2012年中央财经大学802管理学考研真题及详解[视频讲解]
中央财经大学
2012年硕士研究生入学考试试题
考试科目：802管理学
一、填空题（15分，每空1分）
1．管理具有双重属性，即同社会化大生产相联系的______和同社会制度相联系的______。
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【答案】自然属性、社会属性
【解析】管理是指在特定的环境下，管理者通过执行计划、组织、领导、控制等职能，整合其所掌握的各种资源，实现组织既定目标的活动过程。管理的双重属性是同社会化大生产相联系的自然属性、同社会制度相联系的社会属性。生产过程既是物质资料的再生产过程，同时也是生产关系的再生产过程，决定了对生产过程所进行的管理具有自然属性和社会属性。
2．组织设计是以______为核心的组织系统的整体设计工作。
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【答案】组织结构安排
【解析】组织设计是指以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作。组织设计是管理者做出明确的组织选择的过程，在进行组织设计时，没有一个最优的组织设计方案，而是要根据不同环境情况予以选择，组织设计结果直接影响组织管理效率的高低。
3．质量控制的演进经历了______、______、______等三个阶段。
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【答案】质量检验、统计质量管理、全面质量管理
【解析】质量控制的演进大致经历了质量检验、统计质量管理和全面质量管理三个阶段。质量检验阶段的工作重点在于产品生产出来之后的质量检查；统计质量管理阶段的工作重点在于，管理人员充分利用统计方法对生产过程加强控制，从而提高产品的质量；全面质量管理阶段是以保证产品质量和工作质量为中心，组织全体员工参与的质量管理体系。
4．现代观点认为，组织变革是组织发展的推动力量，组织成员反对变革的深层次原因并不是因为技术因素，而是______与______ 。通常情况下，在组织变革过程中，组织中的______往往作为催化剂起作用，并承担变革过程的管理责任，他们是推动组织变革的主要力量。
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【答案】人性因素、社会因素、管理者
【解析】现代观点则认为，组织成员反对变革的深层次原因并非技术因素，而是人性与社会因素，具体表现在以下几个方面：①对不确定性的恐惧；②对既得利益的威胁；③对未来发展的认识不足。组织内的管理者和组织外的非管理者是组织变革的推动力量。在组织变革过程中，组织中的管理者往往作为催化剂起作用，并承担了变革过程的管理责任，他们是推动组织变革的主要力量。
5．人际关系学说的创立过程，始于20世纪20-30年代美国学者梅奥负责主持的______。
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【答案】霍桑试验
【解析】人际关系学说的创立过程，始于20世纪二三十年代美国学者梅奥负责的霍桑试验。澳大利亚籍美国心理学家和管理学家乔治·埃尔顿·梅奥于1924——1932年间负责在美国芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行试验，即著名的霍桑试验。
6．巴纳德认为，正式组织成立的条件包括：______、______和______。
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【答案】协作的意愿、共同的目标、信息的联系
【解析】巴纳德还把组织分为正式组织和非正式组织，正式组织存在和发展的必备条件有三个：①协作的意愿，即每一位成员都能够自觉自愿地为组织目标的实现作贡献；②共同的目标，即有一个统一的共同目标；③信息的联系，即组织内部有一个能够彼此沟通的信息联系系统。
7．个体行为的心理过程是个体行为的基础。19世纪末20世纪初的心理学家将个体心理过程划分为______、______和意志过程。
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【答案】认知过程、情感过程
【解析】这是第一版教材中的内容，虽然新版教材中已经删除，但这里再次考到了。大家可以作为补充知识了解一下。
二、单项选择题（15分，每题1分）
1．管理者对要实现的目标和应采取的行动方案做出选择和具体安排，包括分析外部环境和内部条件、确定目标、制定战略和作业计划、制定决策程序活动，称为管理的（ ）职能。
A．领导
B．组织
C．计划
D．控制
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【答案】C
【解析】计划职能是指管理者对将要实现的目标和应采取的行动方案作出选择及具体安排的活动过程。其主要内容有：分析内外环境、确定组织目标、制定组织发展战略、提出实现既定目标和战略的策略与作业计划、规定组织的决策程序，等等。任何组织的管理活动都是从计划出发的，计划职能是管理的首要职能。
2．“U”型组织结构是指（ ）。
A．直线制组织结构
B．职能制组织结构
C．事业部制组织结构
D．矩阵制组织结构
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【答案】B
【解析】常见的组织结构形式主要有：①直线制组织结构，又称“军队型”结构，是指组织中的各种职位按垂直系统直线排列，各级行政主管行使统一指挥和管理职能，不设专门职能机构的结构；②职能制组织结构，又称“U形”结构，是指在各级行政主管之下，根据业务活动的相似性来设立拥有相应的管理职责和权力的管理职能部门，在其职能范围内有权直接指挥下级单位的结构；③直线职能制组织结构，是指以直线为基础，在各级行政主管下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级行政主管的助手，实行行政主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合的结构；④事业部制组织结构，又称“M形”结构，是指在公司总部领导下设立若干个独立核算的事业部，公司总部主要充当外部监管者角色，对各事业部的活动进行协调和控制，同时提供财务、法律等支援服务的结构。
3．管理理论中，一个下属同时拥有两个上司的结构称为（ ）。
A．高耸型结构
B．矩阵式结构
C．直线制结构
D．扁平型结构
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【答案】B
