2013年中国科学技术大学816管理学考研真题及详解
一、不定项选择题（每小题2分，共30分）（答案请写在答题纸上，不要在试卷上写答案）
1．下列属于明茨伯格管理者角色理论中的信息角色的是（ ）。
A．联络者
B．监督者
C．传播者
D．发言人
【答案】BCD
【解析】在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。由管理责任的性质决定，管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以便完成工作。信息角色包括监督者角色、传播者角色和发言人角色。A项，联络者属于人际角色。
2．与泰罗同时代的对管理改革作出过贡献的管理学家还有（ ）。
A．弗兰克·杰布蕾斯夫妇
B．亨利·福特
C．赫伯特·西蒙
D．亨利·法约尔
【答案】ABD
【解析】与泰罗同时代的对管理改革作出过贡献的还有：①亨利·甘特，甘特的重要贡献之一是设计了一种用线条表示的计划图表，称甘特图。②机械师杰布蕾斯（Frank Gilbreth，1868—1924）和他的妻子——莉莲·杰布蕾斯两人以进行“动作研究”而著称。其研究成果反映在1911年出版的《动作研究》一书中。③福特，在泰罗的单工序动作研究的基础上，福特为了提高企业的竞争能力，进而对如何提高整个生产过程的生产效率进行了研究。④亨利·法约尔，泰罗制在科学管理中的局限性，主要是由法国的亨利·法约尔加以补充的。
3．下述道德发展阶段中，属于惯例层次的有（ ）。
A．做你周围的人所期望的事
B．只在符合你的直接利益时才遵守规则
C．通过履行你允诺的义务来维持平常秩序
D．尊重他人的权利，置多数人的意见于不顾，支持不想干的价值观和权利
【答案】AC
【解析】惯例层次受他人期望的影响包括对法律的遵守，对重要人物期望的反应，以及对能人期望的一般感觉。在这一阶段包括：①做你周围的人所期望的事；②通过履行你允诺的义务来维持平常秩序。
4．下列属于管理的基本原理的是（ ）。
A．系统原理
B．人本原理
C．公平原理
D．时间原理
【答案】AB
【解析】管理有四项基本原理：①系统原理；②人本原理；③责任原理；④效益原理。
5．“决策者的理性限制”，其中的“限制”不包括下列因素中的（ ）。
A．决策者的权力有限
B．决策者知识有限
C．决策者预见能力有限
D．决策者设计能力有限
【答案】A
【解析】决策者的理性限制主要表现在以下几个方面：①知识有限；②预见能力有限；③设计能力有限。因此A项不属于决策者的理性限制。
6．下列符合网络化的层级组织特点的是（ ）。
A．集权和分权的统一
B．稳定与变化的统一
C．个人目标与组织目标的统一
D．一元性与多元性的统一
【答案】ABD
【解析】网络化的层级组织有三个相互对立统一的特点：①集权和分权的统一；②稳定与变化的统一；③一元性与多元性的统一。
7．短期计划与长期计划所共有的特点是（ ）。
A．目标性强
B．任务具体
C．战略性强
D．时间跨度较长
【答案】A
【解析】长期计划描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。短期计划具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段．特别是最近的时段中，应该从事何种活动，从事该种活动应达到何种要求，因而为各组织成员在近期内的行动提供了依据。长期计划的目的在于组织活动能力的再生扩大。因而其执行结果主要影响组织的能力；短期计划的目的在于已经形成的组织活动能力的充分利用，因而其执行结果主要影响组织活动的效率以及由此决定的生存能力。
8．某研究所中存在许多不同的非正式群体，并因为需求不同而发生冲突，以致影响组织的发展。作为该研究所所长，你认为应该采取的措施是（ ）。
A．尽力满足各个非正式群体的不同需求
B．利用行政方法协调各个非正式群体的分歧
C．开展一些联谊活动，加强情感交流
D．借助组织文化的力量引导非正式群体的活动
【答案】D
【解析】通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。组织文化是企业协调和引导非正式组织成员行为的重要手段。正确的组织文化能够帮助员工树立起正确的价值观念和工作与生活的态度，从而有利于产生符合正式组织要求的非正式组织的行为规范。
