2014年中央财经大学802管理学考研真题及详解
中央财经大学
2013年硕士研究生入学考试试题
考试科目：802管理学
一、选择题（每小题1分，共20分）
1．从管理的作用看，管理的实质在于（ ）。
A．领导
B．决策
C．协调
D．控制
【答案】C
【解析】管理的实质在于协调，因为从管理的作用来讲，只有通过协调，使各种生产要素的潜力得到充分挖掘，从而使生产力系统的整体功能大于各个要素自身功能的简单相加之和，即产生“1＋1>2”的效应，由此才能提高组织效率。
2．泰勒主张用科学的工作方法取代经验工作方法，从管理的职能看，这是实行（ ）。
A．计划职能与组织职能相分离
B．计划职能与执行职能相分离
C．领导职能与控制职能相分离
D．领导职能与组织职能相分离
【答案】B
【解析】泰勒提出，应该明确划分计划职能与执行职能，所有的计划职能都由计划部门来承担，而执行职能则由部分工长和所有工人承担。也就是要求计划职能与执行职能相分离以实现科学管理。
3．在西方管理理论中，提出工人是“社会人”而非“经济人”观点的是（ ）。
A．行为科学理论
B．人际关系学说
C．管理科学理论
D．社会系统学派
【答案】B
【解析】1933年梅奥在他的代表作《工业文明的人类问题》中，全面总结了亲身参与并指导的霍桑试验及其他几个试验的初步成果，系统阐述了与古典管理理论不同的观点——人际关系学说。该学说的主要观点包括：工人是“社会人”，而不是“经济人”；企业中除了“正式组织”之外，还存在“非正式组织”；领导者应通过提高员工的“满足度”来鼓舞“士气”。
4．在西方，早餐谷物速食产品市场增长缓慢，当市场上许多占有统治地位的公司转向其他市场谋求增长时，福莱托雷公司却通过促销、降价以及其他市场营销创新手段，吸引更多的消费者购买该公司速溶麦片。这种发展战略属于（ ）。
A．市场开发
B．产品开发
C．市场渗透
D．市场稳定
【答案】C
【解析】市场渗透，是指企业利用现有产品，在现有市场扩大产品销售量的战略。这一战略的实施可以通过促销、降价等措施，以促使现有顾客更多地购买产品，吸引购买竞争者产品的顾客转而选择本企业的产品，或刺激没有使用过该产品的顾客加入购买该产品的消费群体。题中，福莱托雷公司通过促销、降价以及其他市场营销创新手段，吸引更多的消费者购买该公司速溶麦片的做法就属于市场渗透发展战略。
5．下列关于德尔菲法的表述中，不正确的是（ ）。
A．首先将调查预测的项目和要求拟成预测提纲
B．然后将预测提纲、征询表格交给专家，并提供有关背景资料
C．专家们在面对面的情况下，根据通知的要求，对所预测的问题提出个人的判断和分析
D．专家的意见和分析要经过反复多次补充、修改，最后得到比较切实可行的集中答案
【答案】C
【解析】德尔菲法的做法是，先将调查预测的项目和要求拟成预测提纲，然后组成专家调查组，将预测提纲、征询表格交给专家，并提供有关的背景资料。专家们则是在“背靠背”的情况下，根据通知的要求，对所预测的问题提出个人的判断与分析。专家们的预测和分析要反复进行四五次这种不记名的补充、修改才能趋于一致，最后可以得到较切合实际的集中答案。
6．下列有关决策的表述中，不正确是（ ）。
A．决策是一个分析判断过程
B．决策要有若干可行的备选方案
C．决策贯穿管理的全过程
D．决策的结果是选择一个最优的方案
【答案】D
【解析】决策理论认为，最优方案往往要求从诸多方面满足各种苛刻的条件，只要其中有一个条件稍有差异，最优目标便难以实现。所以，决策的结果应该是从诸多方案中选择一个合理的满意方案。
7．组织文化的核心是（ ）。
A．制度层
B．精神层
C．物质层
D．价值观
【答案】B
【解析】潜层次的精神层是组织独有的意识形态，包括价值观念、组织精神、组织伦理等。精神层是组织文化的核心。
8．在组织变革方案形成的过程中，既广泛地动员各层次的人员参与，又对组织员工的思想观念加以引导，以便尽快形成同意方案。这种变革方式被称为（ ）。
A．参与式
B．民主式
C．强制式
D．上下结合式
【答案】A
【解析】按照变革方案的形成过程不同，变革方式可以分为：①强制式变革，是指变革涉及者不参加变革方案的制订过程，变革方案通过强制手段付诸实施；②民主式变革，是指在有关人员相互协商的基础上形成变革方案；③参与式变革，是指在变革方案形成过程中，既广泛地动员各层次人员参与，又对人们的思想观念有意识地加以引导，以便尽快形成统一方案。
9．某商店2013年7—11月的销售额分别是46万元，50万元，48万元，52万元，50万元。用算数平均法预测的2013年12月份销售是（ ）万元。
A．54
B．49.2
C．51
D．53
【答案】B
【解析】根据算术平均法，将观察期的实际销售量的时间序列数据之和除以数据个数，求得平均数作为下一期的预测值。其中，平均值算法为y=（x1+x2+x3+...+xn）/n。那么，根据题意有：（46+50+48+52+50）/5 =49.2。最终得到商店2013年12月的销售额预测为49.2万元。
10．下列是“复杂人”假设内容的是（ ）。
A．员工的工作效率随着领导能满足其社会需求的程度而改变
B．控制和惩罚不是使人实现组织目标的唯一办法
C．人在同一时间内有各种需要和动机，它们会发生相互作用并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式
D．多数人没有雄心大志，不愿负任何责任，而甘心受别人的领导
【答案】C
【解析】“复杂人”理论认为：人的需要是多种多样的，而且这种需要随着人类社会的发展和社会生活条件的变化而改变。人在同一时间内有各种需要和动机，它们会发生相互作用并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式。
