第13章 考量资金：做好沟通，还要扼住快速套现的心

做生意要有本钱。这是现代人常挂在嘴上的一句话。在互联网领域，这句话表现得更为直接。比较幸运的是，在互联网快速发展的同时，众多的风投公司也一并兴起。这些风投公司，就成为互联网创业者或运营者本钱的来源。

不过，商业经营中一个不变的规律是，任何所谓的本钱，投下去后，都是为了获取高出本钱的回报。由此，对于风投公司投资人来说，如何获取回报，以及获取回报的时效，就成为不得不考虑的重要因素。期间，投资人和被投资人的心态往往深刻影响着投资的收益成果，也决定着投资的成败。

在现实中，互联网平台开发与运营是一个高投入、高风险的行业。更多的时候，并不是每个投身其中的人都能成为幸运儿，通常情况下都要走上一段弯路，付出巨大的努力和代价才能取得回报。更有甚者，在大家明明都十分看好的情况下，也会出现猝死的情形。这就要求投资人与被投资人——更多是产品创始人之间，不要有急功近利的心态，而要做到认真沟通交流，通过群策群力来解决所遇到的各种问题。只有这样，才能一路攻艰克难，取得成功。

1.在市场被看好时猝死的中国短租鼻祖

在影视界，影视作品面世时，常会出现一种“叫好不叫座”的情形。在互联网领域，这种情形同样会出现。2013年7月10日，一家不缺资金、不缺技术且市场前景被普遍看好的网站——被称为“中国在线短租鼻祖”的爱日租网站正式关闭。这是该行业内的许多人始料不及的。

爱日租网站有着外资背景，其东家为德国Samwer三兄弟创立的Rocket Internet有限公司。2011年，该公司进军中国市场，将总部设在北京，成立北京维艾必立信息技术有限公司，于6月份将爱日租网站平台成功上线。爱日租网站平台专注于中国日租、短租房行业，提供在线租房预订服务。通过提供免费信息发布和在线沟通交流的形式让用户便捷、安全地完成线上交易，从而享受到租房服务，并能参与时尚、先锋的旅行互助生活，体验日租、短租文化。这是中国第一家从事日租、短租房行业的在线平台，上线一个月后，便获得了200万美元的金天使投资。就运营来看，一切进展十分顺利。2012年年底，其房源已覆盖国内80个城市，房源数超过8万套。那么，起步如此良好、发展势头如此迅猛的企业为什么运营不到两年时间就倒闭了呢？对此，有人给出了“水土不服”的缘由。

所谓“日租房”，与短租房、移动公寓和自助公寓虽然叫法不同，但实质上没多大区别。其主要特点是房屋租赁的周期短，最短的可以仅租1天。对于租房者来说，这样的房子可称为“家庭旅馆”。日租房的房源有两种类型，一种来自于房子的拥有者，他们将房子进行短期出租来获利；一种是以前的酒店、宾馆改变经营方式，转变为酒店式公寓房进行短期出租。爱日租网站将这些房源搜集齐全后，需求者只需通过其页面，就能按地区、地址和坐标进行搜索，找到适合自己需要的房源。这是一种新兴的租房业务，与一般租房服务不同的是，它既涉及普通住房、公寓单间，还涉及到家庭旅馆、酒店以及LOFT、乡间村舍和农家乐之类的特色房源。

爱日租中国总部于2011年1月组建团队，4月份推出产品，6月份正式上线运营。当时其三位创始人之一的张若愚表示，尽管上线1个月注册用户数就突破26000人，每晚预定房间人数不断上涨，但在运营2个月后他就发现，这个市场跟想象中完全不同，所谓的C2C（沙发客）模式，无论是从需求上和房源上来看，都不存在。

