4.2 制定项目管理计划
项目管理计划并不是一个老生常谈的问题。你会不停地使用、修改和依赖你的项目计划，就像是超级碗的教练要依赖战术板一样。项目计划是由项目团队、干系人和管理层一起制定的。它记录了项目该如何有序地进行，该如何被管理。它也反映了项目的价值、优先级和状况。
项目计划的制定是一个不断迭代更新的过程。项目经理需要在项目不断进行的过程中根据研究和计划发现更多的信息，然后修订项目计划。例如，项目计划刚开始时会大概描述一下项目的必要信息，未来大概做成什么样子以及为了完成计划目标要采取哪些方法。然后，经过仔细的研究、计划和发现，项目计划会制定一个简单的文档，说明了工作如何展开，项目的预期，该如何控制、测算和管理项目，以及项目该如何演进。另外，项目计划会包含所有的支持性细节，明确项目的组织，通过严格的变更控制过程管理项目的增长。
考试提示：
项目计划指导项目经理去执行和监控过程集。项目计划就是用来控制项目的。总的来说，项目计划的关键就是和项目团队、干系人和管理层进行沟通，讨论项目该如何管理和监控。项目管理计划是所有项目工作的指南和基石。
4.2.1 理解项目计划的目的
项目计划不只是一个战术板，决定工作该如何完成。它不是一个固定不变的文档。它包含下面一些内容。
● 提供架构说明：项目计划会制定一个架构来帮助项目完成。这是一些完整并且很简洁的文件，用来作为整个项目执行、监控项目或者阶段关闭时的参考。
● 提供文档：Noggin计划并不是好的计划。对于真正成功的项目，一个有着完整文档的项目计划是必需的。它们可以根据一些历史的参考来帮助做决定。项目计划必须提供对计划的假设说明和约束影响。项目的大小、项目的应用和企业环境等因素都会影响项目管理计划能提供的细节深度。
● 提供沟通：项目计划包含很多文档，可以提供项目信息、说明和每个决定的原因。项目计划可以是沟通的原材料，这样干系人、项目团队和管理层就可以参考这个来对项目进行控制。
● 提供基准：项目计划包含很多基准。当项目进行时，管理层、干系人和项目经理可以利用项目计划来查看项目预期的成本、时间进度、质量和范围。然后判断与现在的情况是否一致。
4.2.2 准备制定项目计划
为有效地制定项目计划，项目经理和干系人必须在项目目标上达成一致。项目经理要和干系人一起协商，对需求目标和期望达成一致意见。在项目管理中（尤其是PMP考试）完成目标是一个永恒的主题。项目经理必须要和所有的干系人沟通协商，对问题和机会讨论出最好的解决方案。项目计划的产生是基于组织的项目管理方法学，是自然而然实施的，贯穿整个项目范围。
为了制定项目管理计划，你需要项目章程、企业环境因素、组织过程资产和其他过程的输出结果。因为项目管理方案是一个迭代的过程，计划开始时你不需要知道所有事情。而其他过程的输出成果，像是风险判定，会需要你对项目管理计划进行相应修改。十个知识领域（项目整合管理、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购和干系人管理）都对整体的项目管理计划有帮助。
实际经验：
项目管理的三个约束：时间、成本和范围。这些都是非常好的沟通工具。等边三角形其中一边的改变也会影响其他的边，这样才能保持三条边的相等。想要提前项目的结束日期吗？那你就要增加资源来完成，这样就需要更多的预算。没有足够的预算来完成工作？那就减少项目的范围。这样的三角形有时称为“铁三角”。
4.2.3 使用工具和技术制定项目计划
所有的计划都做完了吗？当然不是。计划过程是迭代进行的，需要项目经理和项目团队不断地进行更新。那什么时候我们可以结束这种过程，收获一个可行的计划呢？每个项目的计划都有所不同，项目团队要不停地进行修改计划，直到它已经包含了所有的工作内容，并对要完成的工作有明确的愿景。
图4-3描述了一个典型的技术型项目的计划制定过程。一旦业务和功能需求通过迭代和回顾明确了，计划过程就会逐渐进入细节。业务需求明确了项目愿景，功能性的需求明确了项目的目标，技术型的需求和设计则把注意力转移到项目完成的细节上来。
图4-3 计划过程需要有文档以及逻辑化的系统方法
项目经理都应该能轻松得到所有的项目计划输入参数，因为他或她可能会需要依靠这些信息进行额外的计划。对于这些项目经理必须处理的事情，要能够立即输出项目计划吗？并不一定。制定项目管理计划所需的工具和技术只有专家判断和促进技术。专家判断不只是项目经理的工作，也是项目团队、干系人和管理层共同的工作，这样才能完成项目计划。他们每个角色的任务如下：
