养出一种团队精神，即齐心协力不计名利报酬、积极主动争取成功的精神。

②能够有效地根据管理过程中各阶段不同资源配置的要求，组织不同资源并让其在各自的位置上正常地运作。

③能强化个体与整体的协调与反馈。

5．当环境发生巨大变化时，心智模式和管理能力是否需要改变？如果要改变，怎么改变？

答：（1）心智模式

①心智模式又称心智模型，是指深植我们心中关于我们自己、别人、组织及周围世界每个层面的假设、形象和故事。并深受习惯思维、定势思维、已有知识的局限。也通常指人们一种习以为常、理所当然的认知。当环境发生巨大变化时，心智模式需要改变。

②改变方式如下：

a．发展培育人的终极价值体系和信仰

没有追求、没有目标、没有渴望、没有信仰的人，不可能发展并保持自己的独立人格，更不可能改变自己在生活、工作上从众随流的传统心智模型。无私才能无畏，人生的终极价值目标可以给人带来力量和勇气，带来与众不同的心智模式和行为举止。

b．相信你的直觉和想象力

直觉非常类似于洞察力，它像是对现实的超感觉认知。所有的伟人都天生具有直觉力，他们需要理解的东西不需要推理或者分析就能够理解。有直觉的企业家和领导者有着灵敏的嗅觉，他们不是书本知识的奴隶，也不会被社会或市场出现的“潮流”所迷惑。他们是一群特殊的人才，能够在大家都不看好的情况下凭着自己的商业嗅觉去捕捉机会，并不是简简单单地运用我们熟知的理论知识、逻辑推理或战略规划。

c．兴趣、梦想、执著、专注

改变传统心智模式的一个重要因素要求人在工作、生活中永远保持一颗好奇心，对新鲜事务保持浓厚的兴趣，不断做梦。这种好奇心和梦境能够使人保持自己独立的人格和品质，维持强势的内控能力，并发展出一种反常规的心智模式。

（2）管理能力

①管理能力是指系统组织管理技能、领导能力等的总称，从根本上说就是提高组织效率的能力。当环境发生巨大变化时，管理能力需要改变。

②改变方式如下：

a．加强学习

作为管理者必须增强与时俱进的学习意识，把学习摆在重要地位，学习是提高管理者知识水平、理论素养的途径。我们在工作中获得的是经验，而理论学习赋予我们的是进一步实践的有力武器。

b．创新观念

创新是现代管理的重要功能之一，管理创新与科技创新不同，它不是个人行为，而是一种组织行为，即是一种有组织的创新活动。需要管理者打破因循守旧的观念，树立大胆创新的观念，自觉运用创新思维，完成公司的经营目标，提升自身创新能力。

c．执行力

执行力体现在完成公司目标的程度上，管理者必须执行公司确立的目标，使目标清晰具体落实。作为管理者落实执行力上，最基本的是严格执行公司的既定目标与规章制度，按时完成各项工作，认真履行组织赋予的职责。

d．思考习惯

管理者必须以宽广的眼界去思考去观察，从事物的不断变化中掌握事物发展的内在规律，提高看问题的敏锐性，提高协调和处理各种矛盾的能力，真正做到在处理复杂问题时善于把握好“度”。

e．沟通能力

沟通是现代管理的一种有效工具，更是一种技能，是“情商”高低的具体体现，这种“情商”是比某些知识能力更为重要的能力。不断提高我们的“沟通”水平，就能帮助一个企业，以及企业中层次不同的管理者切实提高自身的管理能力。

二、案例分析

李阳的事业

李阳是S市实验中学的校长，他于两年前由教导主任而被提拔。老校长很赏识他说他做事很活，是个人才。现在，李校长又获得了市教育学会的理事长和区政协委员两个头衔。这当然得益于他不同寻常的社交技巧，他总能打通关节，达成目的。李校长的出色才能，使他志在千里，他清楚地知道自己的下一个目标。但是，学校的管理工作似乎并没有因为李校长的“主外”而出现大的问题，这也是李校长颇为得意的事情。

首先，李校长搞活学校的外部关系，不仅为自己的前途铺路，也使学校在资金、招生等方面获得了不少好处。因而，教师的福利待遇也可以上去了，大家愿意工作。兼且生源不错，升学率相对往年稳步上升。