9．组织变革的类型有（ ）。
A．战略性变革
B．结构性变革
C．流程主导性变革
D．以人为中心的变革
【答案】ABCD
【解析】组织变革的类型包括：①战略性变革。战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。②结构性变革。结构性变革是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。③流程主导性变革。流程主导性变革是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。④以人为中心的变革。以人为中心的变革是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。
10．下列单向沟通网络中，属于分权化的网络有（ ）。
A．风车型
B．Y型
C．轮型
D．链型
【答案】AD
【解析】沟通网络是指组织中沟通渠道的结构和类型。一种网络不同于另一种网络的基本特征在于：渠道的数量、分布以及是单向还是双向。图1列出了一些常见的网络。
图1 沟通网络示意图
其中，最基本的是轮型和风车型，最集权化的网络是轮型和Y型，最分权化的网络是星型（有时也称为全方位型）。
11．组织中能够促进分权的因素有（ ）。
A．组织的规模
B．政策的统一性
C．活动的分散性
D．培训管理人员的需要
【答案】ACD
【解析】组织中促进分权的因素包括：①组织的规模；②活动的分散性；③培训管理人员的需要。B项是促进集权的因素。
12．控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数是描述哪类控制的特点？（ ）。
A．程序控制
B．跟踪控制
C．自适应控制
D．最佳控制
【答案】B
【解析】根据确定控制标准Z值的方法分类主要包括：①程序控制。程序控制的特点：控制标准Z值是时间t的函数，即Z=f（t）。②跟踪控制。跟踪控制的特点：控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。若先行量为w，则Z=f（w）。③自适应控制。自适应控制的特点：没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达状态Kt的函数。即Z值是通过学习过去的经验而建立起来的，即Z=f（Kt）。④最佳控制。最佳控制的特点：控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。这种函数通常含有输入量x，传递因子S和K及各种附加参数C，即Z=maxf（X,S,K,C）或Z=minf（X,S,K,C）。
13．管理者对未来持悲观看法的非确定型决策方法是（ ）。
A．大中取大法
B．最小最大后悔值法
C．小中取大法
D．量本利分折法
【答案】C
【解析】在比较和选择活动方案时，如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，则须采用不确定型决策方法。常用的不确定型决策方法有：①小中取大法。决策者对未来持悲观态度，认为未来会出现最差的情况。决策时，对各种方案都按它带来的最低收益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高，简称小中取大法。②大中取大法。决策者对未来持乐观态度，认为未来会出现最好的情况。决策时，对各种方案都按它带来的最高收益考虑，然后比较哪种方案的最高收益最高，简称大中取大法。③最小最大后悔值法。决策者在选择了某方案后，若事后发现客观情况并未按自己预想的发生，会为自己事前的决策而后悔。最小最大后悔值法是使后悔值最小的方法。
14．在管理的基本方法中，具有强制性特点的管理方法有（ ）。
A．管理的经济方法
B．管理的行政方法
C．管理的法律方法
D．管理的技术方法
【答案】BC