● 项目经理：领导力，促进沟通，组织，确定方向，做出专家判断。
● 项目团队成员：预估项目的工作和时间；帮助制定时间安排，提供风险建议和观点，还有专家判断。
● 客户：目标，质量需求，专家判断，以及对预算、时间进度的判断。
● 管理层：参与预算、资源、项目管理方法学、质量需求和项目计划的批准过程。
促进技术需要项目经理在计划会议时使用不同的技术，来鼓励干系人参与到计划制定中来。常用的促进技术包括头脑风暴、解决问题、解决冲突以及会议管理。这些都可以帮助干系人就哪些内容要放在项目管理计划里达成共识。
使用项目管理信息系统
PMBOK一直推荐的就是PMIS（Project Management Information System，项目管理信息系统）。它是一个自动化的系统，可以创建、管理和精简项目管理的过程。在项目的开发阶段，PMIS可以用来帮助项目管理团队创建时间计划、做预测、分担风险以及收集干系人的反馈。
PMIS也包括一个配置管理系统。配置管理系统可以跟踪所有已知的变更、项目计划的版本、设计蓝图、软件编号和顺序。配置管理系统是为了能够管理如下的内容：
● 项目交付成果的功能和物理特性
● 控制、跟踪和管理项目交付成果的变更
● 跟踪项目的变更
● 让项目管理团队审计项目的交付成果，确认和预期的参数指标是否一致
配置管理系统也包括变更控制系统。变更控制系统定义了所有的规则和流程，决定了一个变更是如何进入项目，或是被拒绝掉，以及每个变更是如何记录的。
现在项目经理和项目团队已经完成了项目计划。在项目团队实施项目之前，这个计划必须要通过。请一定记住，项目计划是一个正式的，有文档记录的计划，它必须获得管理层的批准。一旦管理层签字批准了项目计划，工作就正式被授权启动了。
4.2.4 典型的项目计划
项目计划包含了一堆的计划和文件。到底是哪些呢？我们一起来看一看。
1．项目范围管理计划
范围管理计划说明了项目的范围，它们该如何避免发生变化，以及什么样的变化是可接受的。这个计划也提供了一些其他信息，包括项目范围有多大可能发生变化，如果变化了，这些变化会有多大。我们会在第5章中讨论范围管理和变更控制。
2．变更管理计划
项目中总会发生很多变化，所以你需要一个清晰的预定义的计划，能描述清楚如何管理这些变更。理想情况下，所有的变更都在它们发生前得到变更控制流程的管理，但是有些变更可以绕过这些流程，这意味着需要有一些纠正措施来针对这些未知的变更。如果你的公司有的话，变更管理计划也会成立变更控制委员会（CCB），这样干系人就可以提交和查询项目的变更。变更可以影响整个项目，但是它们都来自特定的领域：范围、成本、时间进度和合同。
3．配置管理计划
配置管理保证了项目的一致性，客户可以得到他们期望的东西。配置管理是关于如何控制和记录项目生产产品的特性和功能。计划定义了产品的元素，这些元素是可配置的，也需要控制发生的改变。这个计划是与变更管理计划和项目范围管理计划紧密联系的。
4．需求管理计划
需求管理计划是紧跟着范围管理计划的。它定义了需求的内容、优先级、记录和管理。这个计划也指出了需求的变更何时发生，项目团队该如何处理项目中新的变更。我们会在第5、6、7和12章继续讨论范围管理和变更控制的话题。
5．时间进度管理计划
项目计划列出了每个项目阶段的时间计划、里程碑和截止期。换句话说，时间进度管理计划明确了可能改变项目计划的环境，比如项目阶段的完成要依赖其他项目或者外部资源等情况。时间进度管理计划明确了进度改变的可能性，以及它们发生时带来的影响。最后，时间进度管理计划详细描述了项目中变更的批准过程和责任。根据时间进度管理计划，项目经理同时制定了时间基准。我们会在第6章讨论时间管理和时间基准。
6．成本管理计划
项目计划包含了项目的预算、现金流的预期、采购的过程以及合同管理。附属的成本管理计划解释了项目的成本会如何变化。这个计划是根据一些可接受的偏差，以及超过一定门限后该如何处理这些偏差来制定的。成本管理计划也包括一个成本绩效基准来衡量预算的精确度。比较实际项目的成本和原始的成本基准，就可以得出偏差。我们会在第7章中讨论成本管理。
7．质量管理计划