11．某高校的教务处长被调到该高校的人事处担任人事处长，从员工在职培训的角度看，这属于（ ）。
A．升迁
B．岗位交流
C．内部提拔
D．职务轮换
【答案】D
【解析】在职培训的方法有两种：①职务轮换，是指通过横向的变换，使员工从一个职位调到另一职位以扩展其工作经验的培训方法；②预备实习，是指受训员工以一对一的方式跟随经验丰富的老员工工作一段时间，在其指导下提升自己的知识与技能的一种培训方法。题中，该高校的教务处长到人事处长的调动，属于平级的横向职位交换，即是职务轮换。
12．在以下表述中，不属于有机组织适用条件的是（ ）。
A．任务明确且持久，决策可以程序化
B．技术复杂多变
C．环境不确定性强
D．企业规模相对较小
【答案】A
【解析】有机组织的适用条件为：①环境不确定性强；②任务多样且多变，无法进行程序化决策；③技术复杂多变；④有许多非常规活动，需要较强的创新能力；⑤企业规模相对较小。
13．根据需要层次理论，完善公司政策，建立必要的失业保险、医疗保险及相应的福利保障制度等等激励手段是为了满足人们的（ ）。
A．尊重需要
B．自我实现的需要
C．安全需要
D．福利需要
【答案】C
【解析】需要层次理中需求包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要五个层次。安全需要是保护自己免受身体和情感伤害的需要，具体包括两方面的内容：①对当前安全的需要；②对未来安全的需要。也就是说，人们既要求自己当前生活的各个方面有安全保障，又要求未来生活也有安全保障。“完善公司政策，建立必要的失业保险、医疗保险及相应的福利保障制度”属于安全需要。
14．在各类沟通网络中，具有集中化程度低、领导预测度低、群体平均满意度中等特征的网络是（ ）。
A．Y型
B．环型
C．全通道型
D．星型
【答案】B
【解析】为了协调彼此之间的行为，组织中的成员形成人际沟通网络，五种基本的人际关系网络类型的比较如表1所示。
表1 五种沟通网络的比较
15．传统的控制方法基本上都是反馈控制，也称为（ ）。
A．过程控制
B．事后控制
C．即时控制
D．现场控制
【答案】B
【解析】反馈控制又称事后控制，是指在一个时期的生产经营活动结束以后，对本期的资源利用状况及其成果进行总结。这是古老的控制类型，传统的控制方法几乎都属于此类。
16．在采用时间网络分析法进行控制时，应该对每项计划或任务所需要的时间做出估计，通常采取（ ）。
A．简单平均法
B．移动平均法
C．头脑风暴法
D．加权平均法
【答案】D
【解析】时间网络分析法是一种非常重要的控制方法，是用来观察在时间和项目的推移过程中，如何把总体计划中的每个子计划，或总项目中的每个分项目，有机地结合在一起的方法。在采用时间网络分析法进行控制时，首先，应该对每项计划或任务所需要的时间作出估计，通常采取加权平均法。对乐观的时间、通常的时间和悲观的时间赋予不同的权重，分别为l、6、1，然后计算该项计划或任务的具体时间。
17．在下列内容中，不属于流程再造构想指导思想的是（ ）。
A．以组织流程为中心
B．以员工为中心
C．以效率和效益为中心
D．以顾客为中心
【答案】A
【解析】流程再造构想的指导思想是“三个中心”，即以员工为中心、以效率和效益为中心和以顾客为中心。
18．下列表述中，不属于美国企业管理一般特征的是（ ）。
A．上下级之间甚至员工之间倾向于独立与竞争
B．严密和严格的现代企业管理制度
C．员工对于其他人的工作情况以及整个企业的发展状况漠不关心
D．自上而下与自下而上相结合的集体决策方式
【答案】D
【解析】美国企业管理中，决策程序是自上而下，以高层管理者和少数专家为主体的，强调个人负责制，一旦出现重大决策失误，决策者要承担全部责任。
19．期望理论的提出者是美国心理学家（ ）。
A．亚当斯
B．弗鲁姆
C．斯金纳
D．马斯洛
【答案】B
【解析】期望理论也是过程型激励理论中具有代表性的理论，是美国心理学家弗鲁姆于20世纪60年代中期提出的。该理论认为，人总是期望满足一定的需要和达到一定的目标，目标本身对于激发人的动机具有一定的影响，而激发力量的大小又取决于两方面的因素：①目标效价；②期望值，即这两个因素的乘积。
20．在以下内容中，不属于投资预算内容的是（ ）。
A．扩建厂房
B．购买生产设备
C．销售利润
D．更新改造
【答案】C
【解析】投资预算的项目主要包括更新改造、扩建厂房、购买生产设备。C项，销售利润属于利润预算。
二、不定项选择（每小题2分，共40分）
1．在理想的行政组织理论中，马克斯·韦伯认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础，而权威包括（ ）。
A．个人崇拜式权威
B．传统式权威
C．家长式权威
D．理性—合法权威
E．政治权威
【答案】ABD
【解析】韦伯从社会学的角度对组织基础进行了分析，他认为，等级、权威和行政制是一切社会组织的基础，而权威有三种类型：个人崇拜式权威、传统式权威和理性—合法的权威。
2．影响或阻碍其他企业进入的行业壁垒主要包括（ ）。
A．经济规模
B．行业所需投资的多少
C．替代品的存在
D．消费者的购买意向
E．产品差异
【答案】ABDE
【解析】一个行业的进入壁垒越大，潜在的竞争企业就越难进入。影响或阻碍其他企业进入的行业壁垒主要有以下五个方面的因素：①经济规模；②产品差异；③顾客品牌转移难度；④所需投资的多少；⑤转换成本。
3．按照美国管理学家科维博士的时间管理方法，以下项目在企业管理中属于石块型任务的是（ ）。
A．危机公关
B．工作例会
C．组织协调
D．远景规划
E．人才培养
【答案】CDE
【解析】美国著名管理学家科维博士按照重要与紧急两个维度划分了四个“象限”，如图1所示。其中，石块型任务是重要但不紧急的事情，包括如远景规划、产品创新、人才培养、组织协调等任务。
