1.2 项目实施主体
根据“知彼知己，百战不殆”的理念，要管好项目还必须了解项目实施主体：由谁负责实施项目，项目团队的组织结构有哪些类型，项目团队生命周期有哪些阶段，等等。
从管理的角度看，项目全过程涉及从识别项目需求开始到项目运营结束各个阶段的管理工作，如识别项目需求、产生项目方案、选择最佳方案、制定发包策略、启动准备工作、制订项目计划、执行项目计划、进行项目收尾、进行项目运营、退出项目运营。这些工作一般在以下两个层面上进行。
第一个是公司层面上的项目管理（可以看作“项目治理”），其实施主体是公司管理高层，从公司的角度对项目进行管理，其管理不是针对某一个项目，而是针对公司的所有项目，包括项目群和项目组合的管理。如果是内部项目，还可能是从项目概念的产生开始到项目投入运营为止的整个项目生命周期。其主要管理工作包括：制定项目规划，任命项目经理，指导项目实施，对重大问题作出决策，批准项目的启动和收尾。
第二个是项目层面上的项目管理（一般所说的“项目管理”），其实施主体是项目经理及其项目团队，对项目进行计划、实施和控制，其管理范围一般限定在狭义的项目生命周期，即从项目启动开始，经历项目计划、执行计划、控制执行等过程，至项目收尾为止。
项目有内部项目与外部项目之分。对于内部项目来说，项目在公司内部进行。虽然存在两个层面的项目管理，但二者密切相关。对于外部项目来说，由项目业主进行公司层面的项目管理，而项目层面的管理由公司之外的项目团队进行。
1.2.1 项目团队
项目团队是指以实现项目目标为使命的组织，由一群人集合而成，共同承担实现项目目标的责任，兼职或者全职地对项目经理负责。项目团队成员可能来自一个或多个职能部门或机构，其主要特征包括：①项目团队具有特定的使命，即完成某项特定的任务，实现项目的既定目标，满足客户的需求；②项目团队是临时组织，有明确的生命周期，随着项目的产生而产生，项目任务的完成而结束；③项目团队成员不是固定的，随着项目进展的需要，团队成员有增有减，以有效配置资源为准。
项目或者技术太复杂需要多种专业技能，或者规模太大需要许多人合作，因而需要一个团队来完成。为了实现项目目标，必须组织一定的人员，配置一定的资源，以某种形式和制度使这些生产要素相结合，这种结合形式就是组织结构。由于项目有不同的类型，公司的管理策略也多种多样，因而产生了不同的项目团队，但归纳起来可以分为3种：职能型组织结构，项目型组织结构，矩阵型组织结构。
1. 职能型组织结构团队
以职能型组织结构团队开展项目工作时，在现有的公司组织结构下，先将项目分解成子项目或工作包，然后，分配给合适的职能部门去完成，一般不指定具体的人员，因而没有明确的项目团队，项目经理的主要职责不是指挥团队成员，而是协调相关职能部门的工作，共同实现项目目标。例如，采用职能型项目团队开发一项新产品时，一般由设计部门负责创新设计，生产部门协助生产加工。如果遇到生产方面的问题，这些问题将会被逐级地汇报到部门主管处，再由他向生产部主管咨询，然后通知设计部主管，再由设计部主管将解决问题的方法逐级向下传递到项目负责人。图1-8所示为项目由职能型团队实施的示意图。
图1-8 项目由职能型团队实施
在这种团队中，项目经理和团队成员多数是兼职的，项目经理的权限也很小，甚至不使用“项目经理”这一头衔而只是简单地称其为“项目协调人”。在实践中，在参与项目实施的职能部门中，某个职能部门可能承担项目的大部分任务或者项目的关键任务，或者该职能部门对项目的实施最有影响、最为关键，就可以任命该职能部门经理兼任项目经理，把项目管理工作放在这个职能部门中。由此可见，项目团队一般是一种松散的团队，具有虚拟团队的特征。采用职能型组织结构团队具有下列优点。
（1）可以充分利用公司现有的管理体系。以职能型组织结构形式开展项目工作时，项目沟通协调工作仍然通过现行管理体系，不需要建立新的管理体系，从而减少项目的管理费用。如果现行管理体系运行良好，则项目也能够获得较好的管理效果。
