01 为什么有些员工总是“很难搞”？

优信拍公司CEO戴琨曾经在一次演讲中分享团队管理的心得。他认为，对一支出色的团队来说，执行力是最重要的东西。管理者要花很多的精力来研究如何提升执行力。戴琨认为，现阶段公司广泛地运用绩效考核（KPI）制度，用绩效考核激发团队活力。但事实上KPI的效果是极为有限的。它强化了员工的被动性，弱化了员工的主动性，在一定程度上破坏了团队的凝聚力。

对管理者而言，这意味着员工的“对抗行为”增加了，和上司之间有了厚厚的一层心理隔阂。这是本书的第一个“Why”：为什么有些员工在管理者眼中是不折不扣的抵抗分子，总是很难搞定？有的老板对此很有感触：员工能力优秀，可是难以指挥，是团队中的刺头儿。比如，明明是一项对大家都好的政策，他却特立独行，和上司唱对台戏，对待重要的工作消极怠工。对别人来说很容易接受的事情，到他那里就变得状况百出，让你十分头疼。还有的员工大错没有，小错不断，怨气冲天，喜欢越级投诉，或者不配合职位的调整，等等。

到底哪里出了问题？

就像戴琨所说，我们的管理者越来越依赖于一些特定制度的作用，而忽视了运用谈话去调动人的主观能动性。当上司和下属之间的联系仅仅是依靠PPT或写在纸上的生硬条文时，管理就成为一个沉闷而压抑的竞技场，没有人能在这种僵化的环境中产生持久的生长力。

坦诚交流就一定能解决问题吗？

我在斯坦福大学任教时，领导力沟通课程已经开展了三年。该课程经常邀请有管理经验的人来分享他们的沟通技巧。莱恩·凯勒是一家公司的CTO。他说：“我愿意在办公室面对面地和员工谈，彼此坦诚交流，说心里想说的，听对方想要的。我觉得这样能防止99%的问题，团结大部分的下属。”但是，这么做并不能从根本上解决上面的难题，至少对一部分有对抗行为的员工是这样的。

凯勒是公司最高的技术决策者，但他往往要平衡市场、行政部门的想法，做出符合实际的决定。这就需要他花费精力来说服那些信奉技术决定论的部下。有一次，凯勒要求技术人员按照市场部门的要求更改开发程序，团队怨声载道，甚至有人采取了对抗行为。为了说服他们，凯勒和每个人谈心，从公司利益的角度告诉他们其他部门的想法。

他是一个坦诚的管理者，也想和下属交流，可结果却是效果十分有限。并不是人人都愿意理解公司的宗旨，为企业的利益考虑。项目还没完，就有人罢工——甚至有人暗中传言凯勒可能跳槽到另一家公司，以至于导致越来越多的员工不服从管束。这样的员工名副其实的“难搞”。他们往往是优秀的技术人才，并不缺少工作机会，所以对工作环境十分挑剔，甚至“心情不好”也会成为他们挟制上司的一种理由。

如何跟这样的员工沟通呢？

从理论上讲，在“老板—员工”的关系范畴中，正式沟通是至关重要的，例如部门会议、小组讨论、一对一谈话等。但存在的一个问题是——在任何形式的正式沟通中，人们通常只能听到他们想听的，而不是他们需要听到的东西。这是因为人们“只愿意听到”自己想听的，屏蔽那些不想听、刺耳的内容，而且，通常会把难题掩藏起来，或者进行简化，在真实的观点说出口之前先做消毒和净化处理，然后，对上司或下属编一些假话。因此，越是双方都认为的“坦诚交流”，越是可能在走形式。

比如，凯勒和员工对于问题的实质都心知肚明。凯勒觉得员工不听话，很难搞；员工却觉得上司不能提供让自己顺心的环境，他不愿意违背自己的意愿和工作原则。这时，坦诚反而成了一种有害之举，双方都无法也不想满足对方的要求，传统的沟通策略遇到了阻碍。这就是一个迫切需要消除的“Why”。

消弭对抗，我们的沟通需要遵守“聚合力公式”：

坦诚的态度+针对性的提问+满足需求=一次有聚合力的沟通

所以，本书并不提倡管理者在正式谈话中对员工表达自己的态度——严肃的谈话能够锁定问题，提示人们局面的严重性，却不能化解对抗行为。我们经常可以看到，一名员工向老板信誓旦旦地做了保证后，走出办公室却仍然我行我素，并没有真正地被说服。调查显示，我们的管理工作中有72%的谈话是没有意义的。管理者发现自己费尽口舌，却收不到预期的效果。

不是员工“不听话”，而是你不会说

必须提醒的是，并不是每一名员工都愿意为了高工资而对上司俯首帖耳。在领导力沟通课程中，“员工很难搞”传达的是一种负面反馈。而负面反馈对管理是一件好事，说明我们有些工作没有做到位，即使高收入也未能抚平员工的不满。员工看起来不听话，当你转过身时他便开始放飞自我，把你的话当成了耳旁风，但这不代表你的管理搞砸了，而是你没有说到他的心里去。你需要改变沟通的方式，要想一想应该怎么跟他谈，比如：

他最关心的是什么？——你没有说到重点。

他能够接受的沟通方式？——你没有正确地表达。

他喜欢的沟通语境？——你的语言太刻薄了。

就拿凯勒的“刺头下属”来说，他关心的是这种“市场部门干预开发人员”的情况是否是一种常态？上司的要求是否“总是这样突如其来”，让他很被动？上司是否“真正重视了”他的需求？如果我们不能针对这些具体的问题进行沟通，员工是无法被你说服的。

针对性的沟通是一种有效的工具。如果你是一个不会在任何情景下都可以跟员工愉快地谈话的管理者，想带好团队显然是非常困难的。团队中的很多人不想听老板那些微妙的暗示和堂而皇之的套话，希望你可以清楚地传达意图。但他们也不需要你加重语气地说：“我希望你这样做事！”这样只能增强员工的逆反心理。和员工谈话时，你必须告诉他们有待改进之处，但也要学会沟通的正确姿势。

是的，我们知道自己是管理者，握有对下属的“生杀大权”，员工当然应该听你的。但是，在现实环境中，管理者必须赢得员工的尊重。如果员工不理解为什么必须用你交代的方式做事，他们就可能“不听话”，成为你眼中的一个有沟通障碍的破坏分子。事实是他们很可能有更好的想法。因此，管理者只有反思自己的对话策略，才能消除彼此之间的误解。