质量管理计划描述了项目是如何运营并满足质量要求的。它详细叙述了有关质量的改进、质量的控制以及项目是如何与执行机构的质量保证程序相匹配的。职能管理计划提供了所需资源的所有信息，规定了满足质量预期的时间。我们会在第8章讨论质量管理。
8．过程改进计划
没有项目是完美的，过程改进计划就是要努力找到改进的方法。它使用一些方法来追踪和消除浪费或者是无价值的活动，这样就可以减少那些对项目价值没什么贡献的工作和交付成果。我们会在第8章中讨论这个计划。
9．人力资源计划
项目计划包括完成工作时所需的资源信息。人力资源计划则是说明了项目团队成员该如何进入项目，以及何时离开。举个例子，一个十个月的项目可能需要一个电气工程师来参与三个月。人力资源计划就会确定这个工程师参与项目的时间以及什么时候离开项目。我们会在第9章讨论员工管理。
10．沟通管理计划
之前曾写到过，项目经理90%的时间都是用来沟通的。当你考虑项目的所有需求和沟通时，你会相信这比例是真的。沟通管理计划描述了哪些沟通是需要的，要达到什么样的满意程度。它也会提到一些方法，用来收集、保存和分发信息给合适的部门。
另外，当有的沟通必须要先完成时，沟通管理计划就要与时间进度匹配好。里程碑报告、及时的状态报告、项目会议以及其他沟通活动都会包含在沟通管理计划中。沟通进度也包括一些步骤来更新、介入和回顾沟通活动。我们会在第10章讨论有关沟通的问题。
11．风险管理计划
风险管理计划详细叙述了如何识别项目的风险，与风险相关的约束，项目的设想以及项目团队如何监控、应对和避免风险。风险管理计划以及相关的制定过程，我们会在第11章讨论。
12．采购管理计划
如果项目包括了供应商，项目计划就需要一个采购管理计划。这个计划包括了从询价到资源选择的所有过程。这个计划也包括了选择组织要求的内容。要选择哪些供货方，提案和竞标，这些都包含在采购管理计划中。我们会在第12章再讨论采购过程。
13．干系人管理计划
在整个项目中干系人都要参与管理，不停地沟通。这个计划定义了项目经理和项目团队与干系人的合作方法。干系人管理计划定义了参与的程度、干系人之间的关系、沟通要求和干系人参与的时间点。这个计划也可能包括一些干系人的敏感信息，因此它通常是受保护的，不会分发给所有的项目干系人。
PMP教练：
大量的项目计划和文档都包含在了本章中。我强烈建议你记住所有的项目计划和文档。了解这些文档也能帮你熟悉其他领域的知识。一定记住这些内容，如果很容易、那所有人都会了。
14．项目基准文档
项目管理计划也包括三条基准。最常见的基准就是项目的范围基准。这条基准是由项目范围文档、项目工作分解结构（WBS）以及WBS字典构成。这三个文档是用来比较项目用户的要求和项目实际交付的成果的。这两个的不同点可以看出质量的缺陷或者范围的验证结果。
成本基准和时间进度基准可以帮助体现项目的表现。成本基准体现的是项目累积的成本和项目预期成本的关系。像成本基准一样，时间进度基准是用来比较项目计划的时间进度和实际的进度的差异。这种计划情况和实际情况区别就称为“差异”。差异意味着项目在损失金钱或者进度落后。或者两者都是。
15．项目文件和档案
除了项目管理辅助计划，你需要依赖很多的项目文档来帮助你计划和执行项目。这些都不是项目计划的正式部分，但对于PMP考试来说你要熟悉它们。
● 项目章程：每个项目都需要一个章程，用来批准项目并给项目经理足够的权利管理项目资源。
● 里程碑清单：这是一个项目里程碑和预期完成时间的清单。
● 预测：整个项目中，项目经理会预测项目完成的时间和项目的成本。
● 活动清单：这是一个项目团队都必须完成的活动清单，这样才能做好项目。这份清单是项目网络图的输入参数。
● 活动属性：活动需要有很多特定的条件、需求、风险和其他要列出的条件。
● 活动成本估算：资源的成本包括材料、服务以及人数。
● 项目基金需求：在大型项目中，这份文档会叙述项目什么时候需要资金才能继续进行。定义了项目完成目标所需的资金以及什么时候需要项目基金。
● 活动周期估算：这份文档包括了项目活动完成需要的时间的一个估算值。
● 估算的支持细节：该文档显示如何评估时间和成本。
● 资源日历：这份文档说明了什么时候需要安排多少人和设备来投入项目。
● 项目日历：你需要定义项目工作开始的时间。这包括很多特别的内容，像是节假日，下班后的内容，或者是为了不干扰运营而暂停项目。
