第二节 组织绩效评价理论和实践研究的发展阶段

组织绩效评价理论和实践研究最丰富的莫过于管理学领域。管理学领域的组织绩效评价理论通常是组织绩效理论与评价理论的结合。和评价理论的形成特点一致，组织绩效评价理论既有规范性的，也有描述性的，其中以来自实践操作层面的描述性的绩效评价模式为主。因此，在分析组织绩效评价理论之前，有必要先了解组织绩效理论和实践研究的发展历史，以了解不同的组织绩效评价理论的历史发展根源。

组织绩效是一个多义词，与组织有效性、效能、效率、卓越、影响、质量等近义词在内涵上有根本的相同之处，只是每个词汇的侧重点和语境有所差异。组织绩效的多重含义和多重表现形式主要是因为它是组织、管理和评价等多个领域研究组织的共同最终目标。无论是组织形式、结构和功能的研究，还是管理研究（比如领导力、质量管理、企业过程再造和人力资源管理等），都以组织绩效为理想的、最终的检验目标或标准。

组织绩效理论研究关注的焦点在于如何评价组织绩效或有效性以及影响组织绩效的关键要素，而不是关注一般性的组织分析。因此组织绩效理论研究实质上就是组织绩效评价的理论研究。科林·塔尔博特认为20世纪中期以来，组织绩效理论的研究可以分为三大阶段：组织有效性研究（organizational effectiveness studies）、组织改进研究——质量和文化主导的组织绩效研究（organizational improvement studies—the excellence, quality, and culture movement）和组织绩效评价研究（organizational performance studies）。

一、第一阶段：组织有效性研究

组织绩效的研究首先来自20世纪40—80年代盛行的组织有效性研究。由于组织有效性研究在此阶段的盛行和广泛影响，也称为组织有效性运动。组织有效性研究，起源于20世纪40年代中期的美国，直至20世纪80年代早期都是组织绩效研究的主导方向。这里的组织有效性是管理学的一个广义概念。组织有效性是用来衡量组织实现其目标的程度，是组织所能达到期望的某种状态。组织有效性经常与近义词组织效能、组织效率和组织绩效等交叉使用。由于绩效（performance）和有效性（effectiveness）两个概念在内涵界定、衡量和解读方式等方面的问题几乎是一致的，所以两者的使用常常是互通的。通过针对四种比较权威的管理学期刊的调查，研究人员发现1978年之前绩效和有效性两个概念之间交互使用，没有区别，但是1978年之后绩效这一概念逐步在文献中占据主导地位。组织有效性研究关注影响组织有效性的各种因素，并尝试建立影响组织有效性的因素之间的联系、结构或模式。组织有效性研究大多采用实证主义的研究范式和定量研究方法，并受到二战期间定量规划技术的影响。80年代早期，组织有效性研究面临内部危机和外部挑战，逐渐走向没落。

组织有效性的研究最早可以追溯到组织研究的开始。早期的组织研究都以某种形式关注组织有效性，无论是明示的，还是暗指的。我们所熟悉的组织研究的经典文献都将组织有效性作为最终的因变量，也就是组织的最终目标。这些组织研究的经典著作包括将组织视为官僚体制的研究，代表人物包括马克思·韦伯（Max Weber）、弗雷德里克·泰勒（Frederick W. Taylor）、亨利·法约尔（Henri Fayol）、查尔斯·佩罗（Charles B.Perrow）等；将组织视为合作系统的研究，代表人物切斯特·巴纳德（Chester I.Barnard）；将组织视为制度的研究，代表人物菲利普·塞兹尼克（Philip Selznick）；将组织视为决策系统的研究，代表人物赫伯特·西蒙；将组织视为人际关系的研究，代表人物乔治·梅奥（George Elton Mayo）。

19世纪后期到20世纪早期的组织研究虽然将组织有效性作为研究目标，但大多数没有明确表示，而20世纪后半期的组织研究都明确将组织绩效或有效性作为研究目标和因变量。二战之后兴起的组织有效性研究的运动主要采取实证主义的研究范式，专注研究因变量——组织有效性的内涵和类型，以及影响组织有效性的因素。这一阶段，“有效性”这一词汇的运用呈主导性，“绩效”经常是有效性的替代词汇，两者之间通常可以互换使用。组织有效性研究的成果丰富，对组织有效性—绩效的理解，采用的途径和模式也众多。比如金·卡麦伦（Kim Cameron）等人总结了四类组织有效性研究的模式。

（1）目的模式，也称为目的达成模式或理性系统模式。该类模式将组织有效性视为具体目标的达成，研究重点关注组织的生产力和产出。目的模式的优势在于简洁清晰，但面临的挑战也不少。首先，目的模式的最直接挑战在于组织目标的清晰程度。研究型大学采用目的模式最大的挑战在于研究型大学的组织目标的复杂性、模糊性、分散性和动态变化等特点，这都使得采用目的模式极具挑战性。其次，目的模式聚焦从目标达成程度衡量组织有效性，但是许多时候对组织有效性的评价并非局限于既定目标。而且既定目标设定的是否恰当，比如说是否过低，也影响目的模式的效度。

