第2章　企业战略和营销战略：协同构建客户关系

2.1　复习笔记

一、公司范围的战略计划

1战略计划的定义

战略计划（strategic planning）是指为公司的长期生存和发展选择公司整体战略。战略计划的核心是在组织的目标和能力与组织不断变化的营销机会之间建立和保持战略配适的过程。战略计划为公司中其他的计划工作指明了步骤和阶段，它涉及的是公司如何利用其不断变化的环境中的机会的问题。

2战略计划的阶段和步骤

如图2-1所示，战略计划包括四个步骤。公司制定战略计划首先要界定其整体目的和使命，这个使命接下来就被转化为详尽的支持性目标以引导整个公司的发展。然后，公司总部决定什么样的业务组合和产品最适合于公司，对于各项业务和各种产品应当分别给予多大支持。与此相应，各个业务和产品单位都要制定详尽的营销计划和其他部门计划，以支持公司的整体战略。

图2-1　战略计划的阶段和步骤

（1）确立以市场为导向的使命

定义明确的公司使命从起草正式的使命陈述开始。使命陈述（mission statement）是对组织目的的表述，即组织在大环境中想要完成的事情。使命陈述应当是市场导向的、现实的、具体的、有激励作用的，并且与市场环境相适应。

（2）设定公司目标

企业的最高管理层规定了企业的使命之后，还要把企业的使命转化为具体详尽的支持性目标，以指引整个公司。公司的使命具体化为不同级别的目标，包括业务目标和营销目标。

（3）规划业务组合

企业的最高管理层规定了企业的使命和目标之后，就需要规划业务组合，决定什么产品或业务应当得到更多或更少的资源。

（4）制定职能计划

在规划业务组合之后，各个业务和产品单位都要制定详尽的营销计划和其他部门计划，以支持公司的整体战略。因而，营销计划要在业务单位、产品和市场三个不同层次上制定。公司针对特定的营销机会制定了诸多详细的计划，而这些营销计划反过来又支持了整个公司的战略计划。

二、业务组合分析

1步骤

（1）识别构成公司的关键业务，即战略业务单位。一个战略业务单位（strategic business unit，SBU）就是在公司中有独立的使命和目标，独立于公司其他业务之外制定计划的一个单元。一个SBU可以是公司的一个分部，分部内的一条产品线，也可以是一个单独的产品或品牌。

（2）评估各个SBU的吸引力，并且决定各项业务应当给予多大的支持。大多数公司在设计业务组合时，都是坚持紧密结合的原则，如专注于增加与本公司核心哲学和竞争力密切匹配的产品和业务。

2方法

（1）分析调整当前的业务：波士顿咨询集团方法

这一方法由波士顿咨询集团提出，一个公司可以根据图2-2中所示的成长—份额矩阵（growth-share matrix）将其所有的战略业务单位进行分类。在纵轴上，市场增长率用来度量市场的吸引力；在横轴上，相对市场份额用来衡量公司在市场中的实力和地位。成长—份额矩阵区分出四种类型的战略业务单位：

图2-2　波士顿咨询公司

市场增长—份额矩阵明星业务（star）：指高增长率、高市场份额的业务或产品。它们经常需要大量的资金投入以支持其快速增长。最终，它们的增长率会减缓，转变成现金牛业务。

现金牛业务（cash cow）：指低增长率、高市场份额的业务。这些业已确立的成功的战略业务单位无需多少资金投入就能够维持其市场份额。这样，现金牛业务就产生了大量的现金，供公司支付各种费用并且支持其他需要资金投入的战略业务单位。

问题业务（question mark）：指在高增长率的市场中占据低市场份额的业务单位。它们需要大量现金来保住或增加其市场份额。管理部门需要周密考虑来确定哪些问题业务应当加以扶持，使之转变为明星业务，而哪些业务应当淘汰、放弃。

瘦狗业务（dog）：指那些低增长率、低市场份额的业务或产品。它们可能产生足够的现金来满足自身的需要，但是不足以成为大量现金的源泉。

方法的局限性：实施起来费力、费时、成本高昂；管理部门可能发现确定战略业务单位、测度市场份额和增长都很困难；方法集中在对当前业务进行分类上，而对于将来的计划则鲜有参考建议。

（2）分析调整将来的业务和产品

①成长战略：产品—市场扩展方格（product/market expansion grid，见图2-3）

图2-3　产品—市场扩展方格

a．市场渗透（market penetration）——不改变产品，通过提高现有产品对现有顾客的销售额来实现公司成长的一种战略。

b．市场开发（market development）——为现有的产品识别、开发新的市场。

c．产品开发（product development）——向现有的市场提供改进或改良的产品

d．多元化（diversification）——企业尽量增加产品种类，跨行业生产经营多种产品和服务，扩大企业的生产范围和市场范围，使企业的特长得到充分发挥，人力、物力、财力等资源得到充分利用，从而提高经营效益。