不可否认的是，爱日租进入中国后，几乎照搬了Airbnb模式。Airbnb是成立于2008年8月，总部设在美国旧金山市的一个短租网站。当时其用户遍布190个国家，被时代周刊称为“住房中的eBay”。到2015年2月，其市值预估达到了200亿美元。显然是看到了Airbnb模式的成功之处，所以爱日租将它的运营模式在中国进行了复制。可是，到中国后，他们才发现Airbnb所行的那一切，在中国有些超前，一时行不通。这也是人们将爱日租的倒闭归于水土不服的原因所在。不过，一个不争的事实是，因为爱日租在中国运营了2个月就发现了其水土不服，这时，完全可以做到迅速调整策略以便入乡随俗。或许这样，就不会出现后来的倒闭了。但事实表明，爱日租并没有及时调整策略以适应中国的国情，而是在大把烧钱过后，投资人便一走了之。为什么会这样呢？

一位熟悉短租行业的人惋惜地说道：“爱日租股东追求短期回报，且不懂市场规则是导致爱日租倒闭的根源。”他指出，短租市场需要时间培育，且须从线下往线上发展。然而，爱日租的投资人根本不愿这样做。张若愚对此有同感，他认为，爱日租完全可以不倒闭。然而，国外投资人根本听不进中国三位投资人的建议，而是选择我行我素，让中方的三位创始人在再三权衡之后，都选择了离开。由此，爱日租的倒闭就成了早晚的事。

爱日租上线时，一度红极一时，仅员工就多达150名，在推广方面也可谓不遗余力。据一位知情人士透露，爱日租在2年的时间内烧钱达千万美元。比如说，2011年上线后的半年内，用在百度推广上的费用就达500万元；进入2012年，该项投入达到1000万元；在2013年还计划继续投入百度推广1000万元。

只是，令他们没想到的是，中国的短租市场与欧美国家相比，显得十分不成熟。在中国，大多数人们控制房源，通常并不希望通过短租的方式来增加收益，而是为了方便家庭成员在一起生活，即他们不希望让陌生人通过短租的方式与家人住到一起。如果家中有多余的房子，他们也不愿意拿出来出租，而是选择留给子女居住。另外，在这个市场上，诸如诚信体系和生活配套设施也没有跟上。因而，一切根本不能照搬国外的经验和模式。

从收益上来说，每一个爱日租客户订单单价是500元左右，爱日租从中提成10%～15%。也就是说，爱日租平均每单可获收入50～60元。然而，每个订单，爱日租花费的成本为150元，3个订单才能抵消一个订单成本。这也就意味着，爱日租必须降低单个用户的获取成本才能实现盈利。不过，此事说起来容易做起来难。

张若愚认为，短租70%以上的生意来自于线下，包括线下回头客。然而，随着其他短租网站的兴起，行业间的竞争变得越来越激烈。在这种情形下，就不能靠既有的推广方式来争取用户，而应该花时间来培育用户。另外，从市场环境上看，欧美国家的人际信任度高，而中国市场在信用体系和规范管理方面还存在明显不足。这也是Samwer在复制欧美运营模式时遭遇水土不服的原因。

但是，Samwer仍然坚持己见，并没有把主要心思放在“入乡随俗”上，而是另有打算。其实，知情者自他们进入中国后，就能看出一些端倪来。比如说他们的烧钱行为，除了在百度推广上大把烧钱外，在招用人方面更是大手大脚。他们所招用的管理团队，几乎全都是通过猎头物色而来，仅一位大区经理就花费10多万元；而招聘高管之类职位的人员，所花费更高。据保守估计，他们用在猎头身上的招聘费高达100多万元。这样的费用，相当于国内的一些天使投资额了。那么，Samwer进入中国后，为什么要如此烧钱，而不把成本控制当回事呢？这就是问题的关键所在。

爱日租由Rocket Internet公司投资成立，该公司的创始人是Samwer三兄弟。他们三人被称为欧洲“互联网山寨之王”。他们的运作方式是，如果某个项目在某个国家或地区仍是空白，他们便会高资本投入，将已有的成功模式快速复制过去，等该项目运作到一定规模后再将其整体出售，以实现快速套现。他们的这种做法有不少成功运作的先例。比如说，他们创建并成功运作Alando.De项目后，便以5000万美元卖给了eBay；还有就是他们成功地将团购网站Citydeal以7亿美元的天价卖给了Groupon。所以，熟悉他们行事风格和方式方法的人都清楚，Samwer三兄弟投资中国，创办爱日租的目的不是为了通过运营实现盈利，而是希望通过快速抢占市场份额，然后将其整体出售获利。