【解析】法律方法的特点包括：①严肃性；②规范性；③强制性。行政方法的特点包括：①权威性；②强制性；③垂直性；④具体性；⑤无偿性。经济方法的特点包括：①利益性；②关联性；③灵活性；④平等性。教育方法的特点包括：①强制性；②示范性；③群体性；④个体性；⑤自主性。技术方法的特点包括：①客观性；②规律性；③精确性；④动态性。
15．对于管理方格图理论而言，对人的关心程度达到最高点的领导方式有（ ）。
A．任务型
B．乡村俱乐部型
C．贫乏型
D．团队型
【答案】BD
【解析】布莱克和穆顿在提出管理方格时，列举了五种典型的领导方式：①9.1型方式（任务型）。只注重任务的完成，不重视人的因素。这种领导是一种专权式的领导，下属只能奉命行事，职工失去进取精神，不愿用创造性的方法去解决各种问题，不能施展所有的本领。②1.9型方式（乡村俱乐部型）。与9.1型相反，即特别关心职工。持此方式的领导者认为，只要职工精神愉快，生产自然会好，这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到了影响，生产成绩会随之下降。③5.5型方式（中庸之道型）。既不过于重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力保持和谐和妥协，以免顾此失彼。遇到问题总想用息事宁人的办法了事。但是，由于固守传统习惯，从长远看，会使企业落伍。④1.1型方式（贫乏型）。对职工的关心和对生产任务的关心都很差。这种方式会使企业失败,在实践中很少见到。⑤9.9型方式（团队型）。对生产和人的关心都达到了最高点。在9.9型方式下，职工在工作上希望相互协作，共同努力去实现企业目标；领导者诚心诚意地关心职工,努力使职工在完成组织目标的同时，满足个人需要。应用这种方式的结果是，职工都能运用智慧和创造力进行工作，关系和谐，出色地完成任务。
二、简答题（每小题10分，共60分）
1．环境对决策施加影响的方面有哪些？
答：环境对决策施加影响的方面主要包括：
（1）环境的特点影响着组织的活动选择
从环境因素的可控程度看，可把决策分为确定型决策、风险型决策与不确定型决策。
①确定型决策。指在稳定（可控）的环境条件下进行的决策。在确定型决策中，决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。
②风险型决策，又称随机决策。在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。
③不确定型决策。指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。
（2）对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择
在比较和选择活动方案时，如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，则须采用不确定型决策方法。根据对环境的习惯反映模式，常用的不确定型决策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。
2．业务流程再造的关键阶段有哪些？
答：整个业务流程再造实施体系由观念再造、流程再造、组织再造、试点与切换以及实现战略等五个关键阶段组成，其中以流程再造为主导，而每个层次内部又有各自相应的步骤过程，各层次也交织着彼此作用的关联关系。并且流程再造与ERP实施在实际运行中是交织在一起的。
（1）观念再造
这一层次所要解决的是有关BPR的观念问题。即要在整个企业内部树立实施BPR的正确观念，使企业的员工理解BPR对于企业管理、应用ERP的重要性。
①组建BPR小组。由于BPR要求大幅度地变革基本信念、转变经营机制、重建组织文化、重塑行为方式和重构组织形式，这就需要有很好的领导和组织的保证。所以，在企业内部要成立专门的领导小组负责ERP应用中的业务流程再造。
②制订计划和开展必要的培训和宣传。计划内容包括：哪些是重要的环节，如何做好沟通工作，特别是在可能涉及下岗问题的地方。培训和宣传可以帮助企业的员工从客观的和整个企业发展的角度，来看待并理解业务流程再造及其对本企业带来的重要意义，以避免由于员工的不理解，造成企业内部的人心恐慌和对BPR的抵触情绪。