（2）内在过程模式，也称为自然系统模式。该类模式强调组织在实现目标的同时也是维持自身稳定的社会单位。因此内在过程模式重点通过研究组织的内在过程的稳定、健康以及目标达成来衡量组织有效性。内在过程模式的挑战是难以建立过程与目标和结果之间的直接因果关系。有些组织内部过程健康、稳定，但是组织的目标达成不理想；而有些组织尽管内部过程存在各种各样的问题，但是目标达成很理想。

（3）开放系统模式，也称为系统资源模式。该类模式重视组织与其所处环境之间的相互依赖性，强调组织的生存和成长依赖于资源获取，尤其是外部预算资源的获取。该模式面临的挑战是无法证明外部资源的获取程度是组织有效性的决定性因素。因为有众多的反例证明组织在资源不充足、不理想的情况下取得很好的成效。

（4）利益相关模式，也称为满意度模式。该类模式将组织有效性视为对组织各利益相关群体的需求满足程度。研究型大学的组织绩效评价采用此类模式面临两大挑战。首先，研究型大学的利益相关群体众多，而且拥有的资源差异巨大。很多时候直接相关的重要利益相关群体拥有的资源，尤其是影响预算等核心资源的，却很小，而有些间接相关的利益相关群体，却拥有大量影响组织预算的资源。组织各个利益相关群体的相关程度和资源控制能力之间的不对等，将直接影响组织绩效的具体内涵界定和评价方式的选择。结果很容易导致绩效评价目标和价值取向偏离组织的目标和价值取向。其次，研究型大学的各个利益相关群体的利益诉求差异巨大，有时甚至是相互矛盾的，使得利益聚合的难度非常大。

巴顿·坎宁安（J.Barton Cunningham）则梳理出七类组织有效性研究的模式：

（1）理性目标模式：最佳目标的达成；

（2）系统资源模式：组织内部资源的最佳分配；

（3）管理过程模式：最佳的组织过程；

（4）组织发展模式：最佳的解决问题和更新的能力；

（5）协商模式：组织各方面之间相互适应和调整的过程；

（6）结构模式：支撑组织绩效的结构；

（7）功能模式：组织行为的社会结果。

高校的组织有效性研究非常少，原因有很多。高校在组织类型中应该属于最为复杂的一类。复杂的组织通常在多个领域活动，需要满足各种不同利益相关群体的诉求，拥有众多的目标。组织的领域一般指组织服务的对象、使用的技术和提供的产品或服务。组织的领域有时是成员自主确定和选择的，有时是外部赋予的，比如许多公共组织的服务领域都是政府主管部门指定的。组织的复杂程度通常体现在其服务领域的复杂程度上。复杂组织在多个领域活动，但是鲜少有组织能够在所有领域同时取得较高的绩效。比较普遍的现象是，组织通常只在某些领域绩效突出，而在其他领域的绩效表现不佳。事实上，组织在一个领域取得绩效很有可能导致另一领域的绩效下降，毕竟组织的资源是有限的。公共组织由于目标和服务领域常常模糊抽象，组织有效性的研究比企业更加困难。高校的组织有效性研究的困难也主要在此。高校的服务领域缺乏清晰界定，利益相关群体的诉求和目标之间不仅存在明显差异，有时甚至是矛盾的。

20世纪70年代末，金·卡麦伦提出了一个评价美国高校组织有效性的模型，并进行了小范围的验证。针对美国高校类型多元化的特征，卡麦伦的高校组织有效性模型包括5个预测维度和9个有效性维度。他提出的5个预测变量为：高校师生的人口变量、战略、结构、财务和外部环境。卡麦伦模型的因变量，即组织有效性维度多达9个，分别是：学生教育满意度、学生学业发展、学生职业发展、学生个人发展、教职工满意度、专任教师的质量和专业发展、系统开放性和社区交流、资源获取能力以及组织健康。这9个有效性维度经过多元方差分析被归类为4个组织领域：外部适应、内部满意、学术导向和课外活动。外部适应领域包括高校在外部社区和社会的参与度以及毕业生的可就业能力和职业生涯发展。外部适应领域反映了高校的外部环境适应性。内部满意领域包括学生的教育满意度、教职工的就业满意度和组织健康领域这三个维度。内部满意领域体现了组织内部成员的士气、信任程度、交流沟通和矛盾解决程度。学术导向领域包括学生的学术成长、专任教师的专业发展和质量，以及外部资源获取能力三个维度。学术导向领域体现了高校传统的学术活动和教育产出。初看外部资源获取能力维度似乎不属于学术领域，但是相关性分析显示高校的外部资源获取能力与聘请高水平的师资、竞争优秀生源、研究经费等直接相关，而所有这些都与学术活动和教育产出相关。课外活动领域，只有一个维度——学生的个人成长。

卡麦伦模型的构建首先建立在其他类型组织有效性研究的基础上，然后在41所美国高校进行验证性分析。验证性研究结果发现课外活动领域的区分度很低，因此仅根据三个领域对高校有效性进行分类研究，得出四个类型的高校：学术高满意度型、学术中满意度型、外部适应型、平庸型。学术高满意度型高校在学术领域和内部满意度领域表现突出，但在外部适应领域表现一般。学术中满意度型高校在学术领域表现突出、内部满意领域表现中等、外部适应领域表现一般。外部适应型高校则在外部适应领域表现优异。平庸型的高校在各个领域的表现都一般。卡麦伦的研究不仅证明高校的组织领域的丰富多样性，而且现实中一所高校只能在一部分组织领域取得较高的绩效，却无法在所有组织领域都取得较高的绩效。然而，有的高校在各个组织领域的绩效表现都不理想。