（2）可以灵活使用职能部门的人员。以职能型组织结构形式开展项目工作时，一般只是把项目任务分派到职能部门，而不指定具体的人员（没有固定项目团队成员），由职能部门经理组织完成所分派的项目任务。这样做有两方面的好处：一是能够从这个部门获得其所需的专业技术人员，可以根据项目进展的需要，安排最合适的人员来完成项目任务，完成分派的任务之后，又回到他们原来的日常工作中去，项目结束后，不存在人员重新安置的问题；二是项目工作的人员不固定，他们能够在不同的时段为不同的项目服务，使技术专家能够同时为不同的项目所使用。
但是，职能型组织结构团队也存在一些问题，主要问题如下。
（1）不以项目为导向，参与人员关心所在的部门胜过关心项目。在有多个职能部门参与的项目中，每个职能部门可能有着不同的态度、努力方向和目标，有充分的动机去维护部门利益。由于职能部门各有其日常工作，各职能部门都很重视本部门的业务，常常倾向于选择对自己部门最有利而不是对项目最有利的决策，所做计划也常常是出于职能导向而很少考虑正在进行的项目。所以，他们所优先考虑的往往不是项目和客户的利益，而是项目中那些与职能部门利益直接相关的问题，其结果是整个项目的目标可能被忽略或不受重视。对于参与人员来说，可能不把项目看作自己的主要工作，甚至看作额外的负担，积极性不高。此外，当职能部门之间发生利益冲突时，协调较困难。那些在其利益范围之外的问题就很有可能被冷落，从而导致项目得不到足够的支持。
（2）不关注项目客户，没有客户问题处理中心。在这种组织结构中，参与人员所关心的焦点不是客户。因为不存在客户问题处理中心，所有的沟通都必须经过上一管理层。上一管理层充当了客户关系中心，并把复杂问题通过垂直指挥链分配到各个职能部门的管理者。解决问题的方案要获得各有关部门的一致同意很费时间，因而对问题的解决反应迟钝。由于信息必须经过多个管理层的传递，所以也容易失真。
因此，采用职能型组织结构团队实施项目需具备两个前提条件：一是企业管理体系精简并高效，职能分工合理，横向协调机制健全，企业必须有较高的综合平衡能力，各职能部门能够按企业综合平衡的结果为同一个目标进行专业管理；二是项目规模比较小，任务比较简单，横向协调的要求不高，大部分工作可以由某一个职能部门承担，持续时间短。满足前提条件的项目才可以考虑采用职能型组织结构。否则，就不宜采用职能型组织结构。如果职能部门承担的任务独立性不强、相互关联，任务可能会在两个或多个职能部门之间来回往复，增加了管理难度。
此外，弥补职能型组织缺陷的方法之一是为每个项目建立一个核心团队。每个相关的职能部门指定一名成员，并授权他代表各自的部门，对各自部门所承担的项目工作负责，他们自始至终为该项目工作，从而组成项目核心团队。其团队成员可以根据项目进展的需要临时加入或退出，也可以分时投入多个项目。如果核心团队成员能够在同一个工作场所工作，则效果更佳。
2. 项目型组织结构团队
项目型组织结构团队是一种模块式的组织结构，是一种专门为开展一次性和独特性的项目任务而建立的组织结构。例如，现有的建筑施工企业、系统开发与集成企业和管理咨询企业（设计院、监理公司、项目管理公司）等多数都采用这种组织结构。
以项目型组织结构团队开展项目工作时，每个项目都有一个相对独立团队，团队成员是经过精心搭配的，由各种职能或专业人员组合而成，有专职的项目经理。当项目团队规模比较小时，项目团队自身组织结构可以是一个扁平化组织，项目经理与团队成员之间没有管理层级或者管理层级很少，如设置职能小组和小组经理；当项目团队规模比较大时，项目团队自身组织结构可以是层级结构组织（金字塔结构组织），也会设立一些职能部门，项目经理与团队成员之间管理层级比较多，相当于一个职能型组织机构。完成每个项目目标所需的资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务。项目经理有较高的独立性，享有较高的自治权，一般对项目资源拥有完全的管控权力，企业的职能部门一般不对项目经理进行直接领导，只是为其提供支持或服务。项目型组织结构团队如图1-9所示。
图1-9 项目型组织结构团队
