2.3 满足项目干系人
干系人是那些积极参与到项目中并受到项目结果影响的人和组织。换句话说，人、团体、商业、客户和社区都对项目有着期望的利益。
干系人可能喜欢或钟爱你的项目，也可能憎恨它。想象一下，一个组织考虑做个项目，要所有员工都必须使用同一个文字处理软件，你作为项目经理的工作就是要完成它，你看会发生什么吧。
在你的项目中，你会发现三种类型的干系人。一种是很积极的干系人，他们很爱你的项目以及它会带来的利益。他们会支持你的项目并希望它能成功。一种是很消极的干系人，他们并不想你的项目成功，他们反对项目带来的改变。另一种是中性的干系人，就像是支付部门的人，他们既不支持也不反对你的项目，但他们必须与你的项目打交道。你必须处理这三种干系人的关系，让你的项目有个完美结局。
实际经验：
在一些高调的项目中，干系人对项目的目标、交付、成本和日程表示反对，项目经理会希望能用Delphi技术来收集干系人匿名的意见。Delphi技术允许干系人提出意见，并且不用担心受到管理层的惩罚。在第11章中将介绍更多相关的内容。
考试内幕
项目不会一直存在。尽管项目有时候看起来会一直持续下去，但其实不会。反而运营会一直进行下去。项目通过逻辑的方法可以完成，但运营会跟着项目的结束，一直受到影响。
项目的各个层面都会有个交付结果。这些结果会让项目逐步进入下一个阶段，或者根据质量、产出、交付的条件来终止项目。一些会使用关卡。撤回这些关卡（事先定义好的度量准则），项目就可以继续（在产出和交付的回顾之后）。其他项目会使用“终止点”。根据条件和阶段中的观察，像关卡一样预设定出一个终止点。
项目的生命周期和项目管理的生命周期是不同的。项目管理生命周期包括了五个项目管理流程（启动、计划、执行、控制和关闭）。项目生命周期则是用项目本身的多个逻辑层面构成。
项目生命周期是受项目干系人影响的。项目干系人对项目的结果是有预期的利益的。干系人包括了项目经理、项目团队、管理层、客户、社区以及所有受到项目结果影响的人。项目经理应该检查、收集和记录项目所有干系人的期望，担心能给项目流程做多少贡献。
项目经理的能力与组织架构是相对的。项目经理在一个职能型的组织中拥有的权利相对较低，在一个矩阵型的环境中有着或低或高或平衡的权利。但在项目型的组织中就对项目拥有很高的权利。本质上讲，项目经理的权利与职能经理的权利是相反的。
干系人，尤其是消极的干系人，会试图去影响项目，有可能采取以下几种方式：
● 利用政治资本来影响项目交付
● 改变需求来影响项目交付
● 增加附录的范围来影响项目交付
● 增加天花板，包括多次复查来拖慢进度，甚至试图切断资源
● 通过实际行动、流言或者消极的影响来进行破坏
作为项目经理，你要能够探知、认定和协调干系人对项目的预期。干系人认证并不一直是像之前例子那样清晰。因为干系人包括所有受到项目结果影响的人，外部的客户和干系人也可能包含在你的项目中。
假设一个公司正在做一个给常客打折的项目。外面的客户会使用一张卡片，这张卡片可以记录他们的购买习惯，这样就可以给他们做一些商品的打折。那么这个客户是一个干系人吗？如果客户不想用这张卡呢，他还是干系人吗？
2.3.1 神秘的干系人
干系人有很多不同的名字：内部和外部的客户、项目拥有者、融资人、承包商、家庭成员、政府管理局、社区、城市、市民等。干系人的分类并不像认识和理解他们的担忧和期望那样重要。干系人的定义和分类是为了能让项目经理及时有效地与合适的干系人进行沟通。
考试提示：
项目经理必须能够发现项目隐藏的干系人。项目经理应该要调查受项目影响的所有人，然后鉴别出所有的干系人，而不仅是那些显而易见的人。隐藏的干系人会对项目的结果产生影响，他们也会增加成本，增加需求或者风险。
2.3.2 重要的项目干系人
不只是那些受项目交付影响的干系人，他们也是每个项目重要的干系人，我们来认识一下：
● 项目经理：项目经理就是，咳，就是你！对项目的管理负责。在项目各个层面上指导团队完成任务。
● 项目集经理：项目集经理用来协调多个项目共同完成一个项目集。项目集是由多个项目组成，所以项目集经理是每个项目的干系人，对吧。
● 资产组合管理查看板：组织只有这么多的资产来投资项目。资产组合管理查看板是许多决定者的集合，通常是那些查看提出的项目和项目集的价值和投资回报的执行者。
● 职能型经理：大部分的组织都被功能和纪律切碎，像是信息技术、销售、市场和财务。职能型经理也是每个职能的常驻员工的管理者。项目经理和职能经理对影响职能、项目和运营的决定要互相配合。
● 项目客户：客户就是使用项目交付产品的人或者组织。在以下情况下，项目可能会有不同的客户。假设一个公司为金融产品开发软件。公司是开发软件的，中间商是卖软件的，终端用户是使用软件的。在每个组织中都有不同的干系人，他们对软件有很多不同的要求，也会与组织和项目团队不停交流。