卡麦伦的高校组织有效性研究被许多研究人员在多个国家和地区重复应用。20世纪90年代，卡麦伦的高校组织有效性模型在美国、英国和澳大利亚被重复应用，结论基本支持该模型，只是不同国家的有效性维度和预测变量不同。Kwan和沃克将卡麦伦模型应用到香港高校，模型基本得到验证但是维度有所调整。由于香港高校的特殊性，高校组织有效性的维度中，组织健康维度取消，剩下的八个维度不变但组合不同。香港高校的组织有效性维度包括：①学习教育满意度和个人发展合并为一个维度；②专任教师的质量和资源获取能力合并为一个维度；③学生学业发展；④学生职业发展；⑤教职工满意度；⑥系统开放性；⑦社区交流。

第一阶段组织有效性的研究成果非常丰富，影响也突出，然而到20世纪80年代却基本上被质量和文化主导的组织改进运动所取代。组织有效性研究的盛行时期为二战之后到20世纪80年代初，主要表现为相关研究成果——著作和期刊论文数量的大增。组织有效性研究在20世纪70年代后期达到巅峰时期，随后迅速下滑，直到20世纪90年代中期重新以组织绩效研究的形式回归。科林·塔尔博特认为组织有效性研究遇到的危机来自内部和外部两大方面。

组织有效性研究的内部危机主要源自该领域研究长期处于学科和范式割裂的状态，难以形成一致概念和理论框架。组织有效性一词本身面临的争议和质疑就能说明该领域研究的严重分歧。组织有效性研究零散、缺乏一致性的重要原因来自和组织有效性这一概念相关的两个方面：抽象性和主观性。首先，许多研究人员认为组织有效性是一个抽象概念（construct），其边界和内涵，无法被有效地直接观察和衡量，因此不是一个有效的研究概念（concept）。一个有效的研究概念必须能够被直接观察和衡量，比如生产力或产出。组织有效性是一个抽象概念，缺乏具体的概念界定，只有在特定的理论框架中才有意义。组织有效性这一概念的意义取决于理论运用者的价值观和组织生活的现实情况。这与纯建构主义对组织有效性是一个主观建构的概念的认识是有区别的。组织有效性是一个主观概念，它的构建基于一个包含价值观的理论框架，但是同时也基于组织生活的客观事实，而不仅仅是用户或研究者的主观判断。

其次，组织有效性这一抽象概念的主观性太突出，主要取决于定义者的价值偏好和立场。组织有效性被质疑为是一个主观抽象概念，缺乏一定的客观性和可观察性，是导致组织有效性研究内部危机的最主要原因。因为作为一个主观概念，就有可能有无限个有效性模型。但是这一担忧实际上是没有依据的，首先，组织有效性并非一个凭空想象的概念，组织提供产品和服务要么有效要么无效，只是人们对有效性的理解和解释是主观的。但是即使人们对组织有效性的理解是主观的，这些受价值观影响的主观概念解读也是有限的，而不是无限的。

除了内部危机之外，组织有效性研究的减少还受到诸多外部因素的影响，其中最重要的莫过于外部资助的大幅度萎缩。二战之后，组织有效性研究的兴起源于受到政府和非政府机构充裕的研究经费资助。组织有效性研究在这一时期受到经费资助方的青睐也是因为它采取的理性、战略规划管理模式主导的方法正是此时期西方管理学领域的主导研究方法。20世纪80年代，理性的、定量的研究方法受到注重理解、解读的定性研究方法的挑战，尤其是以日本企业文化研究为代表的一系列组织和管理文化研究。从此，组织文化、质量等定性研究的关注开始挑战结构、规划和定量的研究。

二、第二阶段：组织改进研究——质量和文化主导的组织绩效研究

第二阶段的组织改进研究，以管理咨询专家托马斯·彼得斯（Thomas J. Peters）和罗伯特·沃特曼（Robert H.Waterman Jr.）1982年出版的极具影响力的著作《追求卓越：美国成功企业的秘诀》为标志。组织改进研究批评了组织有效性研究对定量研究方法和企业管理的偏重，强调卓越性、文化、质量和价值观等定性概念对组织绩效的影响。因此，组织改进研究也被视为质量和文化主导的组织绩效研究

当然，采用定量方法的组织有效性研究并没有完全消失。20世纪80年代之后，组织有效性研究分成两大类。一类是专门关注组织，主要是企业的财务有效性，比如股东价值；另一类组织有效性研究继续关注影响组织绩效的非财务性因素。通过1977—1994年之间组织有效性研究文献的梳理，赫希和莱文总结出17个组织有效性的影响因素，它们分别是生产力、效率、利润、质量、士气、成长、控制、冲突（凝聚力）、灵活性（适应性）、规划和目标设定、信息管理和沟通、准备程度、环境的利用、外部评价、稳定性、人力资源的价值、培训和成长的重视程度。