其次，学校的内部管理方面，李校长自有他的处理方法。他知道，学校内部管不好，他的事业生涯必定受阻，学校是他的根本。但是由于时间有限，精力有限，怎样将有限的时间和精力投入到管理中去获得最好的管理效果呢？怎样分配时间于内外呢？怎样兼顾事业发展与职业操守呢？人言“急中生智”，李阳确实有自己的一套办法。他经常到办公室同教师谈这谈那，也不拘形式地与学生接触，问这问那的，这样可以树立在学生中的威望和亲和的形象。在交流中，难免会遇到许多具体的要求。例如，物理教研组长提出，实验器材不足，要求学校解决；某班主任反映，学生课外作业负担过重，望学校采取措施；会计谈到学校基建中的矛盾，请求仲裁。对这些，李校长总是说：“我知道了，这个问题副校长在管，你去问他，让他决定。”“我同教务处谈谈，让他们处理。”“我跟总务主任说一下，让他解决。”对于这种办法，底下并不是没有意见。一次教职工大会上，李校长收到了一张递给他的条子：“你是校长，为什么遇到问题不表态，是处理不了还是太忙了？”看完条子，李校长思索了一下，先感谢写条子的老师的建议，然后回答说：“学校里的事情，领导层是有分工的。重大事情的决定，都是由我主持作出的，至于执行过程中的具体问题和细节的处理，领导成员有明确分工。因此，我不能随意表态。”李校长的解释，一些教职工仍不赞同。他们认为，应是校长说了算，校长应该多处理一些校务，不能只在外边跑。面对这些情况，老练的李校长采取了措施：除了在领导班子统一认识外，又在教职工中通过各种方式谈了他的看法，“校长负责制，不是按校长个人的意志办事。不按章办事，校长说的也不能算数。学校中大大小小的事，都由校长决定，都要通过校长，这是个人专权，不符合民主集中原则。集体决定的事，校长随意变更，或者对那些有人分管的事，校长出面表态处理，不但不能调动每个人的积极主动性来发挥才干，而且会养成一些同志的依赖性。校长应该为他所应管，而不为他所不应管。样样抓在自己手中，看似做了很多事，实质是放掉了大事。不把权授给分管的领导，便会成为光杆司令，这样是办不好学校的”。

李校长的一番话总算平息了大家的疑惑。但是，今天李校长遇到了麻烦事：有一个班在经过校领导同意后组织出外活动，当李校长正在接待省教育局领导的时候，该班带队老师打来电话，报告说有名同学出了车祸，被撞成重伤，要求李校长处理此事……

讨论题：

1．仔细阅读以上案例，说明李校长扮演了哪些不同的领导角色？并说明除了明茨伯格说的十种角色外，领导者是否还有其他的角色？

答：（1）李校长扮演了以下几个不同的领导角色：

①挂名首脑。李校长获得了市教育学会的理事长和区政协委员两个头衔。

②领导者。用自己的处理方法管理学校内部工作。

③联络人。李校长搞好活学校的外部关系，为自己的前途铺路，也使学校在资金、招生等方面获得了不少好处。

④监听者角色。他经常到办公室同教师谈这谈那，也不拘形式地与学生接触，问这问那的，树立了在学生中的威望和亲和的形象。

⑤传播者角色。召开教职工大会。

⑥发言人的角色。主持教职工大会。

⑦混乱的驾驭者。处理突发事件。

（2）根据角色的层次不同，管理者分还可充当如下三个层次角色：

①基层管理者

主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。他们主要关心的是具体任务的完成。

②中层管理者

具有承上启下的作用。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。注意的是日常管理活动。

③高层管理者

对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。 注重良好环境的创造和重大决策的正确性。

2．你对李校长本人有何评价？

答：对李校长的评价如下：

（1）懂得维护校外关系，为学校争取利益。在案例中，李校长搞活学校的外部关系，不仅为自己的前途铺路，也使学校在资金、招生等方面获得了不少好处；因而，教师的福利待遇也可以上去了，大家愿意工作；兼且生源不错，升学率相对往年稳步上升。

（2）善于倾听，认真处理师生的问题。在案例中，他经常到办公室同教师谈这谈那，也不拘形式地与学生接触，问这问那的，这样可以树立在学生中的威望和亲和的形象；在交流中，难免会遇到许多具体的要求。

（3）采用民主型的领导方式，不越权。在案例中，李校长对老师的建议，表示“学校里的事情，领导层是有分工的。重大事情的决定，都是由我主持作出的，至于执行过程中的具体问题和细节的处理，领导成员有明确分工。因此，我不能随意表态。”

3．你是否同意李校长“为他所应管，而不为他所不应管”的说法?如果你是校长，你会怎样处理文末突发的“麻烦事”？

答：（1）我同意李校长“为他所应管，而不为他所不应管”的说法。原因如下：

①李校长如果管理全校各种大小事务，会增加了他的工作量，消耗过多的精力；

②适度“不应管”，放权给下级管理者，能调动他们的积极性，培养他们的管理能力。

（2）李校长的处理方式如下：

①自己先完成省教育局领导的接待工作，让教导主任先负责处理车祸事故，将受伤学生送往医院，安排好班里其他学生，协助公安机关调查车祸原因；

②接待工作结束后，立刻去医院看望受伤学生，并向学生家属表示歉意；

③问明事故缘故，处理赔偿事宜；

③在全校大会上，向各位老师同学宣传安全意识，采取措施防范。