2011年中央财经大学802管理学考研真题及详解[视频讲解]
中央财经大学
2011年硕士研究生入学考试试题
考试科目：802管理学
一、名词解释（每小题4分，共20分）
1．企业使命
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答：企业使命是指企业存在于社会的基本职能或根本任务。它是关于企业的基本目标、特征和宗旨的描述，它反映企业的价值观，体现了企业的宗旨和刻意追求的形象。确立企业使命是战略计划管理过程的第一步。
2．组织设计
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答：组织设计是指以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作。组织设计是管理者做出明确的组织选择的过程，在进行组织设计时，没有一个最优的组织设计方案，而是要根据不同环境情况予以选择，组织设计结果直接影响组织管理效率的高低。
组织设计主要有以下几个基本原则：①劳动分工原则；②部门化原则；③指挥链原则；④管理幅度原则；⑤集权与分权原则；⑥正规化原则。
3．绩效评估
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答：绩效评估是指组织定期对员工的工作行为与业绩表现进行考察评价。组织中每个员工的工作绩效，直接影响整个组织的经营业绩。因而，必须定期对组织员工进行绩效评估，以便作出客观公正的人事决策，更好地实现组织的发展目标。
绩效评估的主要目的包括以下方面：①为确定员工的工作报酬提供依据；②为组织的人力资源规划提供依据；③促进组织和员工个人的共同发展。
4．组织精神
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答：组织精神是指组织经过共同奋斗和长期培养所逐步形成的认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。组织精神是现代意识与组织个性相结合的一种群体意识，往往以简洁而富有哲理的语言形式加以概括，通常以厂歌、厂训、厂规、厂徽等形式表现出来，是组织经营宗旨、价值准则、管理信条、发展规划的综合体现，是构成组织文化的基石。
组织精神是指导组织运作的哲学思想和主导意识，通过领导者的引导、宣传、教育、示范以及员工的积极参与配合，在长期的管理实践中逐渐形成，它反映了一个组织的基本素养和精神风貌，是凝聚组织成员的精神动力。
5．动机
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答：动机是指激励人去行动的主观原因，经常以愿望、兴趣、理想等形式表现出来。它是个人发动和维持其行为，使其导向某一目标的一种心理状态。
产生动机的原因有以下两个：①需要，包括生理需要和社会需要；②刺激，包括内部刺激和外部刺激。
二、填空题（每空1分，共20分）
1．马克斯·韦伯认为“理想的行政组织”的主要特征是：______、______、______和______。
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【答案】有明确的劳动分工；建立等级体系；对员工的严格选拔和任用；对管理人员管理的明确规定
2．彼得·圣吉认为，要建立学习型组织需要五项修炼，包括：自我超越、______、______、团队学习，以及______。
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【答案】改变心智模式；建立共同愿景；系统思考
3．彼得·德鲁克认为，管理是一种无形的力量，这种力量通过各级管理者体现出来，所以管理者扮演着三种角色：管理______，管理______，管理______。
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【答案】一个组织；管理者；工人和工作
4．在西方早期管理思想发展史上，比较全面地阐释劳动分工对提高劳动生产率的重要意义的管理先驱是______和______。
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【答案】亚当·斯密；巴贝奇
5．冲突产生的主要原因是______、______和______。
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【答案】沟通差异；结构差异；个体差异
6．赫茨伯格在20世纪50年代通过调查发现，影响组织成员工作积极性的因素可以归纳为______和______，后者只能消除不满，不能让人满意。
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【答案】激励因素；保健因素