因而，Samwer进入中国后，其运作策略与在欧美市场上如出一辙：不惜成本投入，只求快速取得市场份额——当时中国的短租市场还没有一家专业的网络运营平台，这也是他们敢于无所顾忌地投入重金，而丝毫不在乎后期收益的关键所在——靠运营来获取收益不是他们所需要的，最终能溢价出售才是他们的根本目的。因而，2013年7月，他们在中国市场烧钱千万美元之后仍感觉爱日租不能如己所愿之后，就十分干脆地做出决定，让爱日租倒闭了事。

2.内耗激烈，投资人与创始人不欢而散

在谈到24券团购网站成败时，熟悉内幕的人都会说上这么一句话：成也萧何，败也萧何。而这成败的操手者就是24券的创始人杜一楠。

杜一楠出生于1983年，北京人。因为母亲居住在美国，他得以前往美国进行学习和接受教育。从小学到初中，他有一半的时间是在美国度过的。1999年读高二那年，他再次赴美读书，并于2001年以优异的成绩考入美国麻省理工学院。在该校的4年时间里，杜一楠获得了计算机机电工程学士、硕士和经济学学士3个学位，还被校方推荐到英国剑桥大学政经系就读一年。毕业后，他在纽约华尔街著名的投行摩根大通驻纽约的企业并购部就职。2006年，他到美国顶尖的私募基金KKR设在香港的办事处担任金融分析师，年薪高达百万。不过，他不满足于现状，2008年，他同时报考了哈佛大学和斯坦福大学的商学院，结果被同时录取。他选择了哈佛商学院，攻读MBA学位。到2009年，他又有了新的想法。于是，他做出中途休学的决定，带着50万元的天使投资返回国内，成立北京红微博文化艺术有限公司。他兼任该公司的CEO，召集了一批优秀的管理和技术人才着手创建24券团购网。2010年3月，24券网正式上线。

24券网站平台运营内容为：每天推出一款生活精品，这些精品的提供者包括中西餐、影剧院、音乐会、酒吧等10多个经营商家或店铺。在24券上的购买人数达到成团数目时，这些商家或店铺就会提供超低折扣。通常这个折扣低于5折，甚至可以低至1折。24券网站平台的功能，就是架通消费者与商家之间的桥梁，并实现与商家之间的合作共赢。经过1年多的运营，24券成功跻身于中国规模最大、在线用户数量最多的团购网站之列，业务覆盖全国200多个城市。然而，到2013年1月10日，由杜一楠一手创办的24券，竟然又由他亲口宣布倒闭。个中缘由，除了市场运营方面外，最直接的还在于投资人与创始人之间的矛盾公开化、尖锐化。

行业内公认的是，杜一楠曾担任过投资经理，因而在融资方面有过人之处。他回国创办24券后，很快就吸引来了外资的注入，最大的投资方是马来西亚成功集团。成功集团的经营项目涉及购物中心和保险公司等领域，旗下共有150家公司，其中在全球各地上市的子公司就有10多家。在中间人的介绍下，成功集团董事会成员Kenneth Chang第一次向24券投资600万美元。随后，Kenneth Chang和成功集团另一位成员James Seng先后进入24券董事会。获得投资后，杜一楠决定迅速在全国扩张24券。仅半年时间，就将业务扩张到全国10多个城市，公司内部员工增加到400多名。他这样做，就是希望以这样的运营成效获得投资人的再度注资。

2011年7月，杜一楠的愿望得以实现。在马来西亚投资方的引领下，鼎辉、伟高达也跟着进行了投资。这笔投资一共2400万美元，有了这笔钱，杜一楠开始了更大规模的扩张。在很短的时间内，他就将24券业务拓展到全国102个城市，公司的员工一度高达4500人。