②削减（downsizing）战略。一个公司要放弃产品或市场的原因可能包括：营销环境发生变化使得公司的部分产品或市场利润减少；公司增长得太快；进入了它缺少经验的领域；公司不经过适当的调研就进入多个国外市场；公司引入了一个并不能提供优质的顾客价值的新产品等等。

三、以顾客为中心的营销战略

公司为使自己能够比竞争对手更有利可图地为选定的细分市场服务，必须根据消费者的需求类型对整个市场进行细分，从中选择最佳的细分市场，然后制定战略。这个过程包括三个步骤：市场细分、选择目标市场和市场定位。

1市场细分

市场细分（market segmentation）是指企业根据地理、人口统计、心理和行为因素对消费者进行分组，将市场划分成为具有不同需要、特征或行为的用户的独特群体（每个群体都要求各不相同的产品或营销组合）的过程。

2选择目标市场

公司在明确了细分市场之后，就可以进入给定市场中的一个或多个细分市场。选择目标市场（market targeting）涉及评估各个细分市场的吸引力并选择进入其中的一个或几个。

3市场定位

市场定位（market positioning）是相对于竞争对手的产品而言，在目标消费者心目中为自己的产品占据一个清晰、独特而且理想的位置。因此，营销人员对定位进行策划，使他们的产品与竞争对手的产品相区别，并且在其目标市场上能给予公司最大的战略优势。

四、营销组合的制定

营销组合是指公司为使目标市场产生预期反应而整合的一系列可控的、策略性的营销工具，由公司为影响其产品需求而采取的一切措施构成。这些措施可以归集为四组变量，即“4P”：产品（product）、价格（price）、分销渠道（place）和促销（promotion），如图2-4所示。

图2-4　营销组合的4P

产品是指公司向目标市场提供的物品和服务的组合；价格是消费者获得产品所需支付的货币数量；分销渠道是指公司为使产品到达目标消费者而采取的各种活动；促销是指传达产品价值并且说服目标顾客购买的各种活动。

有效的营销计划将所有的营销组合要素整合成为一个协调一致的计划，通过向消费者让渡价值来实现公司的营销目标。营销组合构成了公司的战术工具箱，用以在目标市场确立强有力的定位。

五、营销活动管理

营销活动管理是指为了实现企业目标，创造、建立和保持与目标市场之间的互利交换关系，而对设计方案进行的分析、计划、执行和控制。

营销管理的主要职能包括：营销分析、计划、实施和控制。具体地说，公司首先需要制定整体战略计划，然后将公司范围的战略计划转化为各个分部、产品或品牌的营销计划或者其他计划。通过执行，公司把计划转化为行动。控制就是测量并评价营销活动的结果，在必要的时候采取纠偏措施。最后，营销分析为其他所有营销活动提供信息和评估。其相互关系如图2-5所示。

图2-5　营销分析、计划、实施和控制之间的关系

（1）营销分析。管理营销职能始于对公司情况的全面分析，这为其他营销管理职能提供信息。公司必须分析其市场和营销环境，以发现有吸引力的机会并规避环境中的威胁；必须分析自己的优势和劣势以及当前的和可能的营销行动，来决定哪些机会自己能够最好地把握并实现。

（2）营销计划。营销计划所涉及的是制定有助于公司实现整体战略目标的营销战略。每个业务、产品或品牌都需要详尽的营销计划。营销计划的主要构成要素有执行总结、当前营销情况、威胁和机会、目标和问题、营销战略、行动方案、预算和控制。制定一个好战略往往比将其实施更容易。

（3）营销实施。营销实施（marketing implementation）是为实现战略营销目标，而将营销计划转化为营销活动的过程，公司要取得成功，就必须能够有效地实施。营销计划解决的是实施营销活动的理由和营销活动的内容问题，而营销实施解决的是由谁、在何时、何地、如何做的问题。成功的营销实施取决于公司是否能将其员工、组织结构、决策和薪酬系统、企业文化等很好地融合到一起，形成有凝聚力的行动项目来支持其战略执行。

（4）营销控制。营销控制（marketing control）包括评估营销战略和计划的实施结果，并采取纠偏措施确保目标实现。营销控制包括四个步骤：管理部门首先设定特定的营销目标；然后测量其在市场上的绩效，并评价造成期望绩效与实际绩效差距的原因；最后，管理部门采取纠偏措施，缩小实际绩效与目标的差距。这可能需要修改行动计划，甚至变更目标。