3.1 会展市场竞争态势分析

“知己知彼，百战不殆。”会展要参与市场竞争，首先就要了解过去、当前和未来一段时间内的市场竞争态势，了解市场竞争既是会展制定市场竞争策略的基础，也是会展制定有效营销策略的基础。不了解市场竞争态势就加入市场竞争往往是盲目的竞争，不了解市场竞争态势就制定的营销策略常常是无效的营销策略。

3.1.1 会展市场竞争态势分析模型

会展市场竞争是由不同的会展市场主体为追求自身的市场目标而进行的一种经济行为，会展市场竞争态势是在各会展市场主体的市场行为的共同作用下形成的。为此，分析会展市场竞争态势，首先要从分析各会展市场竞争主体及其市场行为入手。

在市场经济条件下，会展所面临的市场竞争力量一般有五种：现有竞争力量、潜在竞争力量、买方竞争力量、服务商竞争力量、可替代品竞争力量。如图3-1所示。

上述模型中，市场竞争是围绕现有竞争力量而展开的，现有的同类会展之间的竞争是最直接和最显见的竞争。但是，如果分析市场竞争态势只关注现有竞争力量则远远不够：新进入者和可替代品带来的威胁必须加以关注，买方（即参展商和观众）和会展服务商的讨价还价能力必须加以考虑，只有这样，对会展市场竞争态势的分析才会全面。

3.1.2 现有竞争力量

现有竞争力量主要由现有同类会展构成。现有同类会展之间的竞争，往往是因为现有会展为争取改善自身的市场地位或达到某种市场目标而引发的，这些竞争常常通过各种营销方式或策略而表现出来。分析现有竞争力量，主要从分析现有同类会展的情况、分析现有同类会展间的竞争状态、分析现有同类会展的竞争地位等而展开。

1．现有同类会展的情况。不但要从总体上了解国内甚至全世界范围内现有同类会展的数量和分布情况，一般地，同类会展的数量越多竞争会越激烈；还要了解这些同类会展之间的竞争关系，只有清楚了解它们之间的竞争关系，才能更好地理解它们之间的竞争行为；更要重点了解一些“重点会展”的基本情况。所谓“重点会展”，是指那些规模和影响都较大、行业口碑较好，或者是与我们举办的会展有直接的竞争关系的会展。对于这些会展，我们对其组展机构、办展时间、办展频率、办展地点、规模、参展商数量及分布、观众数量和来源、展品范围、会展定位等情况要有比较详细的了解。

2．现有同类会展间的竞争状态。现有同类会展之间一般存在四种基本的竞争状态：完全竞争、垄断竞争、寡头竞争和完全垄断。完全竞争是指众多的只占较小市场份额的会展参与某个目标市场的竞争，这种竞争态势的市场进入或退出壁垒都很小或基本没有，各会展之间的差异较小并对市场信息的了解很充分；垄断竞争是指一些彼此之间有明显差异、并由于其在某细分市场上的优势而获得对部分细分市场的相对垄断的会展之间的竞争；寡头竞争是指某类会展主要由少数几个会展所控制并彼此之间展开的竞争；完全垄断是指某类会展市场基本被一个大型会展所全部占领，其他会展基本无法进入该市场的市场态势。从长远看，随着一国会展产业的逐步成熟，该国的会展产业最终都会形成完全垄断或寡头竞争的相对垄断的竞争态势。

3．现有同类会展的竞争地位。现有同类会展之间一般存在四种基本市场竞争地位：市场主导型、市场挑战型、市场跟随型和市场补缺型，处于不同市场竞争地位的会展的竞争策略各不相同。分析现有竞争力量和竞争对手，了解其所处的市场竞争地位，对于自己制定市场竞争策略和营销措施有重要参考作用。

3.1.3 潜在竞争力量

在市场经济的条件下，每一类会展市场随时都可能有新的进入者参与竞争，这些新的进入者就是一些即将或计划要举办的同类会展。新进入者是现有会展都不能忽视的潜在竞争力量，它们会给该类会展市场带来更加激烈的市场竞争。

作为一种潜在的竞争力量，其对现有会展带来的威胁主要表现在其参与竞争时可能遇到的阻力的大小，如果遇到的阻力较大，则对现有会展带来的竞争压力将会小一些，反之，则会大一些。在与这些新进入者进行竞争时，我们要重点注意以下三个方面：

1．同类会展的密度。包括现有同类会展和新进入者在内的所有同类会展的数量和分布情况。在市场容量和需求量相对稳定的情况下，同类会展的密度直接影响到各会展的市场份额的大小和彼此竞争的激烈程度，显然，在密度较高的目标市场中，新进入者将会相对降低部分现有会展的市场份额，也会遭到竞争对手的强烈抵抗。

2．会展之间的差异。很多细分市场中的同类会展，在功能或服务等方面都存在这样或那样的差异，这种差异代表着不同会展在其品牌和客户忠诚度上的不同地位和优势，使各会展各具特色，互相有别。如果新进入者所具有的特色和差异能被市场认可，那么，该新进入者就具有较强的市场竞争力量。