20世纪80年代开始，学术界开展的定量方法主导的组织有效性研究大幅度减少，而由管理实践者和咨询专家主导的组织改进研究迅速流行，并在组织绩效研究领域占据主导地位直到20世纪90年代中期。虽然组织改进研究主要由企业的组织管理实践者和管理咨询公司的专家开展，但是他们的研究成果对非营利组织和公共组织的影响同样显著。组织改进研究大多数采用定性或综合方法为主要研究方法。丰富多样的组织改进研究成果中有三大类的研究或实践成果的影响最为广泛和突出，它们分别是：①专业咨询公司的研究成果，其中影响最大的莫过于麦肯锡公司（McKinsey & Co）提出的“7-S”分析框架；②全面质量管理（total quality management, TQM）运动的研究成果；③多个具有影响力的国家或国际质量奖。

（一）专业咨询公司麦肯锡的“7-S”分析框架

质量和文化主导的组织绩效研究的两份早期代表性成果都是著名咨询公司——麦肯锡公司咨询专家的作品。它们分别是理查德·帕斯卡尔（Richard T.Pascale）和安东尼·阿索斯（Anthony G.Athos）1981年出版的《日本企业管理艺术》与彼得斯和沃特曼的标志性著作《追求卓越：美国成功企业的秘诀》。后者被公认为质量和文化主导的组织绩效研究中最具影响力的标志性代表作。这两部著作分别从日本和美国公司的角度研究卓越组织的特征，突出文化。这两项研究都采用麦肯锡公司提出的“7-S”分析框架，如图2.1所示。

麦肯锡的“7-S”分析框架中结构、系统和战略三个要素体现了德鲁克等管理大师运用的、传统的组织和管理分析的要素，被称为“硬三角”要素。而其他四个方面，价值观、员工、风格和技能则更多地体现了组织的“软实力”，尤其是价值观和风格等文化要素。

二战之后，日本经济重建的巨大成功将日本企业文化推向全球。随着日本公司成功入侵和占据美国消费品市场，比如摩托车、汽车和家电市场，西方国家组织管理研究人员和实践者对日本公司文化的兴趣在20世纪70年代达到高峰。组织管理研究人员和实践者都在探索是什么创造了日本企业奇迹般的业绩。大多数研究的结论都是日本公司的文化。早在1946年，人类学家鲁思·本尼迪克特（Ruth Benedict）就研究了日本企业文化的独特特征及其影响。麦肯锡公司的咨询专家帕斯卡尔和阿索斯同样将日本奇迹归功于日本企业的文化，但是与人类学家本尼迪克特不同，他们认为日本企业的价值观和文化可以在不同国家被移植和借鉴。麦肯锡公司的“7-S”分析框架并没有完全抛弃传统的组织管理研究内容，即组织的结构、系统和战略，只是更加突出新增加的4个软实力：价值观、员工、风格和技能。这四个方面也是质量和文化主导的组织绩效研究中最重要的贡献。不过需要指出的是，对组织价值观、员工、风格和技能的关注并非麦肯锡公司的首创。20世纪30年代的人际关系理论就强调组织的软实力，甚至泰勒的“科学管理”理论以及官僚体制理论也关注组织的员工和技能这两个方面。然而人际关系理论对组织软实力的关注比较聚焦，因此也相对片面。员工和技能等组织软实力在“科学管理”和“管理体制”理论中处于从属地位。麦肯锡公司提出的“7-S”分析框架在整合组织的结构和系统与价值和文化的基础上注重突出价值观和风格等文化要素在组织绩效中的引领作用。

（二）全面质量管理（TQM）运动

日本企业和管理文化研究的热潮也促进了美国企业和管理领域从文化的角度进行组织改进的研究，以提升自身的竞争力，其中影响最为广泛的是全面质量管理运动。全面质量管理本质上是一种以组织的整体、全程、持续改进为目标的全面管理理念。全面质量管理理念强调只有当全面质量的观念被贯彻到组织活动从资源获取到售后服务的每一个环节，组织改进才有可能。全面质量管理的核心理念之一是通过培养一种“质量的文化”以改进组织绩效。全面质量管理概念的来源难以准确界定，一般认为是受《全面质量控制》和《什么是全面质量控制：日本经验》这两部著作的影响。全面质量管理一词也许是英国当时的贸易和工业部在1983年的《国家质量运动》中最早提出的。

全面质量管理理念提出之后，其应用非常广泛。以美国为例，全面质量管理理念被广泛应用于美国的企业、政府部门和公共组织。美国海军首先在1985年引进实施全面质量管理理念。1987年设立的马尔科姆·波多里奇国家质量奖（Malcolm Baldrige National Quality Award）也被认为是基于TQM理念，1988年联邦政府设立了联邦质量研究所（Federal Quality Institute）。此后，美国联邦政府诸多部门纷纷在不同程度上采纳全面质量管理理念。全面质量管理理念在企业的应用更早，但是美国联邦政府对全面质量管理理念的认同，也进一步推动企业界采纳该理念，以提升自身竞争联邦政府合同的优势。