【解析】矩阵制组织结构由按职能划分的纵向领导系统和为完成某一任务而组成的横向项目系统构成。由于每个小组成员都要接受两个或两个以上的上级领导，这种双重指挥链容易造成管理秩序混乱，权责划分不清。A项，高耸型组织结构又称“直式”结构，是指在组织最高层与作业层之间具有多级管理层次，每个层次的管理幅度均较窄小的结构，其结构特征是“高耸”；C项，直线制组织结构又称“军队型”结构，是一种集权式的组织结构形式，是指组织中的各种职位按垂直系统直线排列，各级行政主管行使统一指挥和管理职能，不设专门职能机构的结构；D项，扁平型组织结构又称“横式”结构，它的管理幅度大，管理层次少，其结构特征是“扁平”。
4．在下列组织结构中，最具有弹性但稳定性较差的组织形式是（ ）。
A．矩阵式
B．职能制
C．事业部制
D．直线职能制
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【答案】A
【解析】矩阵制组织结构由按职能划分的纵向领导系统和为完成某一任务而组成的横向项目系统构成。矩阵制结构具有较强的有机性，尤其适合在需要对环境变化作出迅速反应的企业中使用。在复杂多变的环境中，矩阵式组织结构采取灵活的项目小组形式，可增强企业对外部环境的适应能力，确保每个项目按计划要求准时完成。但是，由于小组成员是由各部门临时抽调的，任务一经完成，就会返回原部门工作，容易使用成员产生临时观点，影响工作效率，稳定性差。
5．组织规模一定时，管理幅度和管理层次呈（ ）。
A．正比关系
B．指数关系
C．反比关系
D．不相关
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【答案】C
【解析】影响组织结构的管理因素主要包括管理幅度和管理层次。管理幅度是指管理人员直接指挥和监督的下属数量，管理层次是指从最高管理者到基层工作者的组织层次数目。管理幅度影响组织的横向结构，管理层次决定组织的纵向结构。管理幅度决定管理层次呈反向变化。在组织规模一定的条件下，管理幅度越宽，管理层次越少；反之，管理幅度越窄，则管理层次越多。
6．组织文化的核心是（ ）。
A．价值观层、精神层
B．组织价值观、组织精神、组织伦理
C．制度层、显现层
D．以上都不正确
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【答案】B
【解析】组织文化中最能体现组织文化根本特征的内容包括下面几点：①组织的价值观，它是一种以组织为主体的价值观念，是组织所信奉和推崇的基本行为准则，是组织内部全体员工对组织的生产、经营、服务等活动及指导上述活动的一般看法和基本观点，它包括组织存在的意义和目的、组织中各项规章制度的必要性与作用等。②组织精神，它通过领导者的引导、宣传、教育、示范以及员工的积极参与配合，在长期的管理实践中逐渐形成，它反映了一个组织的基本素养和精神风貌，是凝聚组织成员的精神动力。③组织伦理，是一种微观的道德文化，它以道德规范为内容和基础。一方面，组织伦理是一种善恶评价，可以通过舆论和教育方式，影响员工的心理和意识；另一方面，组织伦理又是一种行为标准，可以通过规章、习惯等成文或不成文的形式，调解组织及员工行为。
7．在管理方格理论中，最贫乏的领导模式为（ ）。
A．1.1型
B．5.5型
C．9.1型
D．9.9型
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【答案】A
【解析】布莱克和莫顿在领导方格理论的81个方格中，列出了五种基本的领导方式：（1.1）型：虚弱型领导。这种类型的领导者对人对工作都不关心，他只以最小的努力来完成必须做的工作；（9.1）型：任务型领导。这类领导者高度关心生产和效率，而不关心人，一味要求下属服从；（1.9）型：俱乐部型领导。这类领导者只关心人而不关心工作或生产，对下属一味迁就，重在塑造轻松友好的气氛；（5.5）型：中间型领导。这种领导者对人的关心度和对生产的关心度保持一般状态。只图维持一般的工作效率与士气，安于现状；（9.9）型：协作型领导。这种领导者既关心生产和工作，又关心人，通过协调和综合各种活动，促进工作和生产的发展，鼓舞士气，使大家和谐相处并发扬集体精神。在上述五种典型的管理类型中，布莱克和莫顿认为最有效、最理想的领导类型是（9.9）型，其次是（9.1）型，再次是（1.9）型和（5.5）型，最次是（1.1）型。
8．需要层次论认为，人的最高层次需要是（ ）
A．自我实现需要
B．安全需要
C．尊重需要
D．社交需要
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【答案】A
【解析】马斯洛根据神经心理学的研究认为，人是有需要的动物，人的需要可以按其重要性和发生的先后顺序划分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要五个层次，其中，自我实现的需要处于梯形需要层次结构的顶层，是人类最高级的需要，包括成长与发展、发挥自身潜力、实现理想的需要等，这是一种追求个人能力极限的内驱力。概括地讲，自我实现的需要表现在两个方面：一方面是胜任感，有这种需要的人总是力图控制环境或事物，而不是等待事物被动地发生与发展；另一方面是成就感，这种人工作的乐趣在于成果和成功，他们需要知道自己的工作结果，成功后的喜悦给他们带来的满足远远大于其他任何物质或精神的奖励。
9．在双因素理论中，工作环境优化和职工福利政策属于（ ）。
A．保健因素
B．激励因素
C．自我实现需要
D．强化因素
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【答案】A
【解析】双因素理论认为激励因素，是指那些能够让员工产生满意情绪的因素，这些因素常常与工作内容和工作性质密切相关，主要包括：工作富有成就感和胜任感，工作本身带有挑战性，职务上的责任感，职业成长与发展的机会，工作成绩能够得到社会认可等；保健因素，是指那些容易使人产生不满情绪盼因素，这些因素常常与工作环境、工作条件密切相关，主要包括：公司政策、行政管理、工资待遇、人际关系、安全等。
10．根据大卫·麦克利兰关于人的自我实现的需要理论，如果一个人希望影响或控制他人而不被他人控制，那就表明他是一个（ ）。
A．成就需要强的人
B．社会交往需要强的人
C．权力需要强的人
D．激励需要强的人
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【答案】C
【解析】后天需要理论是美国管理学家大卫·麦克利兰在完善需要层次论和双因素理论的基础上提出的。该理论认为，在人的一生中，有些需要不是与生俱来的，而是通过后天生活经验的学习和积累而获得的，这些需要主要有成就需要、亲和需要和权力需要三种：①成就需要，是指人们追求卓越，争取做到最好的需要；②亲和需要，是指渴望结成紧密的个人关系、建立亲切的友谊、回避矛盾和冲突的需要，简而言之，就是建立亲密友好的人际关系的需要；③权力需要，是指影响或控制他人、对他人负责以及拥有高于他人的职权、自己不受别人控制的需要。