● 运营经理：一个组织的核心商业能力主要是由运营管理支持的。运营经理直接处理产生收入的产品和服务。项目通常会影响核心业务，所以这些经理就是项目的干系人。会影响核心业务的项目交付通常会包含一个可运营的移交计划，定义了对项目交付的支持、培训和维持。
● 组织性团体：一个组织中受到项目影响或者可以影响项目的部门和团体都是干系人。举例来说，一个升级销售软件的项目直接影响到销售部门，但是制造部门可以影响软件的配置，所以制造部门也是项目的干系人。
● 项目团队：项目团队是一群人的集合，他们都愿意集合到一起来保证项目的成功。项目经理与项目团队一起工作，指导、安排和观察他们的项目工作。项目团队完成整个项目。
● 项目管理团队：他们是一群与项目管理有关的人。
● 项目投资人：项目投资人授权了整个项目。这个人或者团体保证了项目经理拥有必要的资源（比如钱）来保证工作完成。项目投资人是在整个组织中拥有权利授权并批准项目工作，最终要对项目的成功负责。
● 卖方和商业伙伴：组织通常都依赖供应商，承包商和商业伙伴来帮助项目达到他们的目标。这些商业伙伴可以影响项目的成功，所以被认为是项目的干系人。
● 项目管理办公室：如果说PMO是为了组织而存在的，它能作为干系人也是因为它能支持项目经理，并且对项目的成功负责。PMO可以提供管理支持，给项目经理、资源经理、项目成员培训，同时集中沟通。
PMP教练：
在这个考试中你需要知道一系列条目和特殊词汇，不要被这些吓倒。帮自己个忙，准备一叠小卡片。当你看这个材料时，随手记下一些新的或者感兴趣的东西。一旦阅读完本章，你就可以写出一些快速的记忆卡片。如果你现在就开始，当读完这本书时，就会有一叠非常棒的卡片了。继续努力，我们对你有信心！
考试提示：
当谈到干系人的期望时，没有什么比文档更有说服力了。尽快把干系人的期望写下来。
2.3.3 管理干系人的期望
有没有体验过结果达不到你的要求的情况？并不好玩，对么。在项目管理和一大群干系人中，很容易发现其中有很多不切实际的想法。因为这关系到成本、日程安排和可行性。一个项目经理必须能够找到使所有干系人共赢的局面。
在实际中管理期望
假设一个项目，是用来处理新的客户关系的软件。在这个项目中，有三个主要的干系人，他们有着不同的期望：
● 销售主管希望能得到一个技术解决方案，可以保证最快地输出订单、提供建议以及客户的合同信息，完全不计成本。
● 市场主管希望的技术解决方案，是能够跟踪呼叫的内容、客户的销售记录以及最低成本趋势。
● IT主管希望的技术解决方案是能用现有的网络结构，利用合适的方案和可行性，不需要耗费超过20%的预算来支持项目日常运作。
在这个场景下，项目经理必须与每个干系人一起讨论出一个共赢的解决方案，可以满足所有干系人的需求和项目要求。需要特别指出的是，用来解决干系人冲突的方案要先满足客户的需求。客户的需求，或者说商业需求才是项目启动的渊源，它可以在整个项目周期内指导项目进行。一旦项目的范围与客户的需求保持一致，项目经理就应该努力满足干系人的不同期望。如图2-5所示。
图2-5 管理干系人的期望
2.3.4 实施项目管理
项目管理包含了一系列的规则，保证了项目经理、项目投资人、项目团队和关键干系人能够遵守既定的方针，保证项目的成功。它是项目与组织的政策和商业目标保持一致的保证。项目管理建立了一套模型，组织内的所有项目都要遵守。同时给所有项目干系人设定了项目的预期，项目管理包含以下内容：
● 项目过程的文档策略
● 项目成功的定义
● 项目角色和职责图
● 交流期望和定义
● 决策和升级流程的定义
● 项目生命周期方式
● 关卡和对项目各个阶段完成的回顾
● 对范围、计划、成本和合同的改变控制过程
项目管理通常是在项目经理之上的人来制定的。PMO或者项目集经理（如果项目是项目集一部分的话）制定项目管理。这种管理用来指定项目的框架，指明了项目是在组织内如何运营的。项目管理应该清楚地与项目团队和其他干系人交流，这样每个人就可以理解边界在哪里，有哪些选择，项目经理要遵循和执行的流程。与项目中的大部分事情一样，沟通是非常重要的。
项目经理、项目投资人、组织的管理层以及依赖项目的其他干系人都希望项目能够成功。但是成功是很复杂的，对于不同的人有不同的定义。项目的成功应该尽早定义好。成功通常都是基于严格的安排，以及成本、质量、资源、风险和范围的控制。项目经理是对成功的范围定义负责的。项目的范围、安排和成本的基准线是在项目计划中定义好并记录下来的。
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