这个时候，国内团购网之间的竞争达到了空前激烈的程度，拉手网、窝窝团网、糯米、美团、大众点评等网站之间开始了你追我赶。在5～10月间，窝窝团已高调启动了上市计划，拉手网向美国证交所提交了上市申请。24券的投资方给杜一楠的要求是，在市场竞争中，力争做到第一。为此，杜一楠很快联系德意志银行，准备将24券在美国上市。

不过，令杜一楠感到棘手的是，到2011年9月，由于先前的疯狂扩张，24券的财务出现了巨大问题。24券同其他团购企业一样，团购业务的毛利只有5%，而需要支付给商家的账款已经超过8000万元。为解决盈利乏力问题，杜一楠在2011年曾先后聘请过五位CFO。然而，情况并没有得到好转。到2011年11月时，24券账户亏空。为此，杜一楠开始大幅裁员撤站，在四个月时间内，其4500多名员工一下子锐减到300人。而留下来的员工，也不再发放现金工资，改为发放4000元团购券充抵。这一举措，一度将24券的负债降到4000万元，月亏损由400万元降到30万元。

进入2012年，杜一楠向马来西亚投资方表示，一旦公司难以为继时，他会把公司卖掉。由此，换来了成功集团在1月和4月的两次追加投资，共计1000万美元。在这之后，杜一楠开始在业内寻求收购，所接触对象包括Groupon、Livingsocial和高朋等多家网站。不过，由于看到24券负债太多且发展潜力有限，所有的谈判最终都无果而终。

出售一事迟迟不见效果，让投资方失去了耐心。准确地说，是对杜一楠失去了耐心。他们刚开始希望通过协商的方式让杜一楠主动请辞，放弃在24券的任职。这恰是杜一楠所不能容忍的，因而双方由此积下矛盾。2012年6月，马来西亚投资方有了放弃24券的打算。9月，马来西亚投资方代表飞到北京召开董事会。此时的24券，创始人基本被架空——在董事会的6个席位中，投资方占了4席，创始人方COO彭雷已经离职，只剩下杜一楠。开董事会时，投资方支开杜一楠，进行了单方面的会议。会议结束后他们对杜一楠说：“我们认为你只能拿3%～5%的权益，否则一切免谈。”

到这时，杜一楠才明白自己已被董事会架空。于是，他采取了反击措施——他以CEO的身份免除投资方一位临时COO的职务，并指责成功集团有意实行金蝉脱壳之计。投资方代表则指责杜一楠未经投资方同意就解除同事的职务。由此，双方的矛盾升级。

矛盾升级后，双方还是进行了最后一轮谈判。11月，投资方正式要求杜一楠辞去24券CEO及董事会所有职务。而作为条件，投资方承诺只要杜一楠能够尽快地将公司出售，作为回报，如果出售给高朋，杜一楠可获得售价的19%；如果出售给其他公司，杜一楠可获得售价的10%。随后，双方还就CEO剥离进行了谈判。当时，有律师给杜一楠的建议是，一旦他与投资方签订协议，那么，他就不再是24券的董事会成员，这时，投资方的现金承诺就会是一张空头支票。出于这种考虑，杜一楠最终没有在协议上签字，而24券也没卖掉。由此，杜一楠和投资方彻底决裂。到2013年1月10日，杜一楠公开声明，24券已经倒闭。

24券倒闭后，有业内人士总结出了一些失败原因。一是团购网的营利模式过于依赖资本；二是创业者缺乏管理经验，具体来说就是杜一楠在战备规划和团队管理方面存在过多缺失；三是运营费用太高，盲目扩张，摊子铺得太大；四是杜一楠在国内既无创业经验，又无人际关系……

事后，杜一楠也撰文写道：“在24券过去的3年中，我承认自己在方向选择、战略打法制定、选人用人方面犯过很多错误。对那些与我风雨同舟过3年的24券同事和友人们，这并不新奇；他们了解我是一个性格古怪、身上有着很多缺点的人，因此对于所有曾经坚持到最后的24券人在这3年中对我一如既往的耐心、包容、理解、信任与支持，我心怀感激。没有你们，就没有24券。”