● 时间表：项目的时间表定义了任务什么时候开始，时间进度网络图、预估的周期数据以及实际的活动周期都是项目文档。
● 资源需求：识别哪些资源对项目工作有帮助，它作为一个支持性的文档来帮助做计划。这其中包括人、材料、设备、设施和服务。
● 资源分解结构：这个图表识别了在WBS中每个部分项目可利用的资源。
● 责任分配表格：这张表格列出了项目中责任分配的对应关系。
● 角色和责任：这个定义了项目角色和项目活动间的关系，像是木匠和搭建房子之间的关系。这会帮助定义任务的分配。
● 团队协议：这种合同协议定义了两个或多个组织合作项目时的角色、责任、考量和关系。这像是一个伙伴关系或者承包商关系。
● 卖方清单：这是一份与组织有业务关系的卖方清单。在你的公司中你会在这份清单中发现哪些卖方比较受欢迎。
● 资源选择标准：这份事先写好的清单提供一些标准，帮助确定了该如何选择供应商。例如成本、经验、认证信息等等。
● 工作描述：这份文档定义了供应商能为买方提供的工作。这份文档与采购文档一起使用，供应商就可以给项目工作竞标、报价。在内部，工作描述文档定义了项目的需求。
● 需求追溯表格：这个表格定义了项目的需求、项目完成的时间、需求提出的时间和其他所有与需求相关的内容。
● 采购文档：所有有关购买的文档，像是报价单、竞标邀请函以及所有的反馈，都要记录在采购文档中作为项目文档的一部分。
● 提议：提议就是供应商作为卖方，会提供一下想法、建议、推荐和解决方案。提议包括了工作的报价以及供应商要给提供给买方什么样的服务。
● 合同：这是卖方和买方之间绑定的一种合法的契约关系。它定义了在合同中所有相关人员的角色和责任。
● 假设日志：这份文档会明确地指出和跟踪项目中所做的假设问题。所有的假设都需要依据其可行性进行测试，并把测试结果记录下来。
● 问题日志：问题是在两个或者多个参与方之间产生的争论。这些都会记录在问题日志中，包含问题提出的内容、分析的时间以及问题最后的结果。
● 风险登记：风险是不确定的事件或者条件，对项目有好的或者坏的影响。所有的风险无论影响大小，都会记录在风险层级中，会保留当前的状态。
● 变更日志：当项目的时间、成本和范围发生改变时，它们应该要记录在变更日志中，以作为未来的参考。
● 变更请求：所有的变更请求都必须记录在项目变更控制系统中。
● 工作绩效报告：这些正式的报告定义了项目在时间、成本、范围、质量和其他相关信息上的绩效表现。
● 工作绩效信息：项目工作的当前工作状态包括活动的结果，矫正和预测行动的状态，对要完成活动的预期以及其他相关信息。你也许知道这些信息都会写入状态报告中。
● 工作绩效度量：这些预定义的指标，都是用来衡量项目的绩效的。像是成本差异、时间差异以及预估完成的时间。
● 质量控制度量：质量控制是一个检查驱动的过程。质量控制度量是用事先定义好的价值来对项目交付成果进行问题标记。这些都可以根据项目中心的规定变化。例如制造业和信息技术产业就有所不同。
● 质量指标：这些都是事先定义好的标准，查看项目工作是否满足项目绩效，交付成果是否是可接受的。
● 质量检查表：这是对重复性的活动的一种理想方式，它可以保证每个活动都与项目中其他的活动保持一致。对于安全措施这也是一种理想的方式。
● 项目组织架构：这份文档定义了项目内和项目外如何进行工作汇报。这特别适用于大型的虚拟项目团队。
● 干系人分析：这是一个对项目干系人的检查和文档记录，以及他们对项目交付成果的需求。
● 干系人登记表：所有干系人在项目中的位置、合同信息以及其他特性都会记录在这个文档中。
● 干系人需求：作为干系人分析的结果，干系人需求是被定义好的。可以是项目的交付成果、通过的需求或者沟通的需求。
● 干系人管理策略：大型项目通常会比小项目拥有更多的干系人。干系人的态度和地位会影响到项目经理对干系人的沟通和管理。
● 团队绩效评估：通常在项目阶段的尾声和项目的尾声，项目经理要回顾项目团队成员的绩效以及他们对项目成功或失败的贡献。
考试提示：
把问题公开也是可以的，前提是它们并不关系到项目是否继续这样的重要决定。例如，目标冲突和干系人之间的需求都不可以作为公开话题。对项目的需求分析并达成一致的工作必须在项目工作开始前完成。
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