11．在以下关于“沟通”的判断中不正确的是（ ）。
A．沟通包括口头沟通和非语言沟通
B．眼神和服饰是“肢体语言沟通”的例子
C．沟通经过发送、传递、接收，是一个静态的过程
D．沟通的第一个步骤是编码
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【答案】C
【解析】单项沟通经过发送、传递、接收即完成了沟通过程，双向沟通还要有信息的反馈过程。沟通是个动态的过程。
12．下面四种人际关系网络中，沟通网络所受限制最大的类型是（ ）。
A．Y型
B．星型
C．环型
D．全通道型
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【答案】B
【解析】为了协调彼此之间的行为，组织中的成员形成人际沟通网络，图1是五种基本的人际关系网络类型。每种类型中每一个字母之间的连线代表一个双向交流通道。其中，受限制最大的是星型结构，在这种结构中，所有的沟通都必须通过A进行；受限制最小的是全通道型结构，在这种沟通网络中，信息开放的程度最高，每个成员都能与其他成员进行沟通。星型沟通网络的集中化程度最高，交流通道最少。全通道型沟通网络的集中化程度最低，交流通道最多。
图1 人际关系网络模型
13．库存控制主要是为了降低库存费用，提高组织的经济效益。按照EOQ模型，当订货达到最优经济批量时，总费用最低，在这一点上（ ）。
A．订货费用大于保管费用
B．订货费用小于保管费用
C．订货费用等于保管费用
D．不能确定两种费用的关系
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【答案】C
【解析】EOQ模型如图2所示。一般情形下，组织在某一时期的总订购量是一定的，每次订货的批量越大，则所需的订货次数越少，因而订货费用也就越小；每次订购的批量越小，则所需的订购次数越多，因而订货费用也就越大。在订货费用发生变化的同时，保管费用却呈反向变化。通过经济订购批量模型，可以计算出订购量多大时总费用（订购费用和保管费用之和）最小。当订货达到最优经济批量时，总费用处于最低水平，也就是图中总费用曲线的最低点。在这一点上订货费用等于保管费用，与该点对应的订货量被称为经济订货批量。一般来说，组织除了维持最优订购批量外，为了预防万一会保留一个额外的储存量，通常称为安全库存。
图2 经济订货批量的决定
14．下列预算中，属于弹性预算的是（ ）
A．收入预算
B．利润预算
C．现金预算
D．可变预算
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【答案】D
【解析】不同类型的组织，由于经营管理的内容存在一定差别，因而涉及的预算项目不尽相同。组织预算通常由许多项目构成．最基本的预算项目有以下几种：收入预算、费用预算（支出预算）、利润预算、现金预算、投资预算（资金支出预算）、资产负债预算和可变预算等。其中，在可变预算中，由于经营成本通常随业务量的变化而改变，因而该项预算更加有助于主管人员做好计划工作。在组织活动的开展过程中，修改和调整计划方案是经常遇到的事，因此，编制可变预算可以较好地应对这种情形，从而有效地控制成本和费用开支。由于该项预算具有这些特点，因而它实际上是一种弹性预算或弹性标准，组织往往通过编制该项预算以适应计划的变动。
15．企业确定目标市场后，要对其产品及企业形象进行设计，使企业及其产品在目标顾客心目中占有独特的、有价值的位置。这在管理学上称为（ ）。
A．市场细分
B．市场定位
C．市场渗透
D．市场开发
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【答案】B
【解析】企业通过市场细分确定目标市场后，就要进行市场定位，即对企业的产品及企业的形象进行设计，树立企业及其产品的特定形象，从而使企业及其产品在目标顾客的心目中占有一个独特的、有价值的位置。A项，市场细分，是指从区别消费者的不同需求出发，根据消费者购买行为的差异性，把对同类产品需求的整体市场分成两个或两个以上具有类似需求的消费者群；C项，市场渗透，是指企业利用现有产品，在现有市场扩大产品销售量的战略。这一战略的实施可以通过促销、降价等措施，以促使现有顾客更多地购买产品，吸引购买竞争者产品的顾客转而选择本企业的产品，或刺激没有使用过该产品的顾客加入购买该产品的消费群体；D项，市场开发，是指企业将现有的产品推向新市场，以扩大产品销售量的战略。这一战略可以通过扩大或转移市场区域，或找到产品的新的使用领域等形式实现。
三、不定向选择题（20分，每题2分，答错不倒扣分）
1．决策过程中，评价备选方案时常用的评价方法有（ ）。
A．经验判断法
B．数学分析法
C．征询法
D．试验法
E．以上回答都不正确
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【答案】ABD
【解析】常用的选择方案的方法有三个：①经验判断法，即依靠决策者的实践经验和判断能力来选择方案，利用这一方法，首先要判断哪些方案不能实现目标，并予以淘汰，然后，对保留下来的方案进行分析评估，经过全面权衡，从中选择出最满意的方案向决策者推荐；②数学分析法，即用数学模型进行科学计算后选择方案，这种方法比较科学、准确，但需要完备的数据资料；③试验法，即选择少数几个典型环境为试点单位进行试验，以取得经验和数据，作为选择方案的依据，它适用于在选择重大方案时，缺乏经验、没有资料，既难以判断又无法采用数学模型的情况。
2．合作竞争理论认为，管理人员不要总是期盼抢到更多的蛋糕，而是要将蛋糕做得更大，为此要与自己的竞争对手建立伙伴关系。选择合适伙伴需要遵循的最基本、最重要的准则包括（ ）。
A．保证控股权
B．努力创造贡献的潜能
C．共有的价值
D．尽量创造有利于伙伴关系的环境
E．与供应商的日标一致
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【答案】BCDE
【解析】建立伙伴关系是一种高风险的策略，选择合适的对象共结伙伴关系，是建立伙伴关系战略的重要基础。选择一个合适的伙伴，必须遵循以下四个最基本、最重要的准则：①努力创造贡献的潜能；②共有的价值；③尽量创造有利于伙伴关系的环境；④与供应商的目标一致。
3．知识管理的原则包括（ ）。
A．参与原则
B．解释原则
C．澄清原则
D．知识资本化原则
E．以上回答都不正确
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【答案】ABCD
【解析】知识管理注重员工的内在需要。每位员工无论其能力大小、贡献多少、职位高低，都希望被认为是真正有思想、有价值的人，都希望自己的意见和需要能得到尊重和重视，都希望成为管理的主体而非客体。知识管理就是通过影响企业员工的工作态度和行为，建立开放和信任的企业内部环境，从而使得员工自愿合作，共享和开发知识资源去完成更艰难的任务，达到更高的目标和产生更好的效益。知识管理的原则包括：参与原则；解释原则；知识资本化原则；澄清原则。