采用项目型组织结构团队有3大优点：一是拥有专用资源，成员全职，每个成员始终都了解团队的工作并为之负责，有利于培养和发挥团队精神；二是项目经理对项目全权负责，命令协调一致，有利于减少摩擦，提高执行力；三是以项目客户为中心，有利于对项目客户需要作出快速反应，决策速度快。但是，项目型组织结构团队开展项目工作也存在下列缺点。
（1）资源配置重复，影响企业的经济效益。对整个公司来讲，项目型组织在多个同时进行的项目上存在任务上的重复，从而造成大量的重复劳动。由于资源不能共享，某个项目专用的资源即使闲置不用，也无法应用于另一个同时进行的类似项目。同样，因为每个项目团队都是独立的，团队成员完全效力于自己的团队，即使有空闲，也不会为其他项目服务。这种结构没有职能部门那种让人们进行职业技能和知识交流的场所，不同项目团队的成员也不能共享知识或专业技术技能。结果造成人力、物力的极大浪费，影响企业的经济效益。
（2）项目团队组建和解散均有困难。如果为项目专门聘用专业人员，由于项目的“临时性”（项目持续时间有限），招聘比较困难；项目结束后，团队成员安排也比较困难。
因此，不是所有项目都可采用项目型组织结构，只有那些规模大、任务复杂、横向协调的要求高、持续时间长的项目才可以考虑采用项目型组织结构。比较适合于那些一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织，而不适于规模小的企业。所以，多数从事业务项目（为他人实施项目的）经营活动的企业一般釆用这种组织结构，如建筑业的施工单位与安装单位。
3. 矩阵型组织结构团队
矩阵型组织结构是职能型组织结构和项目型组织结构的混合体，是在同一组织结构中把按职能划分部门和按项目划分部门相结合而产生的一种组织形式。职能部门构成了矩阵型组织的“列”，而它的项目团队构成了矩阵型组织的“行”。矩阵型组织可以从不同职能部门抽调各种专业人员，组成一个项目团队去开展项目工作，当项目团队的任务结束后，其人员又回到原来的专业职能部门中去。矩阵型组织结构就像在职能型组织的垂直层次结构上，叠加了项目型组织的水平结构，如图1-10所示（注：垂直线表示权责关系，水平线表示协作关系）。
图1-10 矩阵型组织结构
一个矩阵型组织结构团队是偏重于项目还是偏重于职能取决于项目经理与职能经理之间的权力分配。因此，按项目经理与职能经理之间的权力分配不同，矩阵型组织可分为弱矩阵型组织、均衡矩阵型组织和强矩阵型组织。
1）弱矩阵型组织
弱矩阵型组织具有较多的职能型组织的色彩，它虽然有自己正式设立的项目团队，但这种项目团队多数是临时性的，而且团队的大部分人是临时地从事项目工作。所以，在这种组织环境中，项目团队不是很正规，项目经理的权力也十分有限，扮演的是协调者、协助者的角色，还算不上是一个项目经理，影响力较弱，能够获得的资源也有限。因此，对于项目工作包（或任务）比较独立、相互之间交叉协助较少的项目可以采用弱矩阵型组织，因为各职能部门所承担的工作，其技术界面是明晰的或比较简单，跨部门的协调工作很少或很容易做。
2）均衡矩阵型组织
均衡矩阵型组织是职能型和项目型两种体制相对均衡的一种矩阵型组织形式，它兼有这两种组织结构的特性。在这种组织中有正式设立的项目团队，项目经理可以是专职的，也可以是兼职的，但是他们的权力比在弱矩阵型组织环境中要大得多。这种组织中的项目团队获得资源的权利也介于那些处于职能型和项目型组织环境中的项目团队之间。因此，对于有中等技术复杂程度而且周期较长的项目可以采用均衡矩阵型组织，但应注意精心建立管理程序和配备训练有素的协调人员。
3）强矩阵型组织
强矩阵型组织结构比较接近项目型组织，在许多方面与项目型组织十分相近。在这种组织环境下，项目团队比较正式，团队成员“暂时”专职从事项目工作，项目经理一般是专职的，具有较大的权力。对于技术复杂而且持续时间长的项目，可以采用强矩阵组织。