图1 时间“四象限”
4．企业社会责任的基本要素包括（ ）。
A．自愿行为要素
B．行政指令要素
C．市场行为要素
D．监督行为要素
E．社会审计要素
【答案】ACD
【解析】企业社会责任的基本要素包括三个：①市场行为要素，社会责任的市场行为是企业通过竞争的市场所体现的社会责任，这个行为始终处于企业社会责任的支配地位；②监督行为要素，社会责任的监督行为是指企业的经营行为必须符合政府和国际组织的规则、社会契约的规定；③自愿行为要素，社会责任的自愿行为主要表现在两个方面，超越法律的要求和社会舆论的要求。
5．理性的决策过程开始于问题的分析判断。一般而言，如果组织产生了问题，往往会出现的情况包括（ ）。
A．组织的运行偏离于计划目标
B．组织外部环境发生变化
C．组织的管理工作受到了来自组织外部或组织内部的批评
D．组织活动突然出现了异常变化，比如员工罢工等
E．消费者对本企业产品需求的减少
【答案】ABCDE
【解析】一般来说，如果组织产生了问题，往往会出现的情况包括：①组织运行与计划目标发生了偏差；②组织环境的变化；③组织内部的变化；④组织管理受到了批评。
6．组织战略是影响组织结构的重要因素，下列表述中正确的是（ ）。
A．组织结构应该为组织战略服务
B．追求创新战略的组织对灵活性、适应性较高，采用有机式结构更好
C．追求模仿战略不宜同时采取机械式和有机式两种结构，必须结合组织情况选择其中的一种
D．追求低成本战略的组织对稳定性、效率要求较高，宜采用机械式结构
E．组织战略的调整必然会导致组织结构的改变
【答案】ABDE
【解析】组织战略是制约组织结构的重要因素。组织目标是由组织战略决定的，而组织结构是实现组织目标的手段，因此组织结构应当服从组织战略。如果组织的发展战略进行了重大调整，相应的也要求同时改变组织结构；有机组织适用于需要较强的创新能力组织。在现实生活中，纯粹的机械式组织和有机式组织并不存在,不能将两者绝对对立起来。
7．下列有关组织结构形式的表述中，不正确的是（ ）。
A．直线制组织结构中的各种职位按垂直系统直线排列，各级行政主管行驶统一指挥和管理职能，不设有专门的职能机构
B．直线职能制既摈弃了直线制管理粗放的缺点，又避免了职能制多头指挥的弊端
C．事业部制组织结构又称为“M型”结构，公司总部领导下的每个事业部是独立的法人单位，在经营管理上具有很大自主权
D．咨询公司、广告公司就经常采取矩阵制组织结构
E．无边界组织实质上是一种组织设计理念，任何组织不可能完全取消组织内部的纵向指挥链和横向职能部门，也不可能完全消除组织与外部的边界
【答案】ABDE
【解析】事业部制中的每个事业部都是独立核算单位，而不是独立的法人单位。
8．在职业生涯发展过程中，员工个人应从（ ）方面认识自己。
A．价值观
B．兴趣
C．知识与能力
D．心理素质
E．个性与风格
【答案】ABCE
【解析】在员工的职业发展中，个人应从以下几方面认识自己：①价值观，树立正确的人生观和价值观；②兴趣，认清自己希望做什么及对什么最感兴趣；③知识与能力，认清自己的知识、能力及工作阅历；④个性与风格，认清自己的个性和风格，便于找准发展方向，在成长过程中少走弯路。
9．组织变革阻力产生的原因包括（ ）。
A．对不确定性的恐惧
B．对既得利益的威胁
C．对组织未来发展缺乏足够认识
D．守旧的组织文化
E．员工的心理平衡和行为上的抵制
【答案】ABC
【解析】现代观点认为，组织成员反对变革的深层次原因并非技术因素，而是人性与社会因素，具体表现在以下几个方面：①对不确定性的恐惧；②对既得利益的威胁；③对未来发展的认识不足。
10．学习型组织的特征表现在以下哪些方面（ ）。
A．员工学习能力
B．组织设计
C．信息共享
D．领导力
E．组织文化
【答案】BCDE
【解析】学习型组织，是指由于所有组织成员都积极参与识别和解决与工作有关的问题，从而使组织形成了具有持续适应和变革能力的一种组织。在学习型组织中，员工通过不断获取和共享新知识，参与到组织的知识管理中来，并有意愿将其知识用于制定决策或做好工作。学习型组织的特征主要表现在组织设计、信息共享、领导力及组织文化等方面。
11．美国著名的社会心理学家靳温提出了领导风格理论，将领导的类型划分为（ ）。
A．专制型
B．任务型
C．民主型
D．中间型
E．放任型
【答案】ACE
【解析】美国著名的社会心理学家勒温是领导风格理论的创始人。他认为不同风格的领导者会采用不同的领导方式，这将会影响组织的气氛，进而影响员工的行为和生产效率。这一理论以“权力定位于谁”为基本变量将领导者在领导过程中表现出来的领导风格划分为专制型、民主型和放任型三种，并试图寻求最佳的领导风格。
12．衡量不确定型决策的标准包括（ ）。
A．存在明确的决策目标
B．存在两个以上可供选择的方案
C．每个方案实施后存在不以决策者意志为转移的两种以上的可能的自然状态
D．能够估计各种自然状态可能出现的概率
E．可计算各个方案在各种自然状态下的损益值
【答案】BC
【解析】决策人按决策问题所处的条件可以分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。其中，不确定型决策是指各种备选方案都存在两种以上可能出现的自然状态，而且不能确定每种自然状态出现的概率的决策。在这种决策中，存在许多不可控的因素，决策者不能肯定每个方案的执行后果，主要凭个人的经验估计进行决策。
13．公平关系的基本模式包括（ ）。
A．
B．
C．
D．
E．
【答案】CDE
【解析】公平是一种心理现象，是通过比较来判断的，而且人们借以作比较的标准是由个人选定的。因此，公平与否的感觉也是一种主观评价和主观判断。基于此，亚当斯提出了以下公平关系的基本模式：Qp/Ip=Qg/Ig ；Qp/Ip<Qg/Ig,；Qp/Ip>Qg/Ig。式中，QP代表一个人（假定为p）对自己的所得的评价；Ip代表这个人对自己的付出的感觉；Qg代表P对某个作为比较对象的人（假定为G）的所得的评价；Ig代表P对作为比较对象的G的付出的感觉。在两边同时乘以Ip*Ig即可得到CDE三项的关系式。
