3.5 监控项目
监控过程是为了确保项目按照计划执行的活动，并确定当有证据表明项目没有按照计划执行时需要执行的动作。具体来讲，控制过程验证项目工作，并应对该工作。此外，项目经理必须努力控制项目的预算成本和进度。成本和进度偏差将影响项目的成功。
该过程的核心是控制和监督项目工作。这意味着项目经理和项目团队需要积极收集和衡量项目绩效、风险、时间、成本和范围。然后根据收集的项目绩效、绩效报告和项目管理计划，项目经理可以基于趋势分析应对绩效，以提高和预测项目绩效。
3.5.1 监控项目工作
一旦计划完成，项目工作就开始了，那么对项目工作的监控过程也将启动。作为项目经理，你愿意相信项目团队、供应商和干系人均都计划对项目贡献，而你知道实际并非如此。该过程将跟踪所有的工作分配、审查项目工作成果，并保持该项目不断向里程碑日期和完工靠近。
对项目工作的监控并不一定意味着你仅检查项目工作，你也需要审查项目进度和成本的偏差、范围缺陷，以及该项目的其他元素。在此基础上进行审查，通常听取专家判断，你将要决定如何纠正问题，如何完成该项目的剩余部分。这个过程紧密地与项目的执行融合在一起，并贯穿整个项目生命周期。
3.5.2 管理整合变更控制
整合管理是对项目组成部分的控制，以及对一个项目的每个部分如何影响它的其他部分的控制。例如，提出项目范围变更可能会影响项目的进度、时间、成本、质量、风险、沟通、人力资源、甚至是采购。
整合变更控制是审核变更请求、变更、预防措施、纠正措施和缺陷修复，并且审视这些问题如何影响到项目其余部分的过程。整合变更控制的输出包括：更新项目管理计划和项目范围，批准或拒绝的变更请求，批准的纠正和预防措施，经过验证的缺陷修补。整合变更控制的最终结果是项目可交付成果。
3.5.3 确认范围
确认范围是验证工作成果在预期范围内的过程。该过程通常在项目阶段完成，客户正式接受项目工作的产品时。如果确认范围失败，通常需要纠正措施把工作结果修正以满足项目范围的期望。如果范围没有得到满足，该项目可能会被中止、返工，或在决策过程中由客户来延迟。
确认范围是一种控制过程。在项目结束时，必须确认范围为最终可接受。这个过程是由项目经理和关键干系人一起完成的。确认范围是检验、巡回和“演练”项目可交付成果，来确认项目需求得到满足的过程。确认范围可能发生于整个项目的不同时段，如在关键里程碑或阶段完成时。项目结束时的范围确认需要客户的正式签字，以证明该项目已完成并满足了他们的期望。
3.5.4 实施范围变更控制
项目经理必须遵循变更管理计划，以确保不会发生不恰当的项目范围变更。这包括项目团队可能自作主张造成的范围蔓延，例如，尽管项目范围不要求进行额外的调整，项目团队成员可能会对安装在项目中的设备进行更多调整。范围变更控制确保批准范围变更的程序被遵循。
3.5.5 实施进度控制
进度控制需要不断地监控项目进度、阶段交付成果审批、完成任务。延误必须在项目早期进行分析，以找出根本原因。活动延误可能表明不准确的估计、隐藏的工作或者糟糕的WBS。当考虑重做项目活动时，质量问题也能拖累项目进度，如图3-10所示。最后，项目经理还必须考虑外部影响，例如天气、市场环境和文化问题等。
图3-10 质量问题也能拖累项目进度
3.5.6 成本控制管理
控制项目成本需要进行准确的估计，然后对这些估算进行检查和平衡。采购管理、现金流和基本的会计方法是必需的。虽然成本控制依赖于项目开支，这也取决于隐蔽的和波动的费用，如运费、国际汇率、运输和杂费。因此，准确和全面的记录势在必行。
3.5.7 确保质量控制
质量控制（QC）衡量工作成果是否符合质量标准。如果工作成果的质量不符合要求，质量控制方法就可以用来确定为什么成果不合要求，如何消除导致质量缺陷的原因。QC是由检验驱动的，努力让错误远离项目客户。
3.5.8 控制项目沟通
这个过程发生在整个项目中，将项目的状态和条件在适当时传达给相关的干系人。这意味着项目经理将采用正确的渠道、企业环境因素和项目沟通管理计划，与内部和外部干系人进行沟通。
控制项目沟通还关注项目经理和项目团队报告和准确记录完成的工作。绩效报告源于项目团队的准确测量、工作完成的证明和真实估计。项目经理使用挣值管理、进度基准、成本基准和里程碑目标编写项目报告。向管理层提供的状态报告说明项目之前、当前和今后的情况。
3.5.9 监控项目风险
风险管理要求风险所有权和监测由项目团队成员进行。当项目网络图（PND）中的活动被完成后，项目经理和风险所有者必须特别注意可能出现的风险和可能发挥作用的缓解计划。执行风险应对措施时，可能导致次生风险、成本增加和延迟进度。风险应对必须迅速和彻底，成果应该很好地被记录下来，作为后续工作或其他项目工作的经验教训。
实际经验：
风险应对可能还包括风险影响报告书，它详细说明了项目风险，其对项目可能产生的影响，及其发生的概率。项目经理和管理层为每个超出预期影响的风险签署风险影响报告书。
3.5.10 控制项目采购
根据采购文件、项目合同和承包工作的表现，项目经理将管理项目合同。这意味着项目经理和供应商一起工作，以确保双方都秉承了合同的条款和条件。这个过程也关于与供应商、客户和分包商关系的促进。这一过程的大部分内容可以链接到项目沟通和期望记录。
3.5.11 控制干系人参与
因为大部分项目依赖于干系人的参与、持续支持，该过程对于你希望保持与干系人之间的关系是非常有意义的。这个过程允许项目经理当项目发生条件变化时，调整干系人管理战略，以及审查与干系人的关系。这个过程特别注重那些拥有权力、影响力，并希望影响项目变更的干系人。你将努力保证让所有干系人满意，但相互竞争的目标、权力玩家和高级管理人员可能会让你优先考虑一些需求、愿望和干系人要求。
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