不过，不管事后人们对24券的倒下有着怎样的心态，一个不争的事实是，24券的倒下，直接原因在于投资人与创始人之间因股权变更而引起了内斗。这种内斗让继续合作很快化为了泡影，最终商业上的合作共赢也就只能变为不欢而散。

3.外资注入，也难圆创始人创业之梦

提起当年中国汽车网的CEO张小川，许多知情人都会以惋惜和遗憾来对其进行归总。张小川有着海归的背景，为人儒雅有风度。然而，他一手创办并转型的中国汽车网和他本人，最后都在市场的考量中败下阵来，深负众望，狼狈出局。

中国汽车网创建于2001年11月，由万向集团实际控制。2004年底，万向集团将中国汽车网与旗下的万向通信公司合并，统一称为“中国汽车网有限公司”，由时任万向通信公司总裁的张小川出任CEO。万向集团原有的中国汽车网，是一个专注于汽车零配件的网站。经过合并后，很快转型为垂直门户网站。张小川就是推动并实现其转型的操盘人，他的目标就是，把中国汽车网打造成中国最大的汽车消费社区。

在运营模式上，张小川立足于汽车产业，通过中国汽车网为汽车消费者提供服务。具体推出的产品线分为三大版块：内容、电子商务和社区——在内容方面，除了门户网站上推出的各类信息外，还与全国超过20个省（直辖市）展开了接入汽车和交通类的无线增值服务。在电子商务方面，开设了全国领先的购车通道车e通，能够为数万家汽车经销商提供快捷服务。比如说，将拥有独立知识产权的GPS定位技术应用于广州交警110系统；成为联通公司全国唯一的定位服务合作商等。在社区方面，建起了独立的汽车俱乐部品牌和社区网络。在张小川看来，中国汽车网已经能够为客户提供全方位、多体验、多平台和单品牌的优质服务。另外，中国汽车网的管理团队，基本上由美国纳斯达克上市硅谷公司高管、国际投资银行专家和国内行业精英组成。有了好的运营模式、具有自身特色且成功实践的产品线和一流的管理团队，谁都有理由相信，中国汽车网将有着非常美好的未来。

事实上，张小川出任中国汽车网CEO后，的确有着非常良好的开局。到2005年年底时，营收超过1亿元人民币，并且在北京、上海、广州、重庆、西安等国内20个大城市建立起了分支机构，从而使中国汽车网成了名副其实的中国最大的汽车消费社区。良好的发展势头，很快引起了外资的注意。2005年10月，中国汽车网顺利完成了第一轮融资，接受了美国创投GGV公司800万美元的投资。GGV是Granite Global Ventures的简称，是一家成立于2000年的美国风投公司，拥有4亿美元的风险基金，在美国硅谷、新加坡和中国上海设有分公司，从事跨国投资业务。

GGV的注资，让张小川的手脚一下子活络起来。在业务运作上，也有了一些更大胆的举措。2006年8月25日，GGV再次注资中国汽车网。同时，国际著名投资银行高盛集团也高调投资进来，让本轮融资金额达到了2500万美元。这些资金的注入，首先就营造出了一个皆大欢喜的开局。这种开局使中国汽车网通过网站高调宣布，将在一年后登陆美国资本市场，在纳斯达克上市。

张小川兴奋地说：“中国汽车网能够在获取GGV入资之后不到十个月内再次获得国际巅峰级投资银行高盛的支持，说明中国汽车网的成功战略和优异执行已经深深地撼动了产业格局。此轮融资的完成，再次树立了中国汽车网在中国汽车信息和服务市场的龙头和标杆地位。”在谈及这轮融资对中国汽车网所带来的巨大推动作用时，他同样兴奋地表示：“我们把中国汽车网定位于中国最大的汽车消费社区，是为了把互联网带来的巨大成本优势，和汽车后服务所具备的巨大市场潜力进行有机结合。在我们网站的背后，集聚了汽车配件，维修保养，买车卖车，保险金融，导航出游等一系列的产品。为中国3000万车主，超过1亿的驾驶员，超过数亿的潜在车主提供一站式的服务。”