7．决策是管理的核心，它贯穿于管理的全过程，渗透于管理的各项职能之中，正因为如此，西蒙明确提出______。
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【答案】管理就是决策
8．在决策方法中，______指的是以会议形式请专家提出完成工作任务或实现目标的方案，但只有会议主持人知道要完成什么工作，目标是什么，与会者并不知道这些，以免他们受到完成特定工作或目标的思维方式的束缚。这种方法常常被看成为一种特殊的头脑风暴法，又称______。
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【答案】哥顿法；提喻法
三、不定项选择题（每小题2分，共20分）
1．以下说法正确的是（ ）。
A．控制关键点的原则强调的是要认识到观察的关键点
B．例外控制原则强调的是要观察偏差的大小
C．按控制主体分类，控制可以分为内部控制和外部控制
D．计划和控制是两个独立的管理职能，所以计划不需要控制来调整和修正
E．组织建立控制标准的一般方法有：统计方法、工程方法和经验估计法
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【答案】ABCE
【解析】D项，计划预先指出了所期望的行为和结果，而控制则是把握按计划指导实施的行为和结果。计划和控制都是为了实现组织目标而产生的职能，两者是互相依存的。
2．以下选项中不属于内容型激励理论的是（ ）。
A．强化理论
B．期望理论
C．ERG理论
D．公平理论
E．后天需要理论
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【答案】ABD
【解析】内容型激励理论包括：马斯洛的内容型激励理论、奥尔德弗的ERG理论、赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的后天需要理论；过程型激励理论包括亚当斯的公平理论和弗鲁姆的期望理论；斯金纳的强化理论属于行为修正型激励理论。
3．人际关系学说的内容包括（ ）。
A．工人是“社会人”，而不是“经济人”
B．自我实现需求是人的最高层次的需求
C．除正式组织外，企业还存在非正式组织
D．领导者应该通过提高员工的“满意度”来鼓舞士气
E．跳板法则
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【答案】ACD
【解析】B项，自我实现的需要是马斯洛需要层次论提出的，是人的最高层次的需求。E项，跳板法则是法约尔提出的管理的十四条原则之一。
4．以下关于群体决策的命题正确的是（ ）。
A．群体决策能够产生更多的方案
B．群体决策容易出现少数人统治的现象
C．群体思维有利于提升决策质量
D．群体决策能够提供更完整的信息
E．群体决策有利于提高对决策方案的认可程度
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【答案】ABDE
【解析】C项，群体思维是指在群体中人们的思维要屈从于社会压力，因而不同的观点，尤其是少数人的或标新立异的观点不能表露出来，最终取得了表面上的一致。这种群体思维会导致决策质量的下降。
5．领导是一个动态过程，该过程是由以下（ ）要素组成的函数。
A．领导者
B．环境
C．被领导者
D．领导风格
E．权力系统
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【答案】ABC
【解析】领导是一种活动，一个动态过程。该过程是由领导者、被领导者以及所处环境三要素所组成的复合函数，用公式表示为：领导＝领导者×被领导者×环境。
6．以下人物中，属于决策理论学派的有（ ）。
A．西蒙
B．德鲁克
C．巴纳德
D．迈克尔·波特
E．欧内斯特·戴尔
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【答案】A
【解析】B项的德鲁克和E项的欧内斯特·戴尔是经验主义学派的代表人物。C项的巴纳德是社会系统学派的创始人。D项，迈克尔·波特创建了企业竞争战略理论。
7．影响组织结构的因素包括（ ）。
A．环境因素
B．战略因素
C．规模因素
D．技术因素
E．管理因素
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【答案】ABCDE
【解析】影响组织结构的因素主要包括以下几个方面：①环境因素，外部环境是影响组织结构的一个重要外部力量。环境的不确定性影响组织的绩效水平；②战略因素，组织战略是制约组织结构的重要因素；③规模因素，组织规模对组织结构具有显著的影响。一般而言，组织规模越大，工作就越专业化，条例制度就越多，组织的复杂性和正规化程度也就越高；④技术因素，组织的技术类型与组织结构具有一定的相关性；⑤管理因素，管理因素也在一定程度上影响着组织结构的基本形态。影响组织结构的管理因素主要包括管理幅度和管理层次。