全面质量管理理念尽管在全球的应用非常广泛，但是其概念、理念和模式各式各样，缺乏统一定义。英国标准学会（British Standards Institution）认为“全面质量管理是一种管理理念和企业实践，目的在于通过对组织人力和物质资源的最有效运用以达成组织的目标”。国际标准协会（International Organization for Standardization）认为全面质量管理“是一种基于全员参与，以质量为中心的组织管理模式，通过提升用户满意度和组织成员利益以实现组织长远成就”。由此可见，全面质量管理的定义非常宽泛，既是一种理念，又是一种管理实践和模式。全面质量管理的核心是组织全体成员参与组织的过程、产品、服务和文化的改进之中。全面质量管理的多样化形式和标准也促进了统一标准制定的努力。最终ISO9000实现了对全面质量管理的评价标准的统一。

实践中，全面质量管理的具体形式更是多种多样。1987年美国联邦政府通过公共法案100-107设立的波多里奇国家质量奖可以称得上在全面质量管理实践中影响最大。波多里奇国家质量奖是面向美国企业、教育机构、健康和医疗机构、政府部门和非营利机构，评价和遴选组织绩效卓越的年度大奖。波多里奇国家质量奖评价组织绩效的7个维度：领导力、战略、用户、衡量、分析和知识管理、人力资源、运行和成果。因为波多里奇国家质量奖的影响力，其评价维度和标准被视为对全面质量管理理念和方式影响最广的具体应用。

全面质量管理运动于20世纪80年代兴起，20世纪90年代初达到鼎盛。90年代中期之后，全面质量管理的实践和研究热潮迅速消退。全面质量管理热潮在西方国家的迅速消退，原因众多，主要有三点。首先，新的质量模式和绩效改进模式逐步取代全面质量管理在企业界的地位。比如杰克·韦尔奇（Jack Welch）提出的六西格玛模式（Six Sigma）和丰田公司的精益生产模式（Lean manufacturing）。其次，20世纪90年代末西方国家再次面临经济滞涨危机，现行组织绩效改进模式遭受质疑，再次催生寻求新的组织绩效改进模式的需求。再次，各国政府机构精简运动，使得一批政府质量机构被裁撤，其中就包括美国的联邦质量研究所（1995年取消）和欧盟的全面质量管理中心（The European Centre for Total Quality Management,2009年取消）。然而尽管全面质量管理的方式不再是质量改进和绩效评价的主导模式，其理念依然因为ISO9000标准和各种国家质量奖持续发挥影响。

全面质量管理运动在我国的企业和教育领域也产生了广泛和深远的影响。在教育领域，全面质量管理运动的理念深入组织管理和项目管理的各个方面至今，尤其是质量保障研究。但是对于组织绩效，全面质量管理运动在高校层面的影响并未有实证结果。全面质量管理的整体模式或者是具体的方面对组织绩效的影响，或者是他们之间的关系的研究结论，既有肯定的也有否定的，并无一致结论。霍尔·卡纳克（Hale Kaynak）结合文献和问卷调查结果认为总体上TQM的实施对企业的组织绩效是有积极影响的，至于领导管理、人际关系、培训、过程管理、产品和服务设计、质量部门、质量信息和报告、财务和市场表现等环节和方面对组织绩效的具体影响则比较复杂，既有积极的也有无效的。

（三）国家或国际质量奖：卓越和文化主导的多维度绩效评价模式

在全面质量管理运动的过程中，一批以该理念为基础的国家质量奖陆续出台。之所以将基于全面质量管理理念的国家质量奖单独分析，原因有二。首先，因为国家质量奖持续和深远的影响，即使在全面质量管理理念和方式热潮消退之后，国家质量奖依然持续发挥重大影响。其次，各个国家质量奖，尽管以全面质量管理理念为基础，但是在具体方式和标准上都形成自己的特色。

最早设立的国家质量奖是1982年加拿大推出的加拿大卓越框架（Canadian Excellence Framework）。然而20世纪80年代开始陆续设立的国家质量奖中最具代表性和影响力的三个分别是：美国的马尔科姆·波多里奇国家质量奖，日本的爱德华·戴明质量奖（Edward Deming Prize）以及欧洲基金会质量管理奖（The European Foundation for Quality Management Awards, EFQM），简称欧洲质量奖，后来还衍生出企业卓越模式（Business Excellence Model）。

实质上，这些国家质量奖属于多维度组织绩效评价模式，尽管形式和标准多样，依然具有以下共同特征：

（1）隐形绩效模式。国家质量奖，顾名思义，采用的术语是质量。尽管这些国家质量奖没有明确采用组织绩效的词汇和概念，但是它们实质上都属于多维度的组织绩效评价模式。这些国家质量奖的评价维度体现的正是组织绩效的多个维度，并暗指所有维度的良好管理和表现将最终提升整体组织绩效。各种绩效的维度都受到“卓越”和TQM研究和实践的影响。