4．按决策问题所处的条件分类，决策包括（ ）。
A．确定型决策
B．程序化决策
C．风险型决策
D．不确定型决策
E．非程序化决策
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【答案】ACD
【解析】按决策问题所处的条件分类，可分为：①确定型决策，是指各方案实施后只有一种自然状态的决策。在这类决策中，各种可供选择的方案的条件都是已知的和肯定的，而且各种方案未来的预期结果也是非常明确的，只要比较各个不同方案的结果，就可以选择出满意的方案；②风险型决策，风险型决策的各种备选方案都存在两种以上的自然状态，不能肯定哪种自然状态会发生，但可以测定各种自然状态发生的概率；③不确定型决策，是指各种备选方案都存在两种以上可能出现的自然状态，而且不能确定每种自然状态出现的概率的决策。在这种决策中，存在许多不可控的因素，决策者不能肯定每个方案的执行后果，主要凭个人的经验估计进行决策。
5．以下培训方式中，属于在职培训的有（ ）。
A．职务轮换
B．派管理人员赴国外攻读MBA
C．预备实习
D．请业内专家到企业作报告
E．到政府部门挂职1年
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【答案】AC
【解析】员工培训的方法主要有两大类：在职培训和脱产培训。其中，在职培训主要有下列方式：①职务轮换，是指通过横向的变换，使员工从一个职位调到另一职位以扩展其工作经验的培训方法；②预备实习，是指受训员工以一对一的方式跟随经验丰富的老员工工作一段时间，在其指导下提升自己的知识与技能的一种培训方法。脱产培训有模拟练习、电视录像、课堂讲座等。
6．“多重目标成为企业的永恒追求”是21世纪管理发展的人趋势之一，此处所说的“多重目标”是指（ ）。
A．更好地满足消费者的需要
B．更好地满足员工的需要
C．更好地满足投资者的需要
D．更好地满足社会的需要
E．更好地满足供应商的需要
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【答案】ABCD
【解析】多重目标包括以下几个方面：①更好地满足消费者的需要。任何一个企业都必须把消费者满意作为首要目标，明确确定一定时期消费者满意度的标准，并根据这一标准要求，对企业经营管理以及生产、技术等一切方面，进行全方位的设计和改善，为消费者提供高质量的、满意的产品和服务；②更好地满足员工的需要。人才是企业的战略性资源，企业要通过给他们以尊重、关心、培养和信任以及为员工个人的成长及其自身价值的实现创造条件，不断提高其对工作及企业的满意度；③更好地满足投资者的需要。在未来社会中，企业运作资金的来源越来越依赖于多元投资，而吸引投资者的主要因素是企业所能给予他们的回报；④更好地满足社会的需要。现代企业不但要创造经济效益更好地回报投资者，而且要通过为提高人们的生活质量、改善环境质量以及为所在社区乃至社会的发展作出贡献，在实现经济效益目标的同时创造更多的社会效益，令社会满意。
7．影响组织结构的主要因素包括（ ）。
A．环境因素
B．战略因素
C．规模因素
D．技术因素
E．管理因素
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【答案】ABCDE
【解析】组织内外的各种因素，都会对其内部的结构设计产生重大影响。归纳起来，影响组织结构的因素如图3所示。
图3 影响组织结构的因素
8．在领导者的影响力中，属于权力性影响力的有（ ）。
A．能力因素
B．职位因素
C．资历因素
D．品格因素
E．传统因素
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【答案】BCE
【解析】决定领导者在与他人交往中影响力大小的众多因素可以概括为两个方面：①来自权力性的影响力，这种权力是由于领导者在组织中所处的位置由上级和组织赋予的，这样的权力随职务的变动而变动。在职就有权，不在职就无权。人们往往出于压力和习惯不得不服从这种职位权力。构成权力性影响力的要素主要包括传统因素、职位因素和资历因素三个方面；②来自非权力性的影响力，即由于领导者自身的某些特殊条件才具有的。构成非权力性影响力的因素主要包括品格、才能、知识和感情等因素。
9．按照赫茨伯格的双因素理论，下列因素中，属于保健因素的有（ ）。
A．工作富有挑战性
B．工资待遇
C．人际关系
D．职业成长和发展机会
E．公司政策
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【答案】BCE
【解析】双因素理论认为，激励因素，是指那些能够让员工产生满意情绪的因素，这些因素常常与工作内容和工作性质密切相关，主要包括：工作富有成就感和胜任感，工作本身带有挑战性，职务上的责任感，职业成长与发展的机会，工作成绩能够得到社会认可等；保健因素，是指那些容易使人产生不满情绪盼因素，这些因素常常与工作环境、工作条件密切相关，主要包括：公司政策、行政管理、工资待遇、人际关系、安全等。
10．彼得·圣吉在《第五项修炼》中，倡导组织学习，并提出了建立学习型组织所需要的五项修炼。以下选项中属于五项修炼的内容是（ ）。
A．自我超越
B．改变心智模式
C．建立共同愿景
D．团队学习
E．系统思考
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【答案】ABCDE
【解析】美国学者彼得·圣吉致力于将系统动力学与组织学习、创建原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，创建了学习型组织理论，被称为学习型组织之父。其代表作有《第五项修炼——学习型组织的艺术和任务》及《变革之舞——学习型组织持续发展面临的挑战》。在《第五项修炼——学习型组织的艺术和任务》中，圣吉倡导组织学习，并提出了建立学习型组织所需要的五项修炼——自我超越、改变心智模式、建立共同愿景、团队学习以及系统思考。这五项修炼实际上是改善个人与组织的思维模式，使组织朝向学习型组织迈进的五项技术。它们构成为一个整体，相互作用，相辅相成。
四、名词解释（15分，每题3分）
1．职务轮换
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答：职务轮换是指通过横向的变换，使员工从一个职位调到另一职位以扩展其工作经验的培训方法。一方面，职务轮换可以在一定程度上消除专业分工过细带来的弊端，使员工有机会承担多种工作任务，学会多种工作技能；另一方面，职务轮换可以使员工全面了解整个组织的不同工作情况，培养更广阔的工作视角，为员工今后的发展和升迁打下基础，从而有利于培养全面的高级管理人才。