③找出核心流程。通过相应的管理层找出组织的关键的、核心的流程。
④设置合理目标。这是为了给业务流程再造活动设置一个明确的要达到的目标，以便做到“心中有数”。常见的目标有：降低成本、缩短时间、增加产量、提高质量、提高顾客满意度等等。
⑤建立项目实施团队。再造项目所需要的变革规模往往很大，超出现有管理结构的处理能力。因此通常需要一个单独的管理结构，一般来说是三级管理结构：最上层是项目的主持人，主持人应该来自最高管理部门；第二层是一个指导小组，他们负责监督转变的过程；第三层任务团队，是实际发生变革的地方。流程分析、流程图绘制、新设计评价以及最后的实施都发生在这一层面上。根据再造工作的范围，在该层设立相应数目的团队，分别负责指定的任务。
（2）流程再造
流程再造是指对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构建新的流程的过程。
①培训团队。团队组建到正常工作一般要经过四个阶段：组建阶段；规范阶段；动荡阶段和功能发挥阶段。培训中要强调流程观念，并且介绍一些简单的流程图技术。
②找出流程的结果和联系。按流程所服务的任务为结果，重新设计流程的边界。
③分析并量化度量现有流程。团队画出并理解现有流程的流程图，应用定量指标度量这个流程和流程的每个阶段。具体定量指标有：各阶段的工作时间和流程总工作时间；各阶段的通过时间，各阶段上和各阶段间的通过时间叠加就是流程的总延滞时间；任务转手次数（物料、文件及电子信息通过流程时经过的不同人手次数）；计算机系统数目（流程中使用的计算机系统数）；各阶段存在问题；增值评价（各个阶段是否直接贡献于所需结果的成功传送）。
④再造活动效益判断和标杆瞄准最佳实践。一个流程的再造范围可能会很大，所涉及的再造活动可能很多，按再造活动对组织总体效益的改进效果，按ABC方法排列出再造活动的优先次序。标杆瞄准最佳实践是一种打破范式、推进不同的做事方式的有用方法，其实质是创造性和创新性。
⑤业务流程的再设计。针对前面分析诊断的结果，重新设计现有流程，使其趋于合理化。流程再设计可以表现为：经多道工序合并，归于一人完成；将完成多道工序的人员组合成小组或团队共同工作；将串行式流程改为同步工程等。
⑥新设计的业务流程的审评和实施。
（3）组织再造
在新流程实施之前，对组织基础结构进行评审和必要的变革是非常必要的。这种基础结构包括人力资源和技术。人力资源制度基础结构的要素有管理等级体制、报酬和奖励制度、劳动合同等；技术方面的要素包括信息网络、工厂／办公室位置、办公设施、设备和机器等。组织再造的目的，是要给业务流程再造提供制度上的维护和保证，并追求不断改进。
①审评组织的人力资源：结构、能力和动机。用好组织中的人员关键在于对他们的了解。新流程需要的角色可能会与现在员工承担的角色完全不同。因此谁来承担这些角色以及如何调动他们的积极性就是一个关键问题。因此需要审评现有人力资源的结构、能力与动机。
②审评技术结构与技术能力。对组织现有的技术结构进行深入的考察，包括信息网络、计算机技术、设备与机器等，以便确定它们支持新流程设计的能力。
③设计新的组织形式。对流程要求、组织的人力资源与技术要素深入考察之后，就可以设计新的组织形式了。管理层次、规章制度、角色和责任等都可能需要调整，在取得一致意见后，从而使得新流程能够实施。
④建立新的技术基础结构和技术应用。应从企业整体角度而不仅仅从正在改造的单个流程的角度来考虑对技术的需求，从而建立新的结构和能力，以保证新流程能够实施。
（4）试点和切换
对于新流程、人力资源结构和能力、技术结构和能力充分思考并完成工作后，就到了转入实施改进阶段。最好的实施过程应该是先试点，后推广。
①选定试点流程和组建试点流程团队。选好试点流程对整个BPR项目的成功非常关键。选试点流程时应注意：能够显著显现BPR计划的效果；成功的概率高，改进所涉及的变革不应过分复杂，参与人员的才能应尽可能利用并拥有高度的积极性；试点应包括足够多的在整个组织实施时会涉及的因素，作为推广到组织其他部分的充分检验。
②约定参加试点流程的顾客和供应商。开始时应选择最好的顾客和最好的供应商。
③启动试点，对试点监督并提供支持。高级管理者应该赋予试点团队负责人调动必要资源完成任务的权力，所有失误都应该迅速转变成可以应用的实践经验。