14．按照组织系统划分，沟通可以分为（ ）。
A．工具式沟通
B．平行沟通
C．双向沟通
D．正式沟通
E．非正式沟通
【答案】DE
【解析】按照组织系统划分，沟通可以分为正式沟通和非正式沟通。A项，是按照功能划分的结果；B项，是按照方向划分的结果；C项，是按照是否反馈划分的结果。
15．一般控制和管理控制都包含的基本环节包括（ ）。
A．拟定标准
B．实施预测
C．衡量绩效
D．纠正偏差
E．进行反馈
【答案】ACD
【解析】在一般控制与管理控制的实施中，同样包含三个基本环节：拟定标准、衡量绩效和纠正偏差。为了实现控制，需要事先确立控制标准，然后将输出的结果与标准进行比较，若发现偏差则采取必要的纠正措施，使偏差保持在允许的范围内。
16．内部审计的主要职责是（ ）。
A．防止组织有形资产的流失
B．评价财务数据的准确性、可靠性和完整性
C．组织的基本财务记录和原始凭证是否具有真实性和准确性
D．评定财务和经营控制是否符合组织的政策和程序
E．组织的财务报表与组织的资产、负债情况是否相符
【答案】ABD
【解析】内部审计，是指组织内部的审计人员对组织的会计、财务以及其他经营活动所做的定期检查和非定期评价。内部审计往往只限于对会计账户的审核，根据计划标准衡量实际工作成效，并对经营活动做出全面评价。内部审计的主要职责是，评定财务和经营控制是否符合组织的政策和程序；防止组织有形资产的流失；评价财务数据的准确性、可靠性和完整性。
17．知识经济为管理变革与创新奠定的现实基础包括（ ）。
A．技术条件
B．精神环境
C．物质激励
D．人员素质
E．群众基础
【答案】ABE
【解析】知识经济为管理变革与创新奠定的现实基础包括：①知识经济为管理变革与创新创造了技术条件；②知识经济为管理变革与创新创造了精神环境；③知识经济为管理变革与创新准备了雄厚的群众基础。
18．“日本式管理”的传统特征包括（ ）。
A．终身雇佣制
B．年功序列制
C．企业内训练
D．团队精神
E．集体决策
【答案】ABCDE
【解析】支撑日本经济高速增长的是“三个神器”，它们共同构成了“日本式管理”的基本特征：①终身雇佣制；②年功序列制；③企业内劳动组合（企业内工会）。“日本式管理”还具有以下三个特征：①企业内训练；②团队精神；③集体决策。
19．下面有关综合谈判的论述中正确的是（ ）。
A．现实中主要的谈判形式
B．有可能损害谈判方之外的其他群体
C．需要具备一定的前提条件
D．谈判双方客观上存在利益共同增长的条件
E．不容易引发争端
【答案】BCDE
【解析】在综合谈判中，谈判双方的利益并不完全是此消彼长，客观上存在利益共同增长的条件。因此，与分配谈判相比，综合谈判显得更为有效，而且不容易引发争端，有助于双方建立长期的合作关系。但是，现实中的谈判很少是综合谈判。综合谈判虽然推动了谈判双方的合作和互利，却极有可能损害谈判方之外的其他群体。此外，综合谈判需要具备一定的前提条件，包括公开信息、坦诚相待、尊重对方需要、信任对方和灵活的谈判愿望等。
20．在以下内容中，体现国际机构对跨国公司社会责任要求的是（ ）。
A．《全球人权宣言》
B．《工作基本原则与权利宣言》
C．《京都议定书》
D．《里约热内卢宣言》
E．《开罗宣言》
【答案】ABD
【解析】联合国国际劳工组织和联合国环境与发展大会制定颁布的《全球人权宣言》、《工作基本原则和权利宣言》、《里约热内卢宣言》三个文件从不同方面对跨国公司社会责任提出了相应要求。
三、名词解释（每小题3分，共15分）
1．管理的领导职能
答：领导职能，是指管理者为了实现组织目标而对被管理者施加影响的过程。管理者在执行领导职能时，一方面要调动组织成员的潜能，使之在实现组织目标的过程中发挥应有作用；另一方面要促进组织成员之间的团结协作，使组织中的所有活动和努力协调统一。其具体途径包括：激励下属、对他们的活动进行指导、选择最有效的沟通渠道、解决组织成员之间以及与其他组织之间的冲突，等等。
2．直线职能制组织结构
答：直线职能制组织结构，是把直线制和职能制结合起来形成的组织结构，是以直线为基础，在各级行政主管下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级行政主管的助手，实行行政主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合。直线职能制普遍适用于组织规模不大、产品品种不太复杂、市场环境较为稳定的各类中小企业。直线职能制组织结构的优缺点如下：①优势表现为：既保持了直线制集中统一指挥的长处，又吸取了职能制发挥专业管理的长处；既摒弃了直线制管理粗放的缺点，又避免了职能制多头指挥的弊端。②不足之处表现为：权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；参谋部门与指挥部门之间目标不统一，造成决策迟缓；各职能部门之间横向联系较差，容易产生矛盾；信息传递路线长，反馈速度慢，难以迅速适应环境变化。
3．组织精神
答：组织精神，是组织经过共同奋斗和长期培养所逐步形成的认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识，是指导组织运作的哲学思想和主导意识，通过领导者的引导、宣传、教育、示范以及员工的积极参与配合，在长期的管理实践中逐渐形成的，它反映了一个组织的基本素养和精神风貌，是凝聚组织成员的精神动力。
4．目标效价