2．利益相关者
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答：利益相关者（stakeholder），又称利益攸关者，是指那些与特定组织有一定利益关系的有关者，其利益得失与组织的存在相关。换言之，利益相关者是在一定环境中受组织决策和政策影响的任何有关者。这一概念最早由伊戈尔·安索夫在《公司战略》一书中首次提出，自弗瑞曼《战略管理——利益相关者方式》出版后，“利益相关者”、“利益相关者管理”、“利益相关者理论”等术语得到广泛运用，利益相关者理论已经成为分析企业组织行为的一个既定理论框架，应用于公司治理、企业伦理、战略管理等方面。
3．群体
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答：群体是指在一定的社会活动中，具有某些共同的利益需求或思想情绪、情趣，通过特定的相互关系而结成的两人以上的集体。群体有其自身的特点：①成员有共同的目标；②成员对群体有认同感和归属感；③群体内有结构，有共同的价值观等。
4．目标效价
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答：目标效价又称目标价值，是指个人对他所从事的工作将要达到的目标的效用价值的估价，即对组织所提供的诱因或报酬的全部预期价值的主观估计，衡量其价值大小的依据是这些诱因或报酬能够在多大程度上满足个人的需要。
5．有效沟通
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答：有效沟通是指组织能够克服各种因素的干扰，保持信息交流的可靠性和准确性。实现有效沟通需要坚持以下原则：①正确对待沟通；②运用反馈机制；③力求表达清楚；④能够积极倾听；⑤拓宽沟通渠道；⑥加强平行沟通。
五、简答题（35分，每题7分）
1．简述管理决策与业务决策的区别。
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答：管理决策与业务决策的区别主要体现为：
（1）含义不同
管理决策又称战术决策或策略决策，是为了实现战略目标而做出的带有局部性的具体决策。业务决策又称日常管理决策，是组织为了解决日常工作和业务活动中的问题而做的决策。
（2）范围不同
管理决策针对组织的长期目标，属于影响范围较大的战略型决策；业务决策针对短期目标，大部分属于影响范围较小的常规性、技术性的决策。
（3）目的不同
管理决策直接关系到为实现战略决策所需要的资源的合理组织和利用。业务决策直接关系到组织的生产经营效率和工作效率的提高，它往往是和作业控制结合起来进行的。
2．简析人力资源的特征。
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答：从宏观角度看，人力资源是指一个国家或地区所有人口所具有的劳动能力的总和；从微观角度看，人力资源是企业等组织雇用的全部员工所具有的劳动能力的总和。人力资源是生产活动中最活跃的因素，被誉为“资源中的资源”。与其他资源相比，人力资源具有以下基本特征：
（1）能动性
人力资源在经济活动中是居于主导地位的能动性资源。与其他被动性生产要素相比，人力资源是最积极、最活跃的主动性生产要素，在社会生产中具有主导地位。人力资源的能动性主要表现在自我强化、选择职业及劳动积极性等方面。
（2）再生性
人力资源是一种可再生资源，其再生性可基于人口的再生产和劳动力的再生产过程得以实现。与物质资源相似，人力资源在使用过程中会出现有形磨损和无形磨损。人力资源的有形磨损是不可抗拒的，但人们可通过医疗和保健来延缓磨损进程；人力资源的无形磨损可以积极预防甚至可以在一定程度上避免，人们可以通过加强培训、终身教育实现持续的自我开发，消除和避免无形磨损。
（3）时效性
人力资源是一种存在于人的生命有机体中的劳动能力，其形成、开发和利用均受到时间的限制。一方面，就人力资源构成的个体看，作为生命有机体的人，都有其生命周期。作为人力资源的人，在从事劳动的不同时期，其劳动能力也有所不同；另一方面，就人力资源总体或社会角度看，在各个年龄组人口的数量及其联系方面，也存在时效性问题。
（4）生产与消费的两重性
人力资源既是创造财富的生产要素资源，又是投资（消耗社会资源）的结果，它与其他资源一样具有投入产出规律。从生产和消费的角度看，人力资源的投资、开发和维持是一种消费行为，人力资源的使用和创造财富则是一种生产性行为。从宏观看，人力资源的形成、配置、使用要通过社会进行；从微观看，人类社会是群体性劳动，不同的人分别处于社会经济分工体系的不同劳动组织中。
（5）社会性
人力资源是一种社会性资源。人是社会存在与自然存在的统一，人力资源既是人类社会的主体，又是人类社会活动的结果。
3．简述组织文化的内容。
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答：组织文化是指组织在长期的实践活动中形成的，为组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的价值观念和行为规范的总和。组织文化包含的内容相当广泛，其中最能体现组织文化根本特征的内容包括以下几点：
（1）组织的价值观
组织的价值观是一种以组织为主体的价值观念，是组织人格化的产物，是组织所信奉和推崇的基本行为准则，是组织内部全体员工对组织的生产、经营、服务等活动及指导上述活动的一般看法和基本观点，它包括组织存在的意义和目的、组织中各项规章制度的必要性与作用、组织中人的行为与组织利益之间的关系等。可见，组织的价值观为组织的生存和发展提供了基本的方向和指南。
（2）组织精神
组织精神是组织经过共同奋斗和长期培养所逐步形成的认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。组织精神是指导组织运作的哲学思想和主导意识，通过领导者的引导、宣传、教育、示范以及员工的积极参与配合，在长期的管理实践中逐渐形成，它反映了一个组织的基本素养和精神风貌，是凝聚组织成员的精神动力。
（3）组织伦理
组织伦理是一种微观的道德文化，它以道德规范为内容和基础。一方面，组织伦理是一种善恶评价，可以通过舆论和教育方式，影响员工的心理和意识；另一方面，组织伦理又是一种行为标准，可以通过规章、习惯等成文或不成文的形式，调解组织及员工行为。
4．简述领导的含义。
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答：领导（leadership）是在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。可以把领导概括为下列四层含义：
（1）领导是一种社会行为
领导的本质是人与人之间的关系，任何领导活动都不会由单个人构成。只有领导者而没有被领导者就构不成领导。