（2）卓越和文化主导。这些国家质量奖都从20世纪80年代的“卓越”和全面质量管理运动中产生，受到追求卓越的导向和柔性组织文化关键性的直接影响。

（3）维度比较全面。这些国家质量奖蕴含的组织绩效评价维度比较全面，覆盖组织的结构、过程、结果、领导、人力资源、文化等各个方面。尽管这些模式起源于卓越和文化主导的组织绩效运动，但是它们同时受到早期组织有效性管理的影响。比如，麦肯锡的“7-S”分析框架中的硬三角：结构、系统和战略是组织有效性研究强调的组织要素，而四个软实力：价值观、员工、风格和技能则是卓越和文化主导的组织绩效运动的产物。

（4）指标聚集性。这些模式的各个维度都包含了一系列的绩效评价指标，体现了一个聚集的过程。

（5）权威性。这些模式都具有一定的官方和类官方的地位，而且有的还拥有独立的机构，比如EFQM欧洲质量奖。

（6）普适性。大多数声称是一般模式，适用于所有组织，比如私立和公共组织，生产和服务组织，以及大规模组织和小规模组织。

（7）权重异质性。尽管这些模式都声称是具有一般普适性的评价模式，但是现实生活中的组织差异巨大。为了比较不同组织的绩效，这些模式都对绩效的各个维度进行加权处理，针对不同类型的组织赋予不同的权重，比如欧洲的卓越企业模式。

（8）比较。都声称是比较的模式，即可以作为基准，比较不同组织的绩效表现水平，评选表现最佳的组织。国家质量奖这类模式更是明确制定了评选的对象、内容、程序和标准。

（9）动态发展。尽管这些模式声称是一般模式或普适模式，但是它们随着时间的推移都经历了不同程度的调整。这些模式的基本结构也许和最初建立的是相差不大，但是细节方面的变化非常明显。模式本身的不断调整也对该模式的“一般”性提出质疑。

（10）这些模式都产生于一个灰色领域，集合了管理实践者、咨询机构、政策制定者和学者。这些模式都声称基于研究，但是这些研究都没有公开发表。

国家质量奖这类多维度绩效评价模式的最大差异在于维度的不同。多数国家质量奖都拥有一些基本的维度，比如领导力、战略、客户、过程、结果等。然而，有些国家质量奖包含了一些特殊的维度。比如欧洲质量奖包含了社会影响这一要素，体现了欧洲国家的政治经济和社会价值观，比如将企业的社会责任视为一个重要的价值。但是在秉承自由资本主义的美国和加拿大的国家质量奖中都没有这一维度。

三、第三阶段：定量方法主导的多维度组织绩效评价研究

组织绩效评价理论和实践发展的第三阶段是20世纪90年代中期以来重新兴起的定量方式主导的多维度组织绩效研究，其影响持续至今。塔尔博特称之为绩效研究（performance studies），企业管理研究领域称之为绩效评价和管理（performance measurement and management）。1991年，《哈佛商业评论》期刊上发表的“绩效评价宣言”（Performance Measurement Manifesto）标志着20世纪90年代定量方式主导的组织绩效研究的重新兴起。此后，数不胜数的组织绩效评价模式和研究成果不断涌现。20世纪90年代兴起的定量方式主导的组织绩效评价研究与20世纪70年代之前的组织有效性研究非常接近，但奇怪的是，两者之间几乎不存在传承关系。也就是说，20世纪90年代重新兴起的组织绩效评价几乎完全忽略了早期组织有效性研究的成果。

20世纪后期以来，采用定量指标方式的多维度绩效评价模式成为组织绩效评价模式的主流。表2.1显示了20世纪80年代以后，大型组织采用的组织绩效评价模式。该表是塔提奇等人在对1970—2008年企业组织绩效评价的文献研究梳理的基础上汇总而成的，最后一项由本书作者补充。20世纪80年代企业的组织绩效评价模式大多是对早期的会计评价指标的不足的补充，比如表格中的EVA、ABC、ABM、SMART和SPA。20世纪90年代以来的组织绩效评价模式大致可以分为两类：整合模式和具体模式。具体模式着重评价组织绩效内涵的某个具体方面，比如顾客价值、质量回报、利润等等。尽管具体模式聚焦组织绩效内涵的某个方面，但是采用的绩效评价的维度也常常是多元化的。整合模式强调对复杂组织管理提供多维度的整合的评价和管理。整合模式中三类模式影响最大，他们分别是平衡计分卡、各种绩效评价系统（PMS），以及绩效棱柱模式（performance prism）。尽管这些多维度组织绩效评价模式均起源于企业，但是它们在公共组织领域的应用同样广泛。20世纪90年代之后的组织绩效评价研究更加关注各种绩效评价模式的有效性，即评价模式对组织的目标实现、战略管理和长期可持续发展的影响。

定量方法主导的多维度绩效评价模式中影响和应用最广泛的是罗伯特·卡普兰（Robert S.Kaplan）和戴维·诺顿（David P.Norton）于1992年提出并逐步完善的“平衡计分卡”。卡普兰和诺顿创建的平衡计分卡是立足于企业的愿景和战略规划，从客户、内部流程、财务，以及创新与学习等四个方面综合衡量和评价企业的绩效，如图2.2所示。客户维度评价企业满足股东、投资者和顾客等主要利益相关者的满意度。财务维度评价企业的财务状况和绩效，比如利润、股东价值、经营和投资回报率等。内部流程维度评价企业的内部管理和运行效率，即企业应该具有什么样的优势以及如何发挥优势。创新与学习维度评价企业在追求效益目标的同时是否为长远发展营造了积极健康的人才梯队、信息系统与企业文化。而平衡计分卡中的平衡则指向三个方面，即财务与非财务的平衡、内部与外部的平衡和现在与未来的平衡。