④审评试点和来自其他流程团队的反馈。这段时间应适当延长以保证取得结果，但又不应过长而导致组织的其他部分失去对再造的热情和动力。
⑤安排切换次序，在整个组织范围内分段实施。
（5）实现远景目标
这一阶段包括评价流程再造的成效；获取改进业绩的效益及其信息；发展流程再造所得能力的新用途；不断改进，不断创新，创造持续竞争优势。
3．人员配备的原则有哪些？
答：为求得人与事的优化组合，人员配备过程中必须依循一定的原则。人员配备的原则主要包括：
（1）因事择人的原则
选人的目的在于使其担当一定的职务，要求其从事与该职务相应的工作。要使工作卓有成效地完成，首先要求工作者具备相应的知识和能力。
（2）因材器使的原则
不同的工作要求不同的人去进行，而不同的人也具有不同的能力和素质，能够从事不同的工作。从人的角度来考虑，只有根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发。
（3）人事动态平衡的原则
处在动态环境中的组织是在不断发展的，工作中的人的能力和知识是在不断提高和丰富的，同时，组织对其成员的素质认识也是不断全面、完善的。因此，人与事的配合需要进行不断的调整，使能力发展并得到充分证实的人去从事更高层次的负更多责任的工作，使能力平平、不符合职务需要的人有机会进行力所能及的工作，以求使每一个人都能得到最合理的使用，实现人与工作的动态平衡。
4．简述如何正确发挥组织中参谋的作用。
答：合理利用参谋的工作，要求明确直线与参谋的关系，授予参谋机构必要的职能权力，同时，直线经理也必须向参谋人员提供必要的信息条件。
（1）明确职权关系
只有明确了各自工作的性质与职权关系的特点，直线与参谋才有可能防止相互之间矛盾的产生或以积极的态度去解决已产生的矛盾。
①对直线经理来说只有了解参谋工作，才有可能自觉地发挥参谋的作用，利用参谋的知识，认真对待参谋的建议，充分吸收其中合理的内容，并勇于对这种吸收以及据此采取的行动的结果负责。
②对参谋人员来说，只有明确了自己工作的特点，认识到参谋存在的价值在于协助和改善直线的工作，而不是去削弱他们的职权，才有可能在工作中不越权争权，而是努力地提供好的建议。
总之，直线与参谋，越是明确各自的工作性质，了解两者的职权关系，就越有可能重视对方的价值，从而自觉地尊重对方，处理好相互间的关系。
（2）授予必要的职能权力
授予职能权力是指直线主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授给有关的参谋部门或参谋人员行使，从而使这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任，而且在某种职能范围内（比如人事、财务等）具有一定的决策、监督和控制权。
组织中参谋人员发挥作用的方式主要有以下四种。
①参谋专家向他们的直线上司提出意见或建议，由后者把建议或意见作为指示传达到下级直线机构。这是纯粹的参谋形式。参谋与低层次的直线机构不发生任何联系。
②直线上司授权参谋直接向自己的下级传达建议和意见，取消自己的中介作用，以减少自己不必要的时间和精力消耗，并加快信息传递的速度。
③参谋不仅向直线下属传达信息、提出建议，而且告诉后者如何利用这些信息，应采取何种活动。这时，参谋与直线的关系仍然没有发生本质的变化。参谋仍然无权直接向直线下属下命令，只是就有关问题与他们商量，提出行动建议。如果直线下属不予理睬或不予重视，则需要由直线上司来发出行动指示。
④上级直线主管把某些方面的决策权和命令权直接授予参谋部门，即参谋部门不仅建议下级直线主管应该怎么做，而且要求他们在某些方面必需怎么做。这时，参谋的作用发生了质的变化，参谋部门不仅要研究政策建议或行动方案，而且要布置方案的实施，组织政策的执行。
谨慎地使用职能权力，包括两个方面的含义，首先要认真地分析授予职能权力的必要性，只在必要的领域中使用它，以避免削弱直线经理的地位；其次要明确职能权力的性质，限制职能权力的应用范围，规定职能权力主要用来指导组织中较低层次的直线经理怎么干，而不是用于决定干什么的，主要用于解决“如何”、“何时”等问题，而不能用于解决“什么”、“何地”、“何人”等问题。