矩阵型组织结构最初就是为协调日常运营活动和项目开发活动这两种不同的组织职能而创立的一种组织结构形式。项目组织与职能部门同时存在，既发挥职能部门纵向优势，又发挥项目组织横向优势。这种结构将职能与任务很好地结合在一起，既可满足对专业技术的要求，又可满足对每一项目任务快速反应的要求。其优点是加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性，把上下左右集权与分权实行最优的结合，有利于解决复杂难题；专业人员在技术上可相互支持，有利于团队成员业务能力的培养；可以分享各个部门的技术人才储备，保证多个项目的完成；各专业员工组织上仍归属其职能部门，因此项目结束后，团队成员“有家可归”，没有需要重新安置的后顾之忧。但缺点是项目与职能部门二者间的权力均衡难度大，纵横向协调工作量大，处理不当会造成扯皮现象，产生矛盾。例如，有些职能经理（特别是那些尽力建立自己统治的职能经理）认为项目经理削弱了他们的授权。此外，矩阵型组织违反了命令单一性原则，项目团队成员有两个汇报关系：有关项目的临时情况向项目经理汇报；但同时，在行政管理方面，仍要向职能经理汇报。分配某个成员同时在数个项目中工作，这个成员就会有好几个经理。这时，可能会由于工作的优先次序而产生冲突。应用矩阵型组织结构，公司一定要制定工作纲领，保证项目经理和职能经理之间恰当的权力平衡。矩阵型组织结构适用于同时承担多个项目，而且各个项目的资源具有共享性的企业。
1.2.2 项目团队生命周期
项目团队生命周期是一个连续的自然过程，说明项目团队从产生、成长到解散的历程。小型项目的团队成员可能来自同一个机构的同一个职能部门，也可能来自同一个机构的不同职能部门；大型项目的团队成员来自同一个组织的多个不同职能部门，甚至是来自不同组织的不同职能部门。在项目实施过程中，如果项目组成员来自不同的职能部门或不同组织，以前从未在一起工作过，要想使这样一组人发展成为一个高效的团队一般要依次经历若干个阶段。在不同阶段，项目团队的精神状态不同，所面临的问题也不同。项目经理应根据实际情况，采取相适应的管理方式，调整团队的构成，克服困难，度过危机。
项目团队生命周期没有统一的阶段划分，有的把它分为4个阶段（如形成期、震荡期、规范期、执行期），有的把它分为5个阶段（如形成期、震荡期、规范期、执行期、解散期），也有的把项目团队生命周期划分为筹建期、形成期、磨合期、规范期、表现期和解散期6个阶段。
1. 项目团队筹建阶段
在项目团队的筹建阶段，项目团队还处在岗位设计、人员招聘的过程中。因此，项目经理应认真分析项目范围，了解项目的主要任务，确定项目团队规模，识别主要工作岗位，并进行岗位分析，确定计划招聘的人员及其要求。在招聘项目团队成员的过程中，不但要注意候选人是否满足岗位要求，而且要注意候选人的动机，如为什么要参加这个项目团队，希望从这次经历中得到什么。
2. 项目团队形成阶段
在项目团队的形成阶段，项目组成员刚刚开始在一起工作，总体上有积极的愿望，急于开始工作。但对自己的职责及其他成员的角色都不是很了解，对项目组织的游戏规则不熟悉或不习惯，人与人之间都还没有达成协调，他们会有很多的疑问，如想了解团队即将着手的工作，想知道项目的目标，思考各自在项目中的角色，并不断摸索以确定何种行为能够被接受。
3. 项目团队磨合阶段
在项目团队的磨合阶段，随着工作的开展，各方面问题会逐渐暴露。成员们可能会发现，现实与理想不一致，任务繁重而且困难重重，成本或进度限制太过紧张，工作中可能与某个成员合作不愉快。团队成员为了地位，为了让自己的意见得到采纳而互相竞争。在应该做什么和应该怎么做上，他们都有不同的意见。这些都会导致冲突产生、士气低落。对于不喜欢冲突的团队成员而言，这是一个最难熬的阶段。
4. 项目团队规范阶段
项目团队的发展走过了磨合阶段就进入稳定阶段，在规章、程序和控制系统的运作下，团队将逐渐趋于规范。在规范阶段，团队成员经过磨合阶段逐渐冷静下来，开始表现出相互之间的理解、关心和友爱，尊重彼此的意见，意识到了差异的重要性，认识到团队中差异的价值，开始形成亲密的团队关系，主动为他人提供帮助，或向他人寻求帮助。同时，团队开始表现出凝聚力，不再专注于个人目标，而是专注于建立一种合作的方式（过程和程序），为完成一个共同的目标而相互帮助，而不是相互竞争。另外，团队成员通过一段时间的工作，开始熟悉工作程序和标准操作方法，对新制度也开始逐步熟悉和适应，新的行为规范得到确立并为团队成员所遵守，就如何一起工作，如何分享信息和解决团队矛盾，以及使用何种工具和流程来完成工作方面都达成了一致意见。工作变成一件很自然的事，项目经理不会过多地卷入决策和解决问题之中，因为团队成员的合作更默契，能在这些领域负起更多的责任。