平衡计分卡提出后在企业和公共组织中被广泛应用。平衡计分卡在应用过程中也在不断地发展。到目前为止，平衡计分卡大致经历了三个发展阶段。第一个发展阶段是平衡计分卡初始阶段，从客户、内部流程、财务，以及创新与学习四个角度对组织进行多维度评价，突破传统的仅以财务指标作为评价标准的绩效评价。第二个发展阶段是平衡计分卡+战略地图阶段，结合平衡计分卡、战略地图和战略行动计划表对企业进行多维度绩效评价和战略规划。第三个发展阶段是平衡计分卡+战略地图+战略中心型组织，主要强调图和有效的执行战略，除了包含第二代的内容外，还有全新的战略管控流程、制度设计，战略管理部职能的改造等诸多内容。

组织绩效评价模式的演变进程中，多维度绩效评价模式属于最新的、最先进，也是最全面的评价模式。塔尔伯特提出了一个组织绩效评价模式的概念演化图，从最初的单变量评价模式、多变量评价模式、多维度评价模式，到统一框架下的多个评价模式。最早出现的组织绩效评价模式是单变量评价模式。20世纪40年代最早的组织有效性研究倾向于评价单一的有效性最终标准，比如生产力、净利润、使命的完成度或组织成长和稳定性。20世纪50年代布劳等人采用单一的绩效评价指标研究组织绩效。20世纪60年代，多变量评价模式开始取代单变量评价模式。1964—1975年之间，斯蒂尔斯发现至少有17种多变量评价模式，其中采用评价指标或标准最少的2项，最多的达到8项。这些评价指标和标准差异明显，有的以演绎的方式形成，有的以归纳的方式产生。最常用的评价指标和标准包括适应性/灵活性、生产力、满意率、利润率和资源获取率。多维度绩效评价模式比多变量评价模式更进一步，它们将绩效分成若干个维度，每个维度下都有多个评价指标。其中比较复杂的模式，比如EFQM欧洲质量奖模式包含了组织“卓越性”的9个维度，100个左右的评价指标。塔尔伯特认为，下一个阶段，组织绩效的评价模式将是一个总体的理论框架之下的多个评价模式。每一个评价模式都可以是多维度的。当然这一演化进程只是一个极其简化的理论进程，组织绩效评价模式的实际变化过程非常复杂，绝不是单一的线性发展，不同模式和阶段之间交叉重叠是常见的现象。

多维度组织绩效评价模式的首要特征是它包含组织绩效的多个维度，比如“平衡计分卡”的4个维度和EFQM欧洲质量奖的9个维度。每一个维度本身比如生产力、适应性/灵活性、满意度等本身就是一个庞大的研究领域，有些维度的研究成果甚至比组织绩效研究成果更加丰富。多维度的评价模式本身是一个数据简化的过程，将大量的指标归类到某一个维度。然而，尽管多维度绩效评价模式在组织绩效评价演化的历史上属于比较先进的评价模式，它们也并非完美的模式，同样存在各式各样的问题。

（1）模式的逻辑性：多维度组织绩效评价模式都试图根据某种关系、结构或系统排列各个维度以代表真实组织中实际关系的抽象模式。这种抽象模式通常通过某种结构图来表示，比如EFQM欧洲质量奖。但是这些模式中各个维度之间的具体关系通常比较模糊，只是通过图形暗指，缺乏具体明确的解释。所有这些模式的构建都或多或少地基于系统理论，尤其是开放系统理论，来排列各个维度之间的关系，以及每个维度内部各个指标之间的关系。由于现代组织的复杂性，组织理论研究基本上已经从封闭系统理论过渡到更为接近现实情况的开放系统理论。然而大多数常用的多维度绩效评价模式都将组织视为封闭的系统，而非开放的系统。近期出现了一些关注组织之间的关系网和开放企业模式的研究，这些网络、联盟和开放企业模式对现行的多维度模式采用的封闭系统提出了重要挑战。基于系统开放性的模式强调组织的绩效不仅仅受组织内部因素的影响，更重要的是受到组织外部网络、联盟和开放环境的影响。基于系统开放性的组织绩效评价模式更加适用于目标抽象、利益相关群体复杂多元的公共组织。

（2）模式的因果因素和关系：多维度组织绩效评价模式需要确定其模式内各个维度的性质，即它们属于绩效的结果，还是绩效的影响因素。众多的多维度绩效评价模式中只有EFQM欧洲质量奖、美国的马尔科姆·波多里奇国家质量奖和绩效棱柱模式等在理论上都对各维度的性质和因果关系做了比较明确的说明。但是在评价时，只有过去的结果可以被衡量。因此，这些模式中的影响因素是先行的/超前的绩效指标，而结果是滞后的绩效指标。