8．以下选项中属于在职培训的有（ ）。
A．在公司内部实行职务轮换
B．预备实习
C．高校教师到企业兼职
D．入职教育
E．赴海外攻读EMBA
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【答案】AB
【解析】员工培训的方法主要有两大类：在职培训和脱产培训。在职培训主要有下列方式：①职务轮换，是指通过横向的变换，使员工从一个职位调到另一职位以扩展其工作经验的培训方法；②预备实习，是指受训员工以一对一的方式跟随经验丰富的老员工工作一段时间，在其指导下提升自己的知识与技能的一种培训方法。
9．流程再造的指导思想包括（ ）。
A．以分工协作为基本原理
B．以顾客为中心
C．以员工为中心
D．以效率和效益为中心
E．以目标为中心
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【答案】BCD
【解析】流程再造构想的指导思想——三个中心，包括：①以顾客为中心；②以员工为中心；③以效率和效益为中心。
10．以下选项中不属于日本式管理特征的是（ ）。
A．终身雇佣
B．集体决策
C．以“严”字当头构建管理制度和管理体系
D．企业内工会
E．建立在合同制下的以效率优先为核心的激励机制
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【答案】CE
【解析】支撑日本经济高速增长的是“三个神器”，它们共同构成了“日本式管理”的基本特征：①终身雇佣制；②年功序列制；③企业内劳动组合（企业内工会）。有关研究证明，“日本式管理”还具有以下三个特征：一是企业内训练；二是团队精神；三是集体决策。
四、简答题（每小题7分，共35分）
1．比较分析科学管理与管理科学。
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答：科学管理理论着重研究如何提高单个工人的劳动生产效率问题。其主要内容包括：工作定额、标准化、能力与工作相匹配、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离。管理科学是一种以现代自然科学和技术科学的最新成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人力、物力、财力、信息等资源进行系统的定量分析，并作出最有规划和决策的理论。
（1）联系
从历史渊源考察，不可否认，“管理科学”是以泰勒的“科学管理”理论为基础的，是“科学管理”的继续和发展，二者所追求的都是寻找最有效的工作方法或最优方案，力求以最短的时间、最少的支出，取得更大的效果。
（2）区别
①管理科学理论的研究范围已远远超出泰勒时代的操作方法和作业研究，涵盖了整个组织的所有活动。
②管理科学以现代自然科学和技术科学的最新成果如先进的数学方法、电子计算机技术以及系统论、信息论、控制论等为手段，研究企业管理中的一些复杂问题，特别是注重运用系统理论和观点，提出解决企业管理问题的最适宜的方法。同时，管理科学在研究中大量采用了泰勒时代所无法比拟的现代技术和方法。
2．画图说明布莱克·莫顿的管理方格理论的主要内容。
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答：在领导行为四分图的基础上，美国得克萨斯大学的行为科学家布莱克和莫顿于1964年就企业中的领导方式提出了领导方格理论。这一理论用一张九等分的方格图表示，横坐标为领导者对生产的关心程度，纵坐标为领导者对人的关心程度。在坐标轴上由1到9作为标尺，整个方格中共有81个小方格。每个小方格表示“关心生产”和“关心人”这两个基本因素相结合的一种领导方式，如图1所示。
图1
布莱克和莫顿在81个方格中，列出了五种基本的领导方式。
（1.1）型：虚弱型领导。这种类型的领导者对人对工作都不关心，他只以最小的努力来完成必须做的工作。
（9.1）型：任务型领导。这类领导者高度关心生产和效率，而不关心人，一味要求下属服从。
（1.9）型：俱乐部型领导。这类领导者只关心人而不关心工作或生产，对下属一味迁就，重在塑造轻松友好的气氛。
（5.5）型：中间型领导。这种领导者对人的关心度和对生产的关心度保持一般状态。只图维持一般的工作效率与士气，安于现状。
（9.9）型：协作型领导。这种领导者既关心生产和工作，又关心人，通过协调和综合各种活动，促进工作和生产的发展，鼓舞士气，使大家和谐相处并发扬集体精神。
在上述五种典型的管理类型中，布莱克和莫顿认为最有效、最理想的领导类型是（9.9）型，其次是（9.1）型，再次是（1.9）型和（5.5）型，最次是（1.1）型。但他们同时又指出，各种领导类型的优劣不能一概而论，而应根据环境的变化而定，以最能获得工作效果的类型为最好。