为了避免命令的多重性，组织中较高层次的直线主管还应注意，在授予某些职能权力后，要让相应的参谋人员放手展开工作，而不能仍然频繁地使用已经授予的权力。
（3）向参谋人员提供必要的条件
直线经理应认识到，参谋人员拥有的专业知识正是自己所缺乏的，因此必须自觉地利用他们的工作。要取得参谋人员的帮助，必须首先帮助参谋人员的工作，向参谋人员提供必要的工作条件，特别是有关的信息情报，使他们能及时地了解直线部门的活动进展情况，从而能够提出有用的建议。
5．简述组织文化的功能。
答：组织文化作为一种自组织系统具有很多特定的功能。主要功能有以下几个方面：
（1）整合功能。组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯以及沟通方式与整个组织有机地整合在一起，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力，以此激发出组织成员的主观能动性，并为组织的共同目标而努力。
（2）适应功能。组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织外部环境的变化要求。一旦组织文化所提倡的价值观念和行为规范被成员接受和认同，成员就会自觉不自觉地作出符合组织要求的行为选择，倘若违反，则会感到内疚、不安或自责，从而自动修正自己的行为。因此，组织文化具有某种程度的强制性和改造性，其效用是帮助组织指导员工的日常活动，使其能快速地适应外部环境因素的变化。
（3）导向功能。组织文化作为团体共同价值观，与组织成员必须强行遵守的、以文字形式表述的明文规定不同，它只是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种适应性文化引导着组织的行为和活动。
（4）发展功能。组织在不断的发展过程中所形成的文化沉淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会随着实践的发展而不断地更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。
（5）持续功能。组织文化的形成是一个复杂的过程，往往会受到政治的、社会的、人文的和自然环境等诸多因素的影响，因此，它的形成需要经过长期的倡导和培育。正如任何文化都有历史继承性一样，组织文化一经形成，便会具有持续性，并不会因为组织战略或领导层的人事变动而立即消失。
6．简述管理控制的过程。
答：控制是根据计划的要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度。控制的过程包括三个基本环节的工作：确立标准；衡量成效；纠正偏差。
（1）确立标准
①确定控制对象；
②选择控制的重点；
③制定标准的方法。
控制的对象不同，为它们建立标志正常水平标准的方法也不一样。一般来说，企业可以使用的建立标准的方法有三种：①利用统计方法来确定预期结果；②根据经验和判断来估计预期结果；③在客观的定量分析的基础上建立工程（工作）标准。
（2）衡量工作成效
为了能够及时、正确地提供能够反映偏差的信息，同时又符合控制工作在其他方面的要求，管理者在衡量工作成绩的过程中应注意以下几个问题：
①通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性；
②确定适宜的衡量频度；
③建立信息反馈系统。
（3）纠正偏差
为了保证纠偏措施的针对性和有效性，必须在制定和实施纠偏措施的过程中注意下述问题：
①找出偏差产生的主要原因
a．要判断偏差的严重程度，是否足以构成对组织活动效率的威胁，从而值得去分析原因，采取纠正措施；
b．要探寻导致偏差产生的主要原因。
②确定纠偏措施的实施对象
预定计划或标准的调整是由两种原因决定的：
a．原先的计划或标准制定得不科学，在执行中发现了问题；
b．原来正确的标准和计划，由于客观环境发生了预料不到的变化，不再适应新形势的需要。
③选择恰当的纠偏措施
针对产生偏差的主要原因，就可能制订改进工作或调整计划与标准的纠偏方案。纠偏措施的选择和实施过程中要注意：