中国汽车网董事长、万向集团CEO鲁伟鼎也高兴地说道：“我们始终看好中国汽车行业的广阔前景，始终坚信利用互联网为汽车消费者和汽车产业链提供服务的深远意义。我们很高兴继GGV之后，以高盛为代表的国际投资者又一次加入了我们的队伍，一起帮助和支持中国汽车网。”高盛投资方总经理张奕也有着同样的好心情，他说：“我们很高兴能与中国汽车网加强合作。中国汽车网拥有一支由职业经理人、行业精英和专业人士所组成的优秀团队，他们有能力为中国汽车网创造持续的增长。”GGV合伙人符绩勋更是直接表达了对张小川的信任：“中国汽车网是GGV在中国的主要投资项目之一。我也相信，张小川总裁领导的团队，能够不负众望，再创佳绩。”

对于众人的普遍看好和信任，张小川也有了表决心式的归结语：“从2001年以来，中国的汽车市场经历了从厂商到渠道商，再到汽车消费者三次不同的发展高潮，中国汽车网始终站在每一次发展的前列。在完成此轮融资后，我们将专注于新市场的开发和培育，同时巩固我们在已有市场的竞争优势。”由这番话可以看出，张小川对自己信心满满，对中国汽车网的发展前景也信心十足。

有信心自然是好事，不过，自信必须建立在充分的认知之上，否则，就是盲目自信，等来的必然是失败。对张小川来说，他事业的敌人就是铺在自己面前的那些未知的路径。事后表明，他在不清楚哪条路径可以通向成功的情况下，并没有稳扎稳打、摸索前进，而是实施了高歌猛进全面出击的策略。第二轮融资到位后，他对中国汽车网进行了实质性的改版，拉开了一个庞大且奢侈的架式。有知情人士针对他的做法这样评述道：“他的摊子铺得太大了，从车险、维修等售后服务业务，到运输卡车的电子追踪、整车和二手车销售、零配件电子商务什么都做，他甚至提出要给每一个汽车企业建服务中心。他一下要干10个方面的事情，可去哪里一下找到这10个方面的一流人才呢？”

有钱后，张小川一下子变得潇洒多了，他很快将注重专业的运营模式铺成了大而全的摊子。仅员工来说，在顶峰时期就达到了738人。这样的运营模式，给企业带来了高昂的运营成本。另外，在企业并购方面，由于开出的条件太苛刻，也导致进展十分不顺利。

其实，抛开资金来说，张小川的各种做法，其动机和出发点都是好的。显而易见，要让中国汽车网配上“中国”这一头衔，就得实施全面战略。这种“全面”，就得涵盖汽车产业从生产、销售、销售服务和消费体验等各个方面。如果有足够的资金支持，可以相信，他的所有做法都能取得实质性成效。由此，也就不存在他贪大求全、乱铺摊子之说。只是，世上事由不得过多的假设，谁都希望有限的资金投入能够取得及时的回报。当投入一时得不到回报，尤其是当投资者看到的只是一个不断用金钱填补的无底洞时，选择抽身就是必然的结果。

就在张小川实施他的“大战略”的时候，老东家万向集团首先坐不住了。在老东家的干涉下，张小川于2007年开始实施了“大收缩”措施，收缩战线，大量裁员。但这些措施的实施，并没有带来立竿见影的回报。由此，引得老东家翻脸，这也就出现了张小川狼狈出局的情形。张小川前脚刚走，GGV和高盛就跟着撤了出来，中国汽车网就此倒下。

4.收购后无所作为也是一种捣乱

eBay，中文有译作电子湾、亿贝和易贝的，它是一个针对全球民众的电商平台，用户可以通过这个网站平台进行线上拍卖或购物。eBay网站的创建纯粹出于一次偶然生活琐事。1995年9月，Omidyar的女朋友酷爱Pez糖果盒，想找些同道中人进行交流，于是，他就在加利福尼亚州圣荷西建立起了一个拍卖网站，于9月4日上线。没想到，该网站一上线就大受欢迎。这就是日后大名鼎鼎的eBay。