答：目标效价又称目标价值，是指个人对他所从事的工作将要达到的目标的效用价值的估价，即对组织所提供的诱因或报酬的全部预期价值的主观估计，衡量其价值大小的依据是这些诱因或报酬能够在多大程度上满足个人的需要。美国心理学家弗鲁姆提出的期望理论认为，人总是期望满足一定的需要和达到一定的目标，目标本身对于激发人的动机具有一定的影响，而激发力量的大小又取决于两方面的因素，一是目标效价，一是期望值，即这两个因素的乘积。其表达式为：激发力量＝目标效价×期望值。
5．情感式沟通
答：情感式沟通是按照功能划分沟通类别的一种，与工具式沟通相对存在。情感式沟通是指沟通双方就各自的感受进行交流，进而获得对方在精神上的同情、谅解和支持，最终达到改善彼此之间关系的目的，其特点是间接委婉、生动感人、相对个性化。
四、简答题（每小题7分，共35分）
1．简述管理科学理论与科学管理理论的区别与联系。
答：科学管理理论着重研究如何提高单个工人的劳动生产率的问题，其代表人物是美国的弗雷德里克·温斯洛·泰勒；管理科学理论是以第二次世界大战期间用于解决军事问题的定量方法为基础发展起来的。它是一种以现代自然科学和技术科学的最新结果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人力、物力、财力、信息等资源进行系统的定量分析，并做出最优规划和决策的理论。二者之间既有联系，又有区别。
（1）管理科学理论与科学管理理论的区别
①在应用范围上，管理科学理论的研究范围已远远超出泰勒时代的操作方法和作业研究，涵盖了整个组织的所有活动。
②在研究方法上，管理科学以现代自然科学和技术科学的最新成果如先进的数学方法、电子计算机技术以及系统论、信息论、控制论等为手段，研究企业管理中的一些复杂问题，特别是注重运用系统理论和观点，提出解决企业管理问题的最适宜的方法，并认为应当采用各种数学模型来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的解决方案，以达到企业的目标，远远超过了科学管理时代的实地测量式的研究方法。
可见管理科学理论还是在很多方面不同于而且优越于“科学管理”。
（2）管理科学理论与科学管理理论的联系
“管理科学”是以泰勒的“科学管理”理论为基础的，是“科学管理”的继续和发展，二者所追求的都是寻找最有效的工作方法或最优方案，力求以最短的时间、最少的支出，取得更大的效果。
2．简述企业社会责任是否等同于政府社会责任。
答：企业社会责任不同于政府社会责任。
（1）从理论上讲，诸如贫困和失业，社会的不公平，各类犯罪、地区之间以及城市之间的不平衡等社会问题的产生是由社会的机能失调引起的，不是企业及其活动对社会所造成的负面影响。因此，这些社会问题的解决应属于政府的主要任务。
虽然如此，事实上却不能把所有的社会问题都留给政府去管。因为：①单靠政府的力量是无法解决这些为数众多、纷繁复杂的社会问题的；②既然企业是社会的一个组成部分，从企业自身的利益来讲，它也需要一个健全的社会。
（2）企业履行社会责任的时候要遵守社会责任的限度原则，包括：
①使命限度，即任何一个企业的首要责任都是执行其职能、完成其使命、实现其关键领域的各项目标。
②能力限度，即任何一个企业都必须获得承担它自己造成的影响所需要的能力，选择同自己的价值系统相适应的工作权利限度，权利和责任历来就是密不可分的，承担社会责任就必须有一定的权利作保证。所以，政府和企业都应该承担社会责任，只是程度和侧重点不同，完全不能等同。
3．简述动机的主要功能。
答：心理学上把引起个人行为、维持该行为并将此行为导向满足某种需要的欲望、愿望、信息等心理因素称为动机。个体的动机在很大程度上决定个体行为的性质与内容，动机总能表现出个体内在的心理面貌。个体的行为动机的性质和强弱，对其行为积极性具有决定性的影响。动机的主要功能包括：
（1）发动功能。动机具有唤起行为的始发功能，能驱使一个人产生某种行动，即能发动行为。但是动机引起行为，还需要一定条件，即提出与动机相应的目的，并为达到这个目的去行动。
（2）选择和导向功能。动机是人们评价周围事物和进行学习的基础，能指导人们做出相应选择，从而使行动朝着特定的方向、预期的目标进行。
（3）强化功能。动机具有保持和巩固行为的作用。行为的结果对人的动机有很大影响。动机会因良好的行为结果使行为重复出现，得到加强；动机也会因不良的行为结果使行为受到削弱或减少，致使行为消失。
4．简述知识管理的特点。
答：知识管理，是指通过影响企业员工的工作态度和行为，建立开放和信任的企业内部环境，从而使得员工自愿合作，共享和开发知识资源去完成更艰难的任务，达到更高的目标和产生更好的效益的过程。知识管理的特点可以概括为以下几点：
（1）有效的知识管理需要人、资金和技术的大量投入。也就是与知识经济相适应的资金、设备和专业人员等。
（2）知识管理需要博弈。由于知识经常与权力、金钱以及个体的前途联系在一起，所以知识管理是一项高度“政治化”的工作。如果不存在各种力量的博弈，谁都得不到知识的任何有价值的东西。当博弈达到白热化状态时，知识管理的效率往往最高，知识才会被最大限度地利用。
（3）实施知识管理需要专门的机构。知识作为一种重要的无形资产，需要专门的管理机构进行有效管理。只有专门的知识管理部门才能够对知识进行有效的采集、分类，建立面向知识的技术基础，并监督知识的流向和使用。
（4）知识管理要针对市场进行。知识所有者希望知识被有效利用，并使市场价值最大化，这就要求知识管理要面向知识的市场。
（5）要改变知识的工作模式。知识的经济价值需要通过生成、利用和共享的过程得到体现。加大知识推广力度，在组织中进行全面知识管理，包括市场调查、产品设计与升级、订单分配和定价等环节。
5．简述计划经济时期中国传统企业管理的一般特征。
答：建立在计划经济体制基础上的中国企业传统管理模式具有以下特征：
（1）企业是政府机构的附属物