（2）领导本身是一个动态的过程
领导的过程是由领导者、被领导者和所处环境之间的相互作用构成的。领导的过程是指领导者向被领导者施加影响以改变被领导者的行为，创造有利于领导的环境，从而有效地实现目标的活动过程。就其最终的结果来说，领导工作必须讲求有效性。
（3）领导是一种有目的的行为
领导的过程是指领导者向被领导者施加影响以改变被领导者的行为，创造有利于领导的环境，从而有效地实现目标的活动过程。就其最终的结果来说，领导工作必须讲求有效性。
（4）领导是一种有序的行为过程
在这个过程中，要发挥计划、组织、协调、指挥、激励、监督等一系列功能。领导过程的这些环节前后相连，紧密相扣，任何一个环节上的失误都可能导致整个过程的失败，使预定的目标难以实现。
5．简述科学管理的主要内容。
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答：科学管理理论着重研究如何提高单个工人的劳动生产率的问题，其代表人物是美国的弗雷德里克·温斯洛·泰勒。泰勒因在管理理论的创建上作出了突出贡献而被人们誉为“科学管理之父”。科学管理的主要内容有以下几个方面：
（1）工作定额
泰勒为了制定有科学依据的工作定额，进行了动作和时间研究，所采用的方法是：把工人的操作分解为基本动作，将每一个动作、每一道工序所使用的时间记录下来，去掉多余的动作和不必要的时间，得出必要的工作时间并加上必要的休息时间，即完成该项工作所需要的标准时间，据此定出一个工人“合理的日工作量”。
（2）标准化
泰勒认为，要提高劳动生产率，必须用科学方法对工人的操作方法、工具、劳动和休息时间的搭配、机器的安排和作业环境的布置等进行分析，消除各种不合理的因素，把各种最好的因素结合起来，形成最好的方法，这是管理当局的重要职责。所谓标准化就是要让工人在工作时采用标准的操作方法，使用标准的工具、机器、材料，并使作业环境标准化。
（3）能力与工作相匹配
泰勒认为，要提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人。只要工作对他合适而且他也愿意做这项工作，他就能够成为第一流的工人。管理人员的责任就在于使工人的能力与工作相匹配，为每项工作找出最适合这项工作的人选，并对其进行系统的培训和教育，用科学的操作方法来提高经过科学选择的“第一流的工人”，使他们严格按照最佳方法进行工作，激励他们尽最大努力去工作。对那些体力和智力不适合做分配给他们的工作的人，应重新安排到适合他们的工作岗位上去。
（4）差别计件工资制
泰勒发现，报酬制度不合理是引发工人“磨洋工”的重要原因。在对原有计时工资、计件工资等报酬制度的弊端进行剖析之后，泰勒提出了建立在科学工作定额基础上的刺激性差别计件工资制，即根据工人完成工作定额的实际情况采用不同的工资率来计算其应得报酬。
（5）计划职能与执行职能相分离
泰勒主张用科学的工作方法取代经验工作方法。所谓科学的工作方法，是指在实验和研究的基础上制定标准的操作方法，采用标准的工具、设备。泰勒提出，应该明确划分计划职能与执行职能，所有的计划职能都由计划部门来承担，而执行职能则由部分工长和所有工人承担。
六、案例分析题（20分）
【案例信息】
“如果能再给我一次机会，我会选择不挡别人的道儿，只去做好自己的本分。”这是2011年6月九头崖集团董事长任长旺在公司重回超市主业时发出的感慨，也是对其扩张历程的总结。
1993年10月，任长旺在河南平顶山开设了一个不足200平方米的“食品城”，并打出了“品种牌”和“服务牌”。国营商场等着人家送货，任长旺就东奔西走地进货：国营商场服务质量差，任长旺就强化营业员的服务意识，让当时的平顶山消费者第一次感觉到什么叫“上帝”，生意因此兴旺发达。到1999年，食品城已经发展到30多家连锁店，成为平顶山一支独秀的龙头连锁企业。
1999年2月，任长旺兼并了濒临倒闭的平顶山康乐食品厂，开始生产月饼。2003年，公司收购平顶山啤酒总厂，开始生产啤酒。从连锁超市业出发，九头崖逐渐进入肉类加工、速冻食品、瓶装水、西饼烘焙等行业，成为一家跨行业、跨地区的集团公司。由于九头崖超市在平顶山市处于垄断地位，“超市”概念深入人心，许多当地人至今仍将九头崖当作超市，并执拗地沿用“食品城”这一称谓。
最初，九头崖收购的一些业务发展很快。2002年，九头崖的月饼销售收入达到3000万元，2006年位列全国第9。2007年，公司斥资1200万元在中央电视台打广告，在业内引起轰动。毕竟一家年销售收入只有6000万元左右的企业在央视做广告有些“疯狂”。然而，多元化之路一直坎坷不平。超市业务显然是九头崖集团中的“现金牛”，它产生的现金被不断地挤出来砸向速冻食品、啤酒、瓶装水等所谓“明星”业务，而明星还是没有出现。从2007年起，九头崖开始缩减业务。用任长旺的说法，就是“自砍四刀”后又“摘除8个毒瘤”。
2011年连续发生的“零供对峙事件”和“啤酒涉仿事件”更是将九头崖公司推向了舆论的风口浪尖。3月26日，平顶山数百家超市供货商聚集在九头崖超市门前催要货款，抗议九头崖强征“苛捐杂费”、恶意欠款，结果导致九头崖旗下部分门店停业一天。屋漏偏逢连夜雨。6月初，媒体披露某公司租赁九头崖啤酒生产线生产仿冒的“青岛啤酒”。虽然九头崖澄清了事实，但同时暴露出啤酒产能释放不足的事实。九头崖啤酒公司产能为10万吨，年度产量则约3万吨。这在时下“利润比刀薄”的啤酒行业，基本可判定为入不敷出。
九头崖希望借助自有渠道销售自有品牌产品，降低诸如进店费、店庆费等交易成本，但由于超市规模有限，节约的交易成本十分有限。同时，进行自主品牌销售，不可避免地影响与供应商乃至竞争对手的关系，企业经营变得更加复杂，运营成本反而增加。任长旺一度认为，如果做好一件事得100分，不如做两件能得70分的事情。但是，当多元化扩张遇到困境时，他承认“这种想法错了”。
【问题】
1．九头崖公司在扩张中出现了哪些问题?（6分，至少列出6条）
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答：九头崖公司在扩张过程中至少出现了如下几个方面的问题：
（1）盲目实行综合多样化发展战略，进入自己不熟悉的业务领域。
1999年2月，任长旺兼并了濒临倒闭的平顶山康乐食品厂，开始生产月饼。2003年，公司收购平顶山啤酒总厂，开始生产啤酒。从连锁超市业出发，九头崖逐渐进入肉类加工、速冻食品、瓶装水、西饼烘焙等行业，成为一家跨行业、跨地区的集团公司。但由于“超市”概念深入人心，而新扩张的业务与公司原有业务关联度不高，公司并没有成功打破原有的市场定位，许多当地人至今仍将九头崖当作超市，这致使扩张之路比较艰辛。
（2）与九头崖公司实力不相匹配的巨额广告费支出。
对于一家年销售收入只有6000万元左右的企业斥资1200万元在中央电视台打广告有些“疯狂”。巨额的广告费支出显然不能换来销售量的明显提升，也没有使所谓的“明星”业务为公司创造出更多的利润，反而成为公司的负担。