在多维度组织绩效评价模式的各个维度之间，以及不同指标之间的关系，尤其是因果关系的复杂性是一个严重挑战。比如，马歇尔·迈尔（Marshall M.Meyer）批评“平衡计分卡”时指出，同一维度的绩效指标之间的关系必须是相互独立的，即无显著的相关性，否则其中一部分必然是多余的指标。当两个或多个绩效指标之间存在显著相关性，则表明它们提供的信息是相似的。既然如此，只要其中一个绩效指标就足够，其他的都是多余的。但是几乎所有的多维度组织绩效评价模式，包括“平衡计分卡”和EFQM欧洲质量奖模式，都假设各个维度，甚至绩效指标之间是复杂的、非线性关系。比如EFQM欧洲质量奖拥有9个维度，每个维度之间都存在潜在的相互关系。这9个维度划分为驱动因素和结果两大类，即使这两个大类之间也不一定是线性的关系。比如绩效结果也可能影响绩效的驱动因素。比如组织的光环效应很可能会影响组织的人力资源策略。各个维度之间复杂的，有时反复的关系，会产生积极和消极的反馈式影响。潘妮瑟凡姆和弗格森对美国波多里奇国家质量奖的各个标准之间的关系进行检验和验证，发现该模式的内在一致性基本成立，但是各个标准之间的关系的密切程度比较弱。

（3）复合指标和权重问题：所有的多维度组织绩效评价模式都涉及复合指标的问题，一方面指一个维度内部各个绩效指标的聚集或复合，另一方面指各个维度之间的聚集或复合（平衡计分卡除外，其各个维度不再汇总）。关于复合指标和权重的问题，EFQM欧洲质量奖最具代表性。EFQM欧洲质量奖赋予各个维度一定的权重，以便计算最终的复合绩效。然而各个维度的权重是如何确定的，是否基于实证研究，鲜少有说明。目前只有一项研究通过对丹麦公司的问卷调查验证EFQM欧洲质量奖内各个维度的权重的有效性。研究结论显示丹麦公司赋予各个维度的实际权重与EFQM欧洲质量奖的权重存在显著差异。首先，EFQM欧洲质量奖分别赋予驱动因素和结果这两大类各0.5的权重，而实际上丹麦公司赋予驱动因素的权重是0.7，结果的权重仅0.3。具体维度内指标的权重差异同样显著，比如EFQM欧洲质量奖赋予企业结果（business result）15%的权重，而丹麦公司仅仅赋予其6%的权重。如果EFQM欧洲质量奖各个维度的权重也是通过对欧洲各国公司的问卷调查的方式确定的，那么上述两者之间的差异可以解释为各国组织之间的文化差异。如果事实如此，就引出了多维度组织绩效评价模式的另一大问题，即普适性问题。

（4）普适性问题：几乎所有的多维度组织绩效评价模式都明确表示或暗指自身的普适性，即适用于所有的组织，无论其性质公立或私立，也无论组织所在地区、国别的差异。当然，公立组织和服务业的多维度绩效评价模式除外。然而无论从理论上还是实践上，这些断言都难以成立。首先，从理论上，只存在一种普遍适用于所有组织的评价模式。只要有一个模式是普适性的，其他所有的不同的模式都不再可能是普适性的。从实证角度，也很容易证明这些模式的非普适性。比如EFQM欧洲质量奖包含社会责任这一维度，而美国波多里奇国家质量奖却没有这一维度，就说明两者都不是普适性的模式，而属于文化特定的模式。再者，尽管许多多维度组织绩效评价模式都声称自己是普适性的评价模式，但事实上它们大都起源于特定的私立企业，缺乏一般性的组织理论的支撑。

20世纪90年代之后兴起的第三阶段的多维度绩效评价研究与第一阶段的组织有效性研究在内容和方法上非常类似，都关注影响组织绩效的要素，以及这些要素之间、要素与绩效之间的关系，都偏重实证研究范式和定量研究方法。与第一阶段相比，第三阶段的组织绩效评价更加明确地突出目标导向或结果导向，更加重视评价活动与组织战略规划的紧密结合。第三阶段的组织绩效评价研究在术语和描述上比第一阶段更加直接和具体地将组织绩效作为因变量和评价目标。

第三阶段的多维度绩效评价模式与第二阶段的多维度绩效评价模式在形式上非常接近，但是也存在明显的差异。首先，第三阶段的多维度组织绩效评价模式对绩效概念的定义和术语使用都比较清晰和明确，第二阶段则相对比较模糊和隐含，更常使用质量等概念。其次，第三阶段的多维度绩效评价模式更加偏重定量方法，而第二阶段的评价模式因为对文化的重视而更多采用定性和综合的方法。再者，与第二阶段的国家质量奖形式的多维度评价模式相比，第三阶段的组织绩效评价模式包含的维度更加注重“平衡性”和“动态性”。第三阶段的维度平衡性的概念主要来自卡普兰和诺顿创建的“平衡计分卡”评价模型，主要指组织绩效评价中对不同评价维度（视角）和指标的综合平衡运用，以更加全面地反映组织的整体绩效。“动态性”概念强调在竞争越来越激烈的环境中，组织绩效评价模式更好地根据内部和外部环境的动态变化，持续调整优先评价目标。