3．根据传统与现代管理思想，分析管理以人为本。
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答：人本原理主要包括下述主要观点：职工是企业的主体；职工参与是有效管理的关键；使人性得到最完美的发展是现代管理的核心；服务于人是管理的根本目的。以人为本的管理思想大概经历了以下几个阶段：
（1）早期启蒙阶段
中国古代管理思想家就已经意识到管理的核心在于调节人际关系，管理人的行为，引导人的心理反应，以实现管理目的，而要抓住这个核心，就必须了解人，掌握人的本质，于是就产生了荀子的“性恶论”、孟子的“性善论”。
（2）要素研究阶段
管理科学的奠基人泰罗的全部管理理论和研究工作的目的，都是致力于挖掘作为机器附属物的劳动者的潜能。他坚信，工人只要按照规范程序去作业，就能实现最高的劳动生产率，从而获得最多的劳动报酬。这样对工人和企业双方都有利。泰罗之后几十年中所有对劳动和劳动力的研究大多都未摆脱这种把人视作机器附属物的基本观点和方法。
（3）人际学说阶段
美国学者梅奥全面总结了亲身参与并指导的霍桑试验及其他几个试验的初步成果，系统阐述了与古典管理理论不同的观点——人际关系学说。该学说的主要内容包括下面几点：①工人是“社会人”，而不是“经济人”②企业中除了“正式组织”之外，还存在“非正式组织”；③领导者应通过提高员工的“满足度”来激舞“士气”。
（4）行为研究阶段
行为科学理论强调个人目标与组织目标的一致性，认为调动积极性必须从个人因素和组织因素两方面着手，使组织目标包含更多的个人目标，不仅改进工作的外部条件，更重要的是改进工作设计，从工作本身满足人的需要；主张在企业中恢复人的尊严，实行民主参与管理和员工的自主自治。这一阶段的认识有其科学合理的一面，但其基本出发点仍然是把劳动者作为管理的客体。
（5）主体研究阶段
1970年代以来，随着日本经济的崛起，人们通过对日本成功企业的经验剖析，进一步认识到职工在企业生产经营活动中的重要作用，逐渐形成了以人为主体的管理思想。根据这种观点，职工是企业的主体，而非客体；企业管理既是对人的管理，也是为人的管理；企业经营的目的，绝不是单纯商品的生产，而是为包括企业职工在内的人的社会发展服务的。
4．结合管理者的定义描述管理者的技能。
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答：管理者是指通过执行计划、组织、领导、控制等职能，带领其他人为实现组织目标而共同努力，即从事管理活动的人。在实际工作中，是否能够有效地执行管理职能，取得预期管理效果，在很大程度上取决于管理者是否真正掌握了管理的基本技能。这些技能包括：
（1）概念技能
概念技能又称观念技能，是指管理者对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力，简言之，就是指管理者的综观全局，把组织看做一个整体，认清左右形势的重要因素及其相互关系，并据此准确地分析问题、有效地解决问题的抽象概括能力。当今社会，决策对于组织的生存与发展至关重要，而概念技能又是影响决策能力与水平的重要因素，拥有出色的概念技能，可以使管理者作出更科学、更合理的决策。
（2）人际技能
人际技能又称人际交往技能，是指与人共事、与人打交道的能力，具体说来，就是联络、处理、协调组织内外人际关系的能力；创造一种使人感到安全并能畅所欲言的氛围，从而激励和诱导组织成员的积极性、创造性的能力；正确地指挥和指导组织成员有效开展工作的能力。人际技能是所有管理者都必须具备的重要技能，这种技能对处于管理各层次的管理者具有同等重要的意义，是影响管理成效的重要因素。
（3）技术技能
技术技能是指管理者从事自己管理范围内的工作时所需要具体运用的技术、方法和程序的知识及其熟练程度。技术技能与管理者所从事的具体业务密切相关，在管理者技能层次结构中，属于最具体、最基本的技能。管理者越是熟练掌握技术技能，就越能够有效地指导下属工作，从而越能受到下属的尊重和信任。所以，管理者都应当掌握技术技能；但一般情况下，管理层次越低，越需要具有较强的技术技能，因为他的大部分时间都用于训练下属或回答下属人员提出的有关具体工作方面的问题。
5．结合自身实际简要分析员工个人职业发展规划。
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答：从员工个人角度看，职业发展规划是指员工根据自己的能力和兴趣，通过规划职业目标及实现目标的手段，使自己在人生的不同阶段得到不断发展。通过职业发展规划，员工个人结合自身情况和客观制约因素，为自己实现职业目标确定行动方向、行动时间和行动方案，它是员工不断提高自身素质、努力实现自身价值的重要手段。