（3）没有专注于把“现金牛”业务做大做强，而是发展并不擅长的所谓“明星”业务。
超市业务显然是九头崖集团中的“现金牛”，它产生的现金被不断地挤出来砸向速冻食品、啤酒、瓶装水等所谓“明星”业务，但是公司始终没有找准“明星业务”的发展道路，明星还是没有出现。
（4）长期不平等的运营关系，没有与供应商形成良好的合作关系，导致与超市供应商的关系严重恶化。
九头崖公司没有维护好与供应商的关系，拖欠供应商货款、征收额外费用；2011年3月26日发生的“零供对峙事件”。平顶山数百家超市供货商聚集在九头崖超市门前催要货款，抗议九头崖强征“苛捐杂费”、恶意欠款，结果导致九头崖旗下部分门店停业一天。而现代企业的发展要求与供应厂建立长期合作的关系，这样才有助于企业的长远发展。
（5）“啤酒涉仿事件”暴露出啤酒生产入不敷出
2011年6月初发生的“啤酒涉仿事件”。媒体披露某公司租赁九头崖啤酒生产线生产仿冒的“青岛啤酒”。虽然九头崖澄清了事实，但同时暴露出啤酒产能释放不足的事实。九头崖啤酒公司产能为10万吨，年度产量则约3万吨。这在时下“利润比刀薄”的啤酒行业，基本可判定为入不敷出。
（6）自主品牌销售策略收效甚微且影响与供应商之间的关系
九头崖希望借助自有渠道销售自有品牌产品，降低诸如进店费、店庆费等交易成本，但由于超市规模有限，节约的交易成本十分有限。同时，进行自主品牌销售，不可避免地影响与供应商乃至竞争对手的关系，企业经营变得更加复杂，运营成本反而增加。
（7）领导者经营理念的错误直接导致战略决策中的失误。
任长旺一度认为，如果做好一件事得100分，不如做两件能得70分的事情。但是，多元化扩张困境重重，最后被迫缩减业务。公司业务扩张后的一系列后果表明领导者盲目想自己不熟悉的领域扩张的决策是错误的。
2．自有品牌销售给九头崖与供应商、九头崖与其他超市的关系带来了哪些影响?（6分）
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答：（1）自有品牌销售给九头崖与供应商的关系带来的影响：九头崖试图通过自有渠道销售自有品牌产品，降低原来送货到超市上架销售的诸如进店费、店庆费等的交易成本，势必使供应商的业务量缩减，导致供应商利润下降，影响与供应商长久以来建立的良好合作关系。
（2）自有品牌销售给九头崖与其他超市的关系带来的影响：九头崖试图通过自有渠道销售自有品牌产品，势必减少原来向各超市发送的货品供应量和品种，给超市生产经营造成不便，试图降低原本向超市缴纳的费用，与合作超市产生矛盾；同时，自由销售渠道与其他超市形成竞争对手，导致企业经营环境更加复杂，势必增加运营成本。
3．九头崖的扩张采用了哪种类型的一体化发展战略?九头崖的案例对于中国其他流通企业实施该战略有哪些借鉴意义?（8分，至少列出6条）
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答：（1）一体化发展战略是指企业利用与现有业务有直接联系的市场机会寻求发展的战略。与企业现有业务有直接联系的有供应商、销售商和竞争者三个方面，由此一体化发展战略也可以划分为后向一体化、前向一体化和水平一体化三种：
①后向一体化，指企业向其供应商系统发展，实现供产一体化的战略。企业实施这一战略，一方面可以利用其供应商系统出现的市场机会，另一方面可以有效避免供应商系统对企业经营的制约。
②前向一体化，指企业向其销售商系统发展，实现产销一体化的战略。如果企业的销售商系统具有企业可以利用的市场机会，或销售商系统对企业的发展构成制约，企业就可以通过实施这一战略，确保企业发展。
③水平一体化，指企业向其竞争者的方向发展，以卖现对竞争的控制的战略。企业实施这一战略可以通过兼并或新建、扩建同类企业，达到提高企业竞争地位的目的。
九头崖企业通过自有渠道销售自由品牌产品的销售路径选择，不仅影响了供应商的发展，也与销售商——超市形成了对立的局面。同时，生产月饼、啤酒、矿泉水等跨领域、跨地区的业务扩张，无形中增加了企业的竞争对手。综上所述，九头崖企业采取了后向一体化、前向一体化、水平一体化的一体化策略。
（2）九头崖的案例对于中国其他流通企业实施该战略有如下几个方面的借鉴意义：
①在专注、不断发展壮大“现金牛”业务的同时，经过系统的考查与论证，再尝试发展其他业务、拓展业务领域范围；
②采取科学的群体决策策略，而不是让企业随着领导者个人意愿而发展；
③企业领导与管理方式创新，要建立在对市场经营环境的充分认知与分析之上；
④与供应商、销售商等合作伙伴形成良性的运营合作关系至关重要；
⑤严格企业的各项资产管理制度，在经营性租出本公司的资产时明确规定租出资产的用途。
⑥在进行广告宣传等公关活动时，要量力而行，根据业务的实际需要投入广告资金，切忌舍本逐末，损害公司主要业务的现金来源。
七、小论文（30分）
小论文【背景信息】
华恒公司是一家生产销售商务洗涤剂为主要业务的民营企业，成立于1992年，总部设在北京。经过近20年的发展，公司已经成为全国性的商务洗涤剂供应商。2010年，公司年产值突破1亿元，年纯利润达到1000万元，员工人数也从创业时的7人扩大到280人，并在广州、上海、武汉等17个一线城市设有分支机构。公司董事会由7名创始人组成，作为唯一股东的李晓明担任董事长兼总经理。
近年来，随着公司的快速发展，组织结构也出现了变化，在原有的生产部和财务部的基础上增加了销售部、研发部、人力资源部、总裁办、公共关系部等机构，但分管业务存在部分重叠。与此同时，一批在20世纪80年代之后出生的青年人进入公司，他们学历高、思维活跃、接受新鲜事物能力强，很快成为业务骨干，甚至担任了中层领导。但是，由于在价值观、责任心和交流方式上与创始团队存在明显的“代沟”，顶撞公司高管的现象时有发生。
李晓明感到，公司规模扩大后，虽然按照现代企业制度的要求对组织结构进行了重新设计，但管理却越来越困难了。最近，令李晓明头疼的是，公司内部冲突不断，似乎人人都有一股怨气，如何进行冲突管理成为企业的当务之急。
通过分析，李晓明很快发现，其实公司中出现的冲突不外乎以下几种情形：有的只是一些无关大碍的小事，如销售经理一次宴请客户略为超标，财务部经理本可以在权限范围内解决，但认为处理不当会有其他部门效仿，坚持不予报销，双方情绪还很激动；董事们和李晓明在非公开场合交流时比较随意，有时候还令李晓明感到不太舒服，可能因为他们在潜意识里都把自己当作“公司元老”；尽管薪酬管理办法是由董事会集体讨论确定的方案，但直接部门和间接部门都认为上年度年终奖分配不公平，要求今年提高奖金，年关将至，需要立即拿出办法；春节期间，公司计划安排10名工人加班8天，但工人通过工会提出除了法定加班费外，希望得到一点额外的红包，这事儿又拖不得；董事与中层管理人员之间也存在隔阂，一些资深的中层干部认为有些元老能力不够仍然一直当董事，管理人员再优秀也没有机会，可元老们觉得天下是他们打出来的。其实，元老和中层管理人员都知道合作的重要性，但就是没有进行坦诚的沟通。
问题是找出来了，可是李晓明接下来该怎么办呢?