企业不是独立的经济主体，而是政府机构的附属物，对上级主管部门行政依附，既没有经营自主权，也不自负盈亏，缺乏作为经济主体的积极参与竞争、不断完善经营机制的内在动力和自觉性。
（2）轻视物质利益
企业长期忽视人们物质利益的满足，提倡不计时间、不计报酬的劳动，广泛推行收入分配的平均主义“大锅饭”。员工所获得的工资、奖金等报酬与其工作绩效不相关，导致干好干坏一个样、干多干少一个样、干与不干一个样的格局，致使干得好的员工不再努力，干得差的员工不思进取，企业经营效率低下，经济运行乏力。
（3）决策权高度集中
实行高度集中的决策机制。一方面，决策正确与否在很大程度上取决于决策者的知识水平、业务素质、判断能力等因素；另一方面，员工参与度低，难以集思广益。这种机制下作出的决策不一定是最令人满意的，特别是在决策执行过程中，可能会因为缺乏员工的高度认可而受到抵制，或不能按照预定的计划行事，结果导致决策效果降低。
（4）“情”重于“理”、“法”
“情”即人情、关系、面子，管理中“情”重于“理”、“法”，致使正常的规章制度不能得到很好的贯彻执行，一些原则性问题碍于情面难以依法（制度）解决；员工晋升时掺杂进盘根错节的“裙带关系”；当企业内部发生矛盾和冲突时，更多的情况下是通过妥协、让步、给“面子”达到调和。“人情”、“面子”等观念甚至模糊了人们对是非曲直的准确判断力，形成了重关系、轻是非的取向。
（5）企业办社会
企业承担着广泛的社会职能，不但创办学校（附属小学、附属中学）负责员工的子女教育，设法安排员工家属就业，而且为员工提供无租或低租住房以及公费医疗和“劳保”，沉重的包袱使得企业难以轻松、灵活地运转。
五、案例分析（25分）
【案例信息】
2012年，杨元庆正在率领联想登顶。从联想2005年并购IBMPC业务算起，2010财年的营业额已经达到216亿美元，全球市场份额近14％。它与排名第一的电脑商惠普之间的市场份额只差4个百分点。但是，杨元庆指出，“成为全球PC领导厂商是联想集团的愿景，领导厂商不仅指全球销量排名第一，还包括企业的技术创新、受尊重程度等，我们没有哪天登上第一位的时间表。”
2012年4月18日，美国北卡罗来纳州罗利市的会展中心，人头攒动。入口处，一部Lenovo电脑被绑在摩托车把手上当作导航仪，分外惹人注目。“What do you feel ?Exciting，passionate?（你有什么感觉?兴奋还是斗志昂扬?）”杨元庆正在台上用英文演讲。这位平日文质彬彬的联想少帅，在台上显得幽默、热情而极富进攻性。这是在联想美国总部举办的新财年誓师大会，北美是继欧洲、北京之后的一站。“在美国我们创纪录地取得了将近7％的市场份额。你们很多人原来在IBM，你们还记得IBM上一次取得这么好的成绩是什么时候么?1999年，那已经是13年前的事了!”杨身后的大屏幕上，闪现着联想2011—2012年的财报。去年，联想已经超过戴尔成为全球第二大电脑商。和欧洲、北京不同，罗利总部除了营销部门之外，还有联想的Think研发中心。这里有2000多名员工，很多是当年IBMPC业务被并购时加入联想的。
中场时分，人群忽然沸腾了。联想北美大区总裁戴维·斯克穆克走上台，被当众剃了光头。操刀者，正是杨元庆。原来，这是一个赌局的“赌注”。2011年初，戴维和北美大区副总裁、大客户业务负责人托马斯·鲁尼等人一起和杨元庆喝酒聊天。在谈到2011年的销售目标时，众人给出了一个数字。戴维觉得有点高，但勉强答应了。一旁的杨元庆劝他再加高些：“我会给你重奖，你随便打电话回家问（太太想要什么）吧?”戴维问太太要什么奖，太太答：“一个游泳池。”于是戴维又调高了标准。其实他自己也心存疑虑，毕竟北美市场前两年才刚刚扭亏为盈。他当场打赌：“如果完成，你们随便给我剃光头。”戴维完成了一次华丽的冒险，2011年联想集团在北美的市场份额增长了2倍，达到了7.5％。聚光灯下，平时沉默内敛的杨元庆和集团高级副总裁格里·史米斯一起，干脆利落地给戴维剃了一个光头。台下的人们跺脚，高喊，兴奋不已。
1．在美国重新开始
“我带着一百个英语单词，就到了美国。”联想集团副总裁乔健回想起最初的日子，爽朗一笑。2005年联想并购IBMPC业务时，乔健参与了谈判，但“几乎一个词也听不懂”。她来自大连，从小学的是日语。“当时一想，学英语最好的方法就是把自己扔到国外去吧。”联想美国总部最初设在纽约。乔健刚去的时候，“水、电、气什么都不会弄”。后来，杨元庆也举家搬到美国，先是纽约，接着是罗利。“大家一起，不知道闹了多少笑话。”一切都要重新开始。在一个陌生的国度，生活就像是一场新冒险。杨元庆和乔健一起在美国考驾照。“他考试的时候，我提前带他转了一圈，然后一次就考过了。”因为乔健发现，美国人路考永远就是那一条路；而每一个考试程序都是固定不变的。此时，联想集团已经宣布英语为官方语言。“磨合期真的很痛苦。”乔健说，并购之后的头半年，集团高管开会，屋里哪怕只有20个人也需要戴耳机，听同声传译。
比语言关更难熬的是心理落差。每次去美国时，总要在海关站上5到10分钟，回答各种问题，包括去美国的理由、联想是什么公司。虽然那时候美国人已经都知道联想，但乔健和杨元庆还是得用尽脑中所有的单词，来试图描述清楚。在一群高管中，杨元庆的心态是最平和的。来到美国后，杨元庆身先士卒，请英语老师，每天坚持看CNN，观察别人如何开会。“我就是抱着学习的心态来的。”大约两年之后，他就不用随身带翻译了。
2．关键的头18个月
2005年，联想并购IBMPC业务被业界认为是一次“几乎不可能成功的冒险”。而此前，中国公司的国际化之路都走得尤为艰难。一直到现在，杨元庆还记得，“当时，外界说我们找死、蛇吞象，各种冷嘲热讽都有。”他当时遇到的最大挑战是“并购成功需要很长的时间，但是失败很可能在头18个月就完成了。”不过，按照“越是遇到困难，越敢于打硬仗”的性格，他倒一点没“憷”。杨元庆冷静分析：“头18个月，最关键的是留住员工和客户。”联想现任北美大区副总裁、大客户业务负责人托马斯·鲁尼，当时已经和杨元庆见过面了。后者给他的任务，是在并购之后尽力为联想留住客户。