员工个人的职业发展规划包含了一系列职业生涯中的重大转折，如专业发展方向的选择、就业单位的选择、职务的选择等。首先要在做好自我分析的基础上，在本人价值观的指导下，确定个人的长期与近期发展目标，进而拟定具体的发展规划。该规划应具有一定的灵活性，以便根据自己的实际表现予以调整。
在员工的职业发展中，个人应从以下几方面认识自己：
（1）价值观。树立正确的人生观和价值观。
（2）兴趣。认清自己希望做什么及对什么最感兴趣。
（3）知识与能力。认清自己的知识、能力及工作阅历。
（4）个性与风格。认清自己的个性和风格，便于找准发展方向，在成长过程中少走弯路。一般而言，性格内向的人适合做程序化工作和独立性强的工作，善于与人沟通的人适合做管理和协调工作。
综上所述，员工个人的职业发展应建立在组织发展的基础上，通过个人自我目标和组织目标的实现，可促进个人和组织的共同发展。
五、论述题（共35分，第一小题20分，第二小题l5分）
1．结合自身经验说明沟通中常见的障碍，论述实现有效沟通应当遵循的原则。
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答：（1）无论正式组织还是非正式组织，在实现组织目标的过程中，克服沟通中存在的障碍尤其重要。沟通的障碍可能存在于沟通过程的各个环节，并在信息发送者、传递过程、接收者、信息反馈等方面体现出来。常见的沟通障碍一般包括下列因素：
①发送者方面出现的障碍
发送者方面出现的障碍通常是指由于对信息理解不准、表达不清、编码失误而造成的 沟通障碍。信息发送者以不适当的信息符号表达自己的思想，或在思想转化为信息符号的编码中存在技术错误，使用语言不当导致别人误解，等等，均属于这类情形。
②沟通过程中出现的障碍
信息沟通必须依赖于一定的媒介。因此，有效沟通的障碍也可能由于媒介选择与信号选择不当而产生。例如，传递信息的渠道过于狭窄、传递信息的机构或人员的效率低下以及传递信息的设备过于陈旧等，都会直接影响信息沟通的效果。沟通渠道不畅通常表现为：获取信息的渠道单一，信息传递速度慢、频率低，信息渠道经常出现问题。信息传递速度慢，会直接影响决策效果。
③接收者方面出现的障碍
在沟通过程中，信息接收者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特点有选择地去看或去听信息。在解码的时候，接收者又会把自己的兴趣和期望带到信息之中，这就形成了所谓的选择性接收。另外，不同的情绪感受会使个体对同一信息的解释截然不同。
④反馈过程中出现的障碍
反馈过程中可能出现的障碍有：反馈渠道本身设置存在问题，反馈渠道不能有效运行，传递技术的编译码存在问题等等。
（2）清除组织沟通中的各种障碍，应当坚持以下原则：
①正确对待沟通
通常情形下，组织的管理人员十分重视计划、组织、领导和控制等职能，而对于有效沟通的作用则不够重视，而且在信息流向方面侧重于观察自上而下的流动是否正常，即主管人员的工作意见能否全面、及时、准确地传递下去，而对于下属人员的反应和相关建议，有时会采取无所谓的态度。这表明组织管理中没有从根本上对沟通给予足够的重视。
②运用反馈机制
很多沟通问题是因误解和信息不准确引起的。正确使用信息反馈系统，能够极大地减少沟通中出现的障碍。这里所指的反馈既可以是言语，也可以是非言语。反馈不应是简单的是与否或对与错，而是核实信息接收者是否真正掌握了信息发送者的意图。
③力求表达清楚
在各种信息传递中，表达不清晰，晦涩难懂是经常出现的问题。这样的信息可能成为沟通障碍。因此，管理者应该选择措辞并科学组织这些信息，以使信息、内容清楚明确，表达方式易于被接受者领会，又不失信息应有的本意。有人认为简化表达就可达到表达清楚，其实并不尽然。对于一些必须详细说明的内容，则不应去繁从简。繁简程度的掌握，要视传递信息的内容和接收者的能力而定，基本原则应是“该繁则繁，当简则简”。
④能够积极倾听
积极倾听既是一种管理艺术，也是一种人生境界。组织管理人员要实现有效沟通，需要较好地掌握“听”的技巧。这些技巧主要有：选择一个比较安静的地方听讲，对讲话内容表现出兴趣，并注意一些非语言暗示；在该沉默时保持沉默，不要轻易打断别人的讲话或进行争辩，更不应该从事无关的活动；应当留下一定的时间进行讨论，不要受其他情绪影响而草率做出结论；在没有听清讲话内容时，应该以委婉的方式提出问题。
⑤拓宽沟通渠道
缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，这是保证信息畅通无阻和信息完整的重要途径。一般来说，两个人之间距离越短，他们交往的频率也就越高。因此，减少组织机构重叠，创造有利于沟通的工作环境，对于实现有效沟通尤为重要。同时，在充分利用正式沟通渠道的基础上，要在战略上使用非正式沟通渠道。非正式沟通渠道是正式沟通渠道的重要补充，可以弥补正式沟通渠道的不足，当正式沟通渠道不畅时，它能够极大地提高信息传递的质量和频率。
⑥加强平行沟通