【小论文要求】
请以《华恒公司冲突原因及解决之道》为题，结合背景信息和冲突管理相关理论，撰写一篇800-1200字的小论文，向李晓明提出建议。内容应包括对冲突原因的分析和处理冲突的办法，并至少使用下列惯用语或古训中的8句话，在引用部分下方用波浪线标出。
【供选择的惯用语或古训】
A、己所不欲，勿施于人
B、一母生九子，九子各不同
C、精诚所至，金石为开
D、良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒
E、兼听则明，偏信则暗
F、是非终日有，不听自然无
G、当断不断，反受其害
H、难得糊涂，吃亏是福
I、一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃
J、忍一时风平浪静，退一步海阔天空
K、宁向直中取，不可曲中求
L、一人拾柴火不旺，众人拾柴火焰高
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答：
华恒公司冲突原因及解决之道
冲突是指由于某种抵触情绪或对立状况而引起的对差异的心理感知。差异是否真实客观地存在并不重要，只要人们感知到差异的存在，则冲突状态就会产生和维持。
一、冲突产生的原因
1．沟通差异
20世纪80年代之后出生的青年人进入公司，他们学历高、思维活跃、接受新鲜事物能力强，很快成为业务骨干，甚至担任了中层领导。但是，由于在价值观、责任心和交流方式上与创始团队存在明显的“代沟”，顶撞公司高管的现象时有发生，但其实元老和中层管理人员都知道合作的重要性，但就是没有进行坦诚的沟通。
2．结构差异
随着华恒公司的快速发展，组织结构也出现了变化，在原有的生产部和财务部的基础上增加了销售部、研发部、人力资源部、总裁办、公共关系部等机构，但分管业务存在部分重叠。但这样庞大的组织结构也是冲突产生的重要原因，比如说虽然公司的薪酬管理办法是由董事会集体讨论确定的方案，但直接部门和间接部门都认为上年度年终奖分配不公平，要求今年提高奖金。各方利益的不一致使得在劳动报酬、奖励措施的问题上产生不同看法，这种差异是由组织结构本身造成的。
3．个体差异
华恒公司的董事们和李晓明在非公开场合交流时比较随意，有时候还令李晓明感到不太舒服；另外，董事与中层管理人员之间，由于人生阅历、受教育程度等方面的不同，存在着“代沟”或者说隔阂。这些都是由于个体的差异所造成的冲突。
二、冲突管理的方法
对于功能失调型的冲突，管理者应当予以解决。而运用适当的方式和技能解决管理过程中出现的冲突，就是组织的冲突管理。华恒公司李晓明可以按照以下方式管理冲突：
1．确定处理冲突的基本风格
组织中有一部分冲突是由于沟通不畅造成的，例如元老和中层管理人员之间的冲突，但他们都知道合作的重要性，但就是没有进行坦诚的沟通。所谓精诚所至，金石为开，只要自己风格一致，并认识到兼听则明，偏信则暗，处理冲突是做到不偏不倚，凭着一贯的作风与处事风格，积极开展组织内部员工的沟通交流活动，一定能实现组织内部良好的沟通，化解冲突。
2．谨慎选择需要处理的冲突
对于李晓明而言，有些冲突可能过于简单，如销售经理与财务部经理因宴请客户经费超标而产生的矛盾，则应采取是非终日有，不听自然无的态度，让他们自己处理、消化。另一方面让他们认识到良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒；使他们能够站在试着对方的立场上考虑问题，以大局为重。
3．认真评估冲突双方的具体情况
春节期间，公司计划安排10名工人加班8天，但工人通过工会提出除了法定加班费外，希望得到一点额外的红包，这是工会与组织之间的冲突，俗话说己所不欲，勿施于人，但由于工作需要，必须有人在春节期间加班，所以被安排加班的10名工人要在春节期间继续坚守工作岗位，要点额外红包也是情理之中的。
4．深入了解冲突产生的根源
李晓明应该深入分析造成年轻一代中层领导与公司创始人之间产生冲突的根源，综合分析各方面的因素，采取汲取一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃的教训，使公司的每位员工都能意识到，一人拾柴火不旺，众人拾柴火焰高，鼓励各阶层员工齐心协力，共同协商解决公司面临的问题，促进沟通与协作。
5．选择妥善的冲突处理办法
尽管薪酬管理办法是由董事会集体讨论确定的方案，但直接部门和间接部门都认为上年度年终奖分配不公平，要求今年提高奖金，年关将至，需要立即拿出办法，这个问题比较紧迫，应采取灵活变通的方法，忍一时风平浪静，退一步海阔天空，妥协往往是最佳的办法。对于春节期间10名加班工人提出得到一点额外红包的问题，对于公司来说这点钱并不是什么大数额，可是如果不给加班人员发放，可能会造成人手不足，影响公司的正常运营，甚至更严重的情况发生，因此公司应采取难得糊涂，吃亏是福的策略；退一步说发红包能够调动员工工作的积极性，对公司来说也为不是件坏事。另外对于一些重大事件公司不需采取宁向直中取，不可曲中求的态度来对待。