a．使纠偏方案双重优化；
b．充分考虑原先计划实施的影响；
c．注意消除人们对纠偏措施的疑虑。
三、论述题（每小题30分，共60分）
1．近年来，全国各地纷纷出台政策激励各类人才。深圳市人社局2010年第三季度打算向684人发放住房补贴，腾讯CEO、金蝶软件董事长等赫然在列。此外，华为、中兴多家知名公司高管也出现在名单中。在2010年发布的胡润IT富豪榜上，腾讯CEO马化腾坐拥293亿资产，名列第二。对于腾讯CEO、金蝶软件董事长这样的企业高级管理人才，你若是深圳市人社局的决策者，觉得应采用什么样的激励方式比较合适？
答：（1）根据马斯洛需要层次理论，人都有以下五种需要：
①生理的需要。人们为了能够继续生存，必须满足基本的生活要求，如衣、食、住、行等。马斯洛认为，这是人类最基本的需要，人类的这些需要得不到满足就无法生存，也就谈不上其他需要。
②安全的需要。基本生活条件具备以后，生理需要就不再是推动人们工作的最强烈力量，取而代之的是安全的需要。这种需要又可分为两小类：a．对现在的安全的需要：是指要求自己现在的社会生活的各个方面均能有所保证，如就业安全、生产中的劳动安全、社会生活中的人身安全等；b．对未来的安全的需要：是指希望未来生活能有保障。
③社交的需要。马斯洛认为，人是一种社会动物，人们的生活和工作都不是独立地进行的。因此，人们希望在社会生活中受到别人的注意、接纳、关心、友爱和同情，在感情上有所归属，属于某一个群体，而不希望在社会中成为离群的孤鸟。人们的这种需要多半是在非正式组织中得到满足的。
④尊重的需要。这也是一种心理上的需要，包括自尊和受别人尊重。自尊是指在自己取得成功时有自豪感；受别人尊重，是指当自己作出贡献时，能得到他人的承认。
⑤自我实现的需要。自我实现的需要是最高层次的需要。这种需要就是希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想或抱负。包括胜任感和成就感两个方面：有胜任感的人力图控制事物或环境，不是等事情被动地发生和发展，而是希望在自己控制下进行；有成就感的人往往需要知道自己工作的结果，成功后的喜悦要远比其他任何报酬都重要。
（2）对于腾讯CEO、金蝶软件董事长这样的企业高级管理人才，他们的低层次需要已经满足，因此，应该想方设法满足他们较高层次的需要，比如给予精神、名誉上的奖励，让他们有实现自我的满足感。
2．当前，管理者往往面临着“信息过量”的问题。例如，管理人员只能利用他们所获得信息的1／100到1／1000进行决策。试述“信息过量”问题对管理者产生的影响及应对措施。
答：（1）“信息过量”产生对管理者产生的影响
①促使管理者的决策及工作效率低下。信息过量使管理者花费更多的时间去寻找有用的信息，从而进行决策和管理的时间变少，同时信息过载会影响交换和处理信息的速度和个人工作的专心程度，因此可能会对个人完成任务的效率和质量产生负面影响。
②信息过量不仅使经理人员没有时间去处理，而且使他们难于向同事提供有效的、必要的信息，沟通也随之变得困难重重，影响管理者的管理效率和效果。
③使管理者产生生理及心理问题。信息过载对于个人最大的影响就是渐增的压力，且伴随该压力而来的是产生心理、生理及社会问题。由于所接收到的信息大部分都是无用信息，随着筛选过程的进行，各种确定和不确定信息并存，管理者会产生心理和生理焦虑。
④爆炸的信息中不乏各种不确定甚至是虚假信息，这些信息对于公司及管理者来说可能是负面的，对管理者的名誉等方面产生影响。
①提高科学技术手段，进行信息过滤。建立有效的组织或使用有效的技术手段，对所接收的信息进行有效管理，尽可能去除无用的或虚假信息，为使用者减轻认知负担。
②运用智能代理，提供网络信息检索服务：智能代理通过感知、学习、推理及行动，在基于知识库的训练后模仿人类社会的行为，自动检索大量数据，探寻事件模式，提供简单易懂的分析信息，提高个人和系统的工作效率，并能推测出用户的意图，自主制订、调整和执行工作计划。
③提高自身信息素养，要制定目标，对于所需要的信息要分清主次；将信息之间建立联系；同时要精简信息；分类整理信息流；个性化定制信息，只订阅或阅读与自己相关的内容，其它的内容不要强迫自己去深入了解，为自己定制个性化的信息获取渠道。