地位差别对沟通效果影响较大。沟通各方地位差距越大，信息越趋向于从地位高的一方流向地位低的一方，由此信息反馈的质量和频率就会大大降低。为了克服由于地位差距所造成的障碍，应当加强平行沟通，促进横向交流。通常情形下，组织内部的沟通多以与命令链一致的纵向沟通为主，平行的部门之间或小组之间的横向交流较少，特别是在专业化分工较细的职能型组织结构中，本位主义、缺乏沟通表现得更为突出，而平行沟通可以消除这些障碍。此外，在平行沟通中，信息接收的准确程度与沟通双方之间的相似程度有直接关系。沟通各方的组织状况越接近，越容易达成共识。
2．在描述计划经济时期中国传统企业管理一般特征的基础上，论述全球化背景下国有企业改革的方向。
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答：（1）建立在计划经济体制基础上的中国企业传统管理模式具有的特征（5个）
①企业是政府机构的附属物
企业不是独立的经济主体，而是政府机构的附属物，对上级主管部门行政依附，既没有经营自主权，也不自负盈亏，缺乏作为经济主体的积极参与竞争、不断完善经营机制的内在动力和自觉性。
②轻视物质利益
企业长期忽视人们物质利益的满足，提倡不计时间、不计报酬的劳动，广泛推行收入分配的平均主义“大锅饭”。员工所获得的工资、奖金等报酬与其工作绩效不相关，导致干好干坏一个样、干多干少一个样、干与不干一个样的格局，致使干得好的员工不再努力，干得差的员工不思进取，企业经营效率低下，经济运行乏力。
③决策权高度集中
实行高度集中的决策机制。一方面，决策正确与否在很大程度上取决于决策者的知识水平、业务素质、判断能力等因素；另一方面，员工参与度低，难以集思广益。这种机制下作出的决策不一定是最令人满意的，特别是在决策执行过程中，可能会因为缺乏员工的高度认可而受到抵制，或不能按照预定的计划行事，结果导致决策效果降低。
④“情”重于“理”、“法”
在这里，“情”即人情、关系、面子，管理中“情”重于“理”、“法”，致使正常的规章制度不能得到很好的贯彻执行，一些原则性问题碍于情面难以依法（制度）解决；员工晋升时掺杂进盘根错节的“裙带关系”；当企业内部发生矛盾和冲突时，更多的情况下是通过妥协、让步、给“面子”达到调和。“人情”、“面子”等观念甚至模糊了人们对是非曲直的准确判断力，形成了重关系、轻是非的取向。
⑤企业办社会
企业承担着广泛的社会职能，不但创办学校（附属小学、附属中学）负责员工的子女教育，设法安排员工家属就业，而且为员工提供无租或低租住房以及公费医疗和“劳保”，沉重的包袱使得企业难以轻松、灵活地运转。
（2）全球化背景下国有企业改革的方向（6方面）
①企业与政府关系的改革方向
市场经济体制的建立和加入WT0，使我国企业由政府机构的附属物变为独立的经济实体，自主经营，自负盈亏，自行决策，直接参与市场竞争，接受市场的检验。适者生存、优胜劣汰的市场游戏规则也在不断地增强我国企业的紧迫感，促使其逐步摒弃依赖政府的“等、靠、要”习惯和封闭、保守、落后的经营观念，逐步树立市场化经营意识，苦练内功，大力增强自身素质，提升管理水平和竞争力。
②中国企业与外国企业关系的改革方向
发达国家的企业在成熟的市场经济环境下所探索的与市场经济相适应的现代企业制度和科学管理方法，是人类经过长期的社会实践积累起来的共、同的精神财富。因此，我国企业正在并将继续充分发挥后发优势，博采众长，兼收并蓄，积极学习、吸收、借鉴有利于推动自身发展的先进的管理知识与经验，站在更高的起点上进行管理创新，加速完善现代企业制度，实现管理的现代化、科学化和知识化。
③企业与员工关系的改革方向
中国企业亟须树立新的经营理念，把管理重心转移到“人”的身上，实行以人为本的管理。
④激励机制的改革方向
企业应逐步深化收入分配制度改革，其重点在于把效率作为收入分配的基本依据，承认工作绩效差异所带来的收入差异，鼓励人们勤奋工作，激发活力。在尽量满足员工物质利益需要的同时，通过给员工以尊重与信任，提供适当的环境和机会，促进其自我发展和自我实现，满足人们的心理需要，充分发挥其积极性、主动性和创造性，从而增强其对企业的满意感和归属意识，形成待遇留人、感情留人、事业留人相结合的有效机制。
⑤企业经营动力的改革方向
中国企业必须尽快进行组织结构再设计，把企业建成为学习型组织，在企业中营造浓厚的学习氛围，通过鼓励持续性学习来增强企业的竞争力和发展后劲不断发扬创新精神，尽快建立科学、完善的创新机制，致力于知识创新和技术创新，力求“以新取胜”，在持续的创新中壮大和发展自己，增强竞争力。
⑥企业经营战略的改革方向
经济全球化是时代大潮，中国企业要在危机中学习如何有效开展国际化经营，如何规避经营风险，掌握国际市场游戏规则，实施灵活的经营战略，力争不断创造出高技术含量、高档次、高附加值的新产品，抢占国际市场的制高点，以信誉取胜，以品质取胜。
六、案例分析题（共20分）
【案例信息】 穷小子娶了国际明星：是馅饼还是陷阱?