并购结束没几天，杨元庆就飞到了IBM ThinkPad日本大和实验室，用了一晚上的时间与员工一起喝啤酒，唱卡拉0K。“我和IBM员工一起沟通，让他们理解，和联想的合作实际上为雇员提供了更大的空间。”杨元庆说。并购不到半个月，海外对手果然发动了“IBM追逐计划”，大肆抢夺IBMPC业务的客户。为此，鲁尼和老IBM人挨个拜访客户，保住了阵地。而IBM员工流失率，也被控制在了2％以内。
3．把脚跷在桌上的人
比起留住客户，“原来更难的还是文化磨合。”杨元庆和乔健都碰到过在公众场合把脚放到桌子上的人。“和IBM谈判的时候，我第一次看到这种情况，简直惊讶极了。”乔健说，因为谈判非常激烈，很多细节无法达成共识，她觉得对方的这种态度“尤其恶劣”。2006年，联想第二任首席执行官阿梅里奥想邀请一位他的朋友负责联想的人力资源工作。但此前他并没有和杨元庆沟通过。在之后的一次高层会议上，这位新部下当着杨的面，将脚搁到了桌子上。杨元庆这时还不认识这位新部下，即便如此，他也没有提出质疑。但在发生文化冲突时，杨首先选择了“宽容”。
文化的冲突无所不在一一老板来了，在中国的机场肯定有人接，但在美国，没有任何人管你，一般你要自己坐车；到了罗利总部，不管职位多高，如果你在前台说不出受访者，是不会被放进去的。美国第一年誓师大会时，杨元庆来了，发现满屋子里没有坐的地方。“因为美国人没有给谁留座的习惯。”第二年，留座了，却是主席台最侧面的边角。杨元庆二话没说，就坐下了。到了第三年，会场正中间才出现了一排空座位。渐渐地，乔健适应了罗利。“我从文化上开始理解美国人了。在美国的会场上，安静是不礼貌的。他们说话，是一个接一个的。所以，这时候你必须找到节奏接上去。而在中国，一个人说完之后，你要等两秒钟。”
杨元庆也在努力改变。“以前，只要一开始演讲，他就是满头大汗，很痛苦。后来就越来越好了。”乔健说。最重要的是，乔健觉得“他越来越包容了”。杨元庆的性格有点急。“原来在中国，他只要一发号施令，下面的人马上就会动起来。”乔健说，“可在一个国际化的公司里，每个人都是专家，元庆就变得很依赖大家和团队，他能听得进不同意见。如此一来，团队也就建立起来了。”“要知道，一个中国企业家如果只做中国市场的话，他就几乎什么都知道，比如生产、市场、策略。可是对于印度市场、欧洲市场，你怎么可能都知道呢?你会两眼一抹黑。欧洲人就是喜欢17英寸的电脑，而中国只流行13英寸的；又比如各个国家对颜色的感受完全不一样一一印度人不喜欢白色，只有蓝色和红色的笔记本卖得最好，这在全球都是少见的。”有些中国企业，创始人或者一把手很像皇帝，“但杨元庆不是，他现在很有1eadership，可以听得进负面意见。”乔健说，“杨元庆天性不善言谈，但这几年也变得爱社交了；他不仅学会了演讲，也学会了在小范围内主动找人沟通，这就是一个国际化的首席执行官。”
请根据上述案例信息，回答以下问题。
1．联想并购IBMPC业务属于哪类发展战略?解释其具体含义。
2．联想并购IBMPC业务后面临哪些挑战?
3．结合案例分析联想并购IBMPC业务后采取哪些措施进行并购文化整合?
4．结合案例分析，一个成功的国际化企业领导者应具备哪些素质?
参考答案：
1．联想并购IBMPC业务属于哪类发展战略?解释其具体含义。
答：联想并购IBMPC业务属于水平一体化的发展战略。
（1）一体化发展战略，是指企业利用与现有业务有直接联系的市场机会寻求发展的战略。与企业现有业务有直接联系的有供应商、销售商和竞争者三个方面，由此一体化发展战略也可以划分为：①后向一体化；②前向一体化；③水平一体化。
（2）水平一体化的发展战略是企业利用与现有业务有直接联系的市场机会寻求发展的战略。也就是企业向其竞争者的方向发展，以实现对竞争的控制的战略。企业实施这一战略可以通过兼并或新建、扩建同类企业，达到提高企业竞争地位的目的。联想的并购就生动地体现了这一发展战略。
2．联想并购IBMPC业务后面临哪些挑战?
答：联想并购IBMPC业务后面临的挑战包括：
（1）语言障碍。并购初期必定需要处理大量的交接业务，语言上的障碍对双方人员相关工作的开展十分不利。
（2）心理落差。正如材料中所说，尽管联想已经很为美国人所知，但是每次在海关总会被问起，这样会给管理人员心理上增添一种落差和压力。
（3）外界的质疑。外界舆论在联想并购初期对联想的不看好，对公司形象和工作的正常开展也是十分不利的。
（4）文化冲突。在中美双方人员沟通的过程中，由于文化差异和沟通习惯的问题，也会影响到沟通的质量，从而产生冲突。
（5）员工稳定。联想对IBM的并购，原有员工定会疑虑重重，这样势必影响到员工队伍的稳定性。
（6）客户的稳定，市场的维护。在并购后，面临其他PC市场对IBM原有PC市场的趁机抢占。
3．结合案例分析联想并购IBMPC业务后采取哪些措施进行并购文化整合?
答：根据案例分析，可知联想并购IBMPC业务后采取如下措施进行并购文化整合：
（1）确定英语为联想的官方语言。从高层领导开始，学习语言，适应新环境，以开怀的姿态接受新变化。
（2）以宽容的态度容纳一切不适。针对并购后外界对联想的种种评论、外方人员对中方人员的种种礼遇，中方人员都以宽容的态度去应对，尽可能地减少冲突。
（3）抓紧关键时期稳定人员和市场。面对外界对联想“并购成功需要很长的时间，但是失败很可能在头18个月就完成了”的评价，联想高层就通过各种手段、途径加强对员工的沟通并分配任务稳定市场。在面临海外对手“IBM追逐计划”，大肆抢夺IBMPC业务的客户时，才能从容面对。
4．结合案例分析，一个成功的国际化企业领导者应具备哪些素质?