5. 项目团队表现阶段
在项目团队的表现阶段，团队的结构完全功能化并得到认可，内部致力于从相互了解和理解到共同完成当前工作。团队成员一方面积极工作，为实现项目目标而努力；另一方面成员之间能够开放、坦诚、及时地进行沟通，互相帮助，共同解决工作中遇到的困难和问题，创造出很高的工作效率和满意度。在表现阶段，团队高水准运行。重心在于作为一个整体来实现目标。团队成员已经相互了解、相互信任和相互依靠。不是所有的团队都能成长到这一阶段，某些团队在第三阶段（磨合阶段）就止步不前。高度成熟的团队能在无监管的情况下正常运作，成员间相互依赖，积极完成工作。他们能快速有效地决策和解决问题。当他们的意见出现分歧时，能够在不中断项目进度的情况下解决问题并达成一致。当工作流程需要发生变化时，团队能不依赖领导，靠自身对变更达成一致。在这个阶段，团队领导不参与决策、解决问题或者其他团队日常活动。团队成员作为一个整体高效工作，无须像其他阶段一样受领导监管。团队领导持续监督团队进度，与团队一起庆祝里程碑事件的完成，持续培养团队的友情。当决策需要组织高层时，团队领导也起到纽带作用。即使在这个阶段，退回到其他阶段的可能性仍然是存在的。例如，某个成员开始独立工作，可能使团队退回“磨合”阶段；当新成员加入时，团队会退回到“形成”阶段；当重大变更造成工作停顿时，团队可能会退回筹建阶段，直到他们能设法处理这个变更。
6. 项目团队解散阶段
在项目团队的解散阶段，项目走向终点，团队成员也开始转向不同的方向。这个阶段的视角在于团队的福利而不是像其他5个阶段那样在于团队成长。团队领导应确保团队有时间庆祝项目的成功，并为将来总结实践经验（或是，在项目不成功的情况下，评估原因并为将来的项目总结教训）。这也让团队成员在奔赴下一个目标时有机会相互道别和祝福。任何能达到规范阶段的“成熟”团队，因为已经成了一个密切合作的集体，其成员都可能在今后也保持联络。成员分离，并各自向下一个项目进发时也难免伤感。成功的团队形成亲密的纽带和牢固的人际关系，但是当项目结束时，团队仍将面临解散的命运。人们通常不愿意破坏关系，有凝聚力的团队解散还会造成失落感。这些情感应当被理解、分担和接受。在项目团队解散时可以举行一个仪式——宴会、聚会或非正式的碰头会——使小组认识到它的成就并帮助个人完成离开小组的过渡。
有些为大型工程组建的项目团队实际上是一个独立的公司，解散成本比较高。因此，常常采用转型方式，以该项目团队为基础，寻找新的项目。例如，国家为了建设葛洲坝工程（万里长江第一坝），于1970年12月成立“330工程指挥部”（项目团队），全面负责葛洲坝工程的建设。工程于1970年12月30日破土动工，1974年10月主体工程正式施工。整个工程分为两期，第一期工程于1981年完工，实现了大江截流、蓄水、通航和二江电站第一台机组发电；第二期工程1982年开始，1988年底整个葛洲坝水利枢纽工程建成。项目完工后，项目团队并没有解散，而是寻找新的项目，先后整体或部分承建三峡、金沙江溪洛渡、向家坝和金安桥、清江隔河岩和水布垭、澜沧江漫湾、大朝山、小湾和景洪、黄河公伯峡、拉西瓦等100余座大型水电站和核电、机场、路桥、堤防等工程2 000多项，由一个专门建设葛洲坝工程的企业，发展成为以水利水电工程施工为主，集建筑业、能源和交通基础设施投资、工业于一体的新型企业集团——中国葛洲坝集团公司。
虽然说项目团队经历6个阶段，但有些团队可能没有走完这6个阶段，或者没有达到“表现”阶段，一直停留在磨合和规范阶段，最后解散。项目任务主要是在执行阶段完成的，因此，执行阶段越长越好，而其他的阶段则越短越好。进行项目团队管理时，项目经理的目标是让团队尽快过渡到执行阶段，并尽量缩短解散阶段的持续时间。