2010年3月28日，浙江民营企业吉利汽车公司在瑞典哥德堡与福特汽车正式签约，以18亿美元成功收购沃尔沃汽车100％的股权，成为万众瞩目的焦点。2009年，吉利总营业收入刚刚超过20亿美元，而沃尔沃的总收入则高达124亿美元，“吉利”与“沃尔沃”的品牌影响力更是不可同日而语。因此，这一并购案被国内媒体称为“穷小子娶了国际明星”。
新闻报道告一段落之后，质疑和呼吁理智对待的声音逐渐增多。一些媒体将吉利收购沃尔沃比喻为继联想收购IBMPC业务之后的又一个“蛇吞象”案例。不少人质疑，外国企业玩不转的公司，中国企业就一定能够玩得转吗?吉利汽车是否会因此次并购而消化不良?国际并购失败的不在少数，而对于吉利汽车而言，上海汽车并购韩国双龙汽车失败的案例尤为值得参考与借鉴。媒体普遍认为，吉利汽车经营好沃尔沃面临诸多挑战，主要包括：做好经营管理；品牌融合和整合营销网络；消化和吸收先进技术；得到工会组织支持和文化融合等。
分析人士认为，跨国并购并不是难事，但是管理好并购后的企业却并不容易。吉利汽车从中国市场到全球市场的转变需要吉利的管理层具有国际化思维的经营管理能力，而这显然是一个挑战。并购后，沃尔沃总部仍在瑞典，研发团队、生产团队很多都在海外，这就需要吉利汽车的战略布局具有全球视野，同时更要考虑布局对吉利汽车原有品牌生产的促进作用。进军全球市场，吉利缺乏经营管理经验，也无怪许多人争议这个收购案是“馅饼”还是“陷阱”。缺乏管理经验主要表现在缺乏人才上，沃尔沃的资产和品牌结构很复杂，需要知晓豪华汽车战略和运营汽车产销策略的人才与之相匹配，为此吉利要为收购后顺利运营建立合适、优秀的经营管理团队。
吉利汽车之所以斥巨资收购年年亏损的沃尔沃，最重要的一个原因就是看中了沃尔沃的品牌影响力。在福特售卖的几大品牌中，沃尔沃比阿斯顿·马丁、捷豹、路虎更有价值，更关键的是在中国，沃尔沃的知名度和美誉度堪比奔驰、宝马，被视为“最安全”的高级车，占有相当的市场份额。但是，能够成功收购世界知名品牌并不意味着可以成功驾驭这一品牌，联想收购IBM就是一个典型案例。联想收购IBM后，不仅在扩大全球笔记本市场份额上毫无建树，而且使企业自身的发展也笼罩在大品牌的阴影之下一一但凡联想对Thinkpad品牌进行改动，就有人认为Thinkpad笔记本品质会降低。由此看来，中国民族品牌想通过世界名牌提升自己的实力和影响力，任重道远。
吉利汽车收购沃尔沃的重要原因之一是看重沃尔沃的技术优势和国际化的研发能力。沃尔沃被誉为“世界上最安全的汽车”，在消费者眼中也是北欧豪华车翘楚，在83年历史中以安全和环保享誉全球汽车产业。虽然相关合约包含了技术转让条款，但跨国并购中先进技术的转让往往存在不确定性，因为为了保障自己的利益，东道国政府、被收购企业及其利益相关方可能针对技术转让、转移定价等设置一系列苛刻的限制条款，并在日后的经营中严密监督。此次收购对于吉利而言有个有利因素，那就是吉利将收购100％沃尔沃股权，这对于吉利排除障碍会有所帮助，但困难仍不可低估。
在欧美等发达国家，企业工会组织是不容忽视的力量。瑞典是高福利国家，吉利如何适应并理解沃尔沃的企业文化和社会福利制度，对于沃尔沃此后的经营管理将产生重要影响，而这对吉利汽车而言无疑是一个巨大挑战。中国企业缺少并购整合的经验，对于并购企业的文化、国外商业环境和法律制度不了解，并购对象的规模和复杂度超过控制能力是常见问题，这都给并购后如何经营带来了严峻考验。
【问题分析】
1．结合案例，列举吉利汽车并购沃尔沃之后面临的挑战。 （4分）
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答：吉利汽车并购沃尔沃之后面临的挑战主要有：
（1）经营管理的挑战
并购后，沃尔沃总部仍在瑞典，研发团队、生产团队很多都在海外，这就需要吉利汽车的战略布局具有全球视野，同时更要考虑布局对吉利汽车原有品牌生产的促进作用。吉利汽车是一家中国浙江的民营汽车生产商,规模并不大,而沃尔沃是一家享誉全球的豪华车生产商,吉利汽车从中国市场到全球市场的转变需要吉利的管理层具有国际化思维的经营管理能力,而这显然是一个严峻的挑战。
（2）技术问题的挑战
为了保障自己的利益，东道国政府、被收购企业及其利益相关方可能针对技术转让、转移定价等设置一系列苛刻的限制条款，并在日后的经营中严密监督，这对吉利汽车来说是个严峻的技术挑战。