答：根据案例分析，可知一个成功的国际化企业领导者应具备如下素质：
（1）具有远大而清晰的目标。正如杨元庆那样“成为全球PC领导厂商是联想集团的愿景，领导厂商不仅指全球销量排名第一，还包括企业的技术创新、受尊重程度等”正是这样的目标才能促使着一个企业领导者在激烈的国际乘风破浪。
（2）开阔的眼界，积极的进取心。永远不满足于实现的成就，面对国际化的竞争，必须有放眼全球视界，胸怀世界，积极进取。
（3）宽容。面对多元化的文化环境，文化冲突，积极的包容并做出改变。
（4）文化整合能力。在国际化业务活动中，面对文化的差异与冲突，一方面要以宽容的态度去应对，另一方面要有迅速整合跨国文化的能力，这样才能掌握主动权、不被动。
（5）学习、适应能力。面对跨国文化冲突，作为领导者本人首先要做出改变，适应新环境。这就要求领导者具有良好的学习能力。
（6）驾驭变革能力。在瞬息万变市场竞争中，任何一个企业都会随时做出重大业务调整或变革，这就要求企业的领导人能够在企业变革的关键时期能够很好的驾驭内外环境，推动、促成变革。
（7）愿景激励能力。在组织、协调下属开展工作的过程中，领导者要采用适合的方法激励其完成目标。
六、小论文（15分）。
目前，按照管理职能论述管理过程是大多数管理学教材的基本框架，并把管理职能归纳为计划职能、组织职能、领导职能和控制职能，管理就是围绕这四项职能而开展工作。管理职能是服务于管理目标的工具，而调动人的积极性是管理的核心目标之一，有的学者甚至提出“管理就是调动人的积极性的一门学问”的观点。
请论述在管理工作中，管理的计划、组织、领导和控制职能是如何调动组织员工的积极性的。
要求：
1．题目自定，至少形成三个以上自然段落，字数要求为1200字以上1500字以内。
2．论证的过程中，可以用图和表的形式进行辅助说明。
答：
通过管理职能调动组织员工的积极性
管理职能是指管理系统所具有的功能与职责。人们对管理职能的认识，经历了一个漫长的历史过程。20世纪初亨利·法约尔在他的代表作《工业管理与一般管理》中率先提出了管理的五项职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。继法约尔之后，许多管理学者对管理职能继续进行深入探讨，提出了不同的主张。经过多年的争论，至今，人们对管理职能的认识已经基本统一，认为管理具有四项基本职能，即计划、组织、领导、控制。
（1）计划职能调动组织员工的积极性
计划职能是指管理者对将要实现的目标和应采取的行动方案作出选择及具体安排的活动过程，简言之，就是预测未来并制订行动方案。任何组织的管理活动都是从计划出发的，计划职能是管理的首要职能。因此，管理者制定一个明确且振奋人心的目标，并广泛宣传，深入人心，则该目标本身就会极大地调动其成员的积极性，激发广大员工的工作热情和创造精神。期望理论认为，人总是期望满足一定的需要和达到一定的目标，目标本身对于激发人的动机具有一定的影响，而激发力量的大小又取决于两方面的因素，一是目标效价，一是期望值，即这两个因素的乘积：目标效价×期望值。
（2）组织职能调动组织员工的积极性
组织职能是指管理者根据既定目标，对组织中的各种要素及人员之间的相互关系进行合理安排的过程，简言之，就是建立组织的物质结构和社会结构。其主要内容包括设计组织结构、建立管理体制、分配权力、明确责任、配置资源、构建有效的信息沟通网络等。豪斯的“目标-路径”理论认为，管理者在员工实现目标的过程中必须给予员工资源，预算以及其它有助于完成任务的要素的支持，消除有碍员工绩效的环境限制。
（3）领导职能调动组织员工的积极性
领导职能是指管理者为了实现组织目标而对被管理者施加影响的过程。管理者在执行领导职能时，一方面要调动组织成员的潜能，使之在实现组织目标的过程中发挥应有作用；另一方面要促进组织成员之间的团结协作，使组织中的所有活动和努力协调统一。其具体途径包括：激励下属、对他们的活动进行指导、选择最有效的沟通渠道、解决组织成员之间以及与其他组织之间的冲突等。管理者针对不同的员工采取不同的领导方式对其进行激励引导，加强管理者与员工之间的沟通交流，有利于增强员工归属感及忠诚度，最终提升员工的工作积极性。
（4）控制职能调动组织员工的积极性
在执行计划的过程中，由于环境的变化及其影响，可能导致人们的活动或行为与组织的要求或期望不一致，出现偏差。为了保证组织工作能够按照既定的计划进行，管理者必须对组织绩效进行监控，并将实际工作绩效与预先设定的标准进行比较。如果出现了超出一定限度的偏差，则需要及时采取纠正措施，以保证组织工作运行在正确的轨道上，确保组织目标的实现。管理者运用事先确定的标准，衡量实际工作绩效，寻找偏差及其产生的原因，并采取措施纠正偏差的过程，就是执行管理的控制职能的过程。简言之，控制就是保证组织中进行的一切活动符合预先制订的计划。通过事前、事中的及时控制以及事后的反馈控制，保证员工高绩效的完成任务，有利于员工总结自身经验教训，进而引导员工积极改善自身缺点、提升专业素质和技能提供判断依据及标准。强化理论认为控制行为的因素是刺激物，强调行为是结果（所受刺激）的函数。在员工完成任务的过程中，通过设置一定的强化物，对员工的行为进行引导，可以激励员工朝着组织预期的方向努力。
管理的四项基本职能即计划、组织、领导、控制之间相互联系、相互制约，共同构成一个有机的整体，其中任何一项职能出现问题，都会影响其他职能的发挥乃至组织目标的实现。
从理论上讲，这些职能是按一定顺序发生的，计划职能是首要职能,为了实现组织目标和保证计划方案的实施，必须建立合理的组织机构、权力体系和信息沟通渠道，因此而产生了组织职能；在组织保证的基础上，管理者必须选择适当的领导方式，有效地指挥、调动和协调各方面的力量，解决组织内外的冲突，最大限度地发挥组织效力，于是产生了领导职能；为了确保组织目标的实现，管理者还必须根据预先制订的计划和标准对组织成员的工作状态与结果进行衡量，并及时纠正偏差，即实施控制职能。
从不断持续进行的实际管理过程来考察，管理过程又是一个各种职能活动周而复始地循环进行的过程，是一个动态过程。各种职能之间经常相互交叉，例如，在执行控制职能的过程中，为了纠正偏差往往需要重新编制计划或对原有计划进行修改完善，进而启动新一轮管理活动。管理者在履行以上四个职能的过程，都是以员工为中心，对实现组织目标的努力，必然要运用到内容激励和过程激励理论中的方法来协调、激励员工完成组织目标。