3．进入壁垒的大小。进入壁垒是指某个新会展进入某类细分市场时所遇到的困难的程度。不同大小的进入壁垒会产生不同的竞争态势：如果进入壁垒较大，则新进入者较难进入，其市场竞争程度会相对较弱，反之，则较强。

3.1.4 买方竞争力量

构成会展市场的买方主要是参展商和观众，他们直接关系到会展的营销目标能否如期实现。在一定的时期内，参展商和观众的数量往往是有限的。为获得足够数量和质量的参展商和观众，同类会展之间往往存在激烈的竞争。

在同类会展为获取参展商和观众的竞争中，参展商和观众可以通过压低会展价格、追求更好的会展功能和追求更全面的会展服务等，从同类会展的彼此竞争中获得好处。参展商和观众的竞争威胁往往意味着会展将被迫让利。

买方的竞争力量与会展展览题材所在产业的产业集中度有关。如果产业集中度较高，则该产业中的企业往往都较大，这些大企业要么较高程度地控制着该产业的产品生产，要么控制着该产业的产品的主要销售渠道，这样，这些企业与会展讨价还价的能力就较强，会展吸引它们前来参展或参观的营销压力就较大。反之，会展则可以利用买方之间的相互竞争来提高自己对它们讨价还价的能力。

买方的竞争力量还与某个特定买方的购买量的大小有关。例如，某个企业要了很大的参展面积来参展，则该企业对会展的讨价还价能力就相对较强，会展往往会对其让利；反之，则其讨价还价能力就较弱。

为减少买方的竞争力量和讨价还价能力，提高会展营销的效果和针对性，会展在一开始就应准确地确定自己的目标客户范围和划分会展细分市场，在此基础上，使会展的功能和服务与目标客户的需求相匹配，向最可能赢得的目标客户进行营销。

3.1.5 服务商竞争力量

会展目标的实现，在很大程度上要依赖承展位建商、展品运输商、餐饮服务商和清洁及安保等一些会展服务商所提供的服务支持。没有这些服务商提供的服务支持，会展营销活动也就无法正常进行，会展目标也很难实现。所以，会展所面临的服务商也就构成了会展营销活动威胁的竞争力量。会展服务商可以通过提高或降低服务价格，或者提高或降低服务的稳定性和及时性等来显示其对会展的讨价还价能力。会展服务商的这种威胁，有时会使会展失去应有的声誉，或使会展提高成本而失去利润。

如果会展面临的服务商有强大的实力，则该服务商在价格和服务条件的设定上都有很大的主动权，会展的讨价还价能力就较弱，对方较强；反之，则较弱。当因某种原因，某个服务商在某一服务领域成为会展成功举办所不可或缺的一部分时，该服务商的讨价还价能力显然会显著提高。如果会展成为某个服务商的重要客户，那么，由于经济利益重大或长期合作而形成的密切关系，该服务商将会积极配合会展的各项营销努力。

所以，为减少服务商的竞争威胁，会展应在保证服务商相对稳定的基础上，尽可能地使为自己提供会展服务的服务商多样化，以此来促进服务商之间的竞争，使自己处于相对有利的竞争地位。

3.1.6 可替代品竞争力量

会展是企业进行营销、收集信息、发布新产品和产品展示的手段之一，它不是进行这些活动的唯一手段，因此，对某一特定会展而言，它不可避免地会面对一些可替代品的竞争。这些可替代品的竞争力量同样会影响到会展的市场地位和营销效果。对某一具体会展来说，市场上一般存在四种类型的可替代品竞争力量：

1．愿望竞争力量，是指可以提供不同产品以满足不同需求的替代竞争力量。例如，对会展来说，户外广告、报纸杂志广告、广播电视广告等不同类型的行业都是其愿望竞争者，它们都在和会展争夺客户的营销费用投向，这形成一种替代品竞争力量和威胁。

2．平行竞争力量，是指可以提供不同产品以满足同样需求的替代竞争力量。例如，随着技术的发展，利用互联网进行营销、收集信息、发布新产品和产品展示都越来越方便，互联网与会展之间存在一种平行的竞争和可替代关系。

3．功能竞争力量，是指同类会展中，因会展功能的不同而存在的替代竞争。例如，当一个企业主要为贸易成交而参加某一会展时，具有较强贸易功能的会展或成为它的首选；但当该企业次年欲推出新产品，则具有较强产品展示和发布功能的会展会成为它的首选，这样，对这家企业来说，这两类会展之间就存在一种可替代的关系。

4．服务竞争力量，是指同类会展中，因会展服务的不同而存在的替代竞争。例如，一家企业因追求更好的服务而放弃一个会展转而参加另一个会展。

显然，后两类替代竞争来自同行业之间的竞争，这种竞争往往会更加激烈。但是，不管是哪种替代品，为减少替代品竞争所带来的威胁，会展都必须正确认识它们，并针对它们制定切实可行的营销对策。