（3）人才问题的挑战
进军全球市场，吉利缺乏经营管理经验，缺乏管理经验主要表现在缺乏人才上，沃尔沃的资产和品牌结构很复杂，需要知晓豪华汽车战略和运营汽车产销策略的人才与之相匹配，因此人才的缺乏对吉利来说是个不小的挑战。
（4）品牌融合的挑战
吉利汽车之所以斥巨资收购年年亏损的沃尔沃，最重要的一个原因就是看中了沃尔沃的品牌影响力。但是，能够成功收购世界知名品牌并不意味着可以成功驾驭这一品牌，联想收购IBM就是一个典型案例。由此看来，中国民族品牌想通过世界名牌提升自己的实力和影响力，任重道远。
（5）文化整合的挑战
在欧美等发达国家，企业工会组织是不容忽视的力量。瑞典是高福利国家，吉利如何适应并理解沃尔沃的企业文化和社会福利制度，对于沃尔沃此后的经营管理将产生重要影响，而这对吉利汽车而言无疑是一个巨大挑战。中国企业缺少并购整合的经验，对于并购企业的文化、国外商业环境和法律制度不了解，并购对象的规模和复杂度超过控制能力是常见问题，这都给并购后如何经营带来了严峻考验。
2．并购企业文化整合应该把握哪些原则?（6分）
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答：并购企业文化整合应该把握以下原则：
（1）实事求是原则
文化整合涉及并购双方价值理念、经营哲学、行为规范、工作风格等方面的个性特征，因此在整合过程中，应遵循实事求是的原则，充分考虑并购前企业文化的差异，结合并购后的企业发展战略目标、文化的宽容性以及员工对文化的认同度，选择适宜的、能够促进企业长久生存与发展的文化整合模式。
（2）整体性原则
两个企业即为一个整体，在进行文化整合时，必须在并购方经营战略的指导下，兼顾双方利益，提高并购后企业的整体素质和经济效益，应避免歧视行为。
（3）平稳性与适度性原则
企业文化的注入涉及观念的转变和行为方式的调整，这往往会给并购双方尤其是被并购方带来较大的震动，甚至产生抵触情绪。因此，在文化整合过程中，要辅以较强的舆论导向、增加透明度、加强价值观念的灌输等，来降低文化融合过程所造成的震动幅度，减少不必要的损失，实现平稳过渡。整合要依据不同的企业环境背景，综合各种因素，抛弃不良的文化，吸收接纳有益的文化内容，不能轻易否定不同的企业文化，对文化的选择要适度。
（4）充分沟通原则
在并购企业文化整合过程中必须进行充分、全面、有效的沟通，通过与被并购企业各相关利益团体的沟通，了解他们对企业的期望，同时将企业并购后的目标、战略、计划等重要信息传递给员工。这有助于处理好企业与他们的关系；获取精神和行动上的支持。
3．结合案例信息和自己的理解，为吉利汽车制定文化整合策略。（10分）
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答：吉利汽车应制定以下文化整合策略：
（1）建立共同愿景
并购后的吉利企业应建立企业的愿景，形成积极的企业文化。共同的愿景可以将员工的想象力、智力和热情充分调动起来，产生自豪感，为共同的事业而奋斗，促进企业上下的合作与团结，从而提高企业绩效。
（2）进行文化培训
文化培训是实现文化整合的有效手段，可以减少文化冲突，促进员工对企业经营理念及习惯做法的理解，维持组织内良好的人际关系，保持信息流的畅通，提高团队协作精神与企业凝聚力。在欧美等发达国家，企业工会组织是不容忽视的力量。瑞典是高福利国家，吉利汽车应通过文化培训尽快适应并理解沃尔沃的企业文化和社会福利制度，了解瑞士的文化、商业环境和法律制度。
（3）运用整合同化理论
整合同化理论是在共同管理文化模式的基础上发展起来的，是指跨文化企业主动整合企业内外部资源，实现对文化环境与多元化员工的同化，建立具有独特性、主动性、发展性，层次性特征的管理组织结构与企业文化氛围，促进企业取得良好的经济效益与社会效益。
（4）利用非正式组织进行沟通
非正式组织是企业成员在共同工作的过程中，由于抱有共同的思想感情而形成的非正式团体，可以弥补正式组织“刚性”的不足，具有维护团体的价值观与生活方式、加快文化信息传播效率与速度的功能，有助于鼓励合作、弥补管理者能力缺陷、提供有效的沟通渠道，也有利于员工之间的感情交流与心理稳定。因此，吉利汽车在企业重组中可以先在非正式组织中获得融入文化的同感，再推进到企业正式组织中去，加快文化融合速度，提高融合质量。