源于网站的准确定位和用户的大力追捧，eBay的发展道路可用高歌猛进来形容。创建没多久，公司就成功在纳斯达克上市，随后就开始以兼并、收购的方式来进行大规模的扩张。比如说，1999年，eBay以4300万美元兼并了Alando；2000年6月，兼并了Half；2001年8月，兼并了Mercado Libre、Lokau和iBazar等三家拉美的拍卖网站；2002年2月，以950万元收购了中国台湾最大的拍卖网站Ubid；2002年6月，以价值15亿元的股票合并了PayPal；2003年7月，进军中国内地市场，于11日以1亿5000万元兼并了当时中国最大的电子商务公司EachNet（易趣）。

到2003年，eBay就拥有了1.471亿注册用户，每天通过该网站卖出的商品多达几百万件，涉及几千个门类。仅2003年一年，eBay网站发生的交易额就高达238亿美元，获得的净收入高达22亿美元。

进入2005年后，eBay在兼并、收购上的动作越来越大。6月，以6亿3500万美元兼并线上比价网站Shopping。到了9月份，更是爆出了惊人的收购新闻——以高达26亿元的天价收购了Skype。

Skype是全球互联网通信公司，创办于2002年，总部位于卢森堡，在伦敦和塔林设有办事处。创始人Niklas Zennström和Janus Friis通过互联网及宽带技术，将传统电话公司按距离和时间收费的模式进行了颠覆，让用户在全球范围内都能通过Skype平台进行不受限制的高质量的电话通话。Skype本身是一款高质量的语音通信软件，有27种语言版本。该软件下载、安装都十分简便。任何Skype在线用户都能够免费通话。Skype的功能还包括语音信箱、即时通讯、呼叫转移和电话会议等。Skype自2003年8月上线以后，其网络电话软件就涵盖了225个国家，下载超过1.63亿次，注册用户超过5400万，并且每天都以新增15万用户的速度增长，同时在线用户超过300万，一跃成为全球最快速成长的网络公司之一。在同行中，Skype被公认为是市场的引领者。仅在北美地区，就比其他网络语音供应商更受到用户的追捧。Skype被eBay收购后，人们普遍认为，这是一次强强联合，必然会擦出美妙的火花。eBay总裁兼首席执行官梅格·惠特曼就直言不讳地表示：“通信在电子商务和社区中占有非常核心的地位。通过将两个电子商务领先公司eBay和PayPal，与互联网语音通信界的领导者相结合，我相信我们将为网上商务创造格外强大的环境。”Skype首席执行官兼联合创始人Niklas Zennström也有过类似的表示：“我们对Skype的愿景一直是建立一个全球最大的通信业务，并且通过革命性的变革，使人们能够容易地通过互联网实现通信。我们认为，与eBay和PayPal的结合能最好地实现这个愿景：成为互联网的声音。”Skype另一位联合创始人Janus Friis同样欣慰地说道：“我们非常赞赏eBay在创造全球市场的成功及PayPal专注于简化在线支付方式，与eBay和PayPal一起合作，我们感到我们真的可以改变人们通信、购买和在网上做生意的方式。”

在eBay和Skype双方看来，这次收购是个合作共赢之举。收购后，eBay在全球市场和支付平台方面的力量进一步加强，并且有了新的业务拓展，从而能够创造出新的且非常可观的赢利机会。对Skype来说，与eBay的合作在为全球用户提供全新的通信方式的同时，也会提升自己在网络语音通信领域的领导地位。因而，这次收购，将会为全球用户创造一个前所未有的电商和通信引擎。

在一些业内人士看来，这同样是一次非常成功的收购。他们认为，网上购物成功的诸多因素中，通信同样处于关键地位。eBay和Skype完成对接后，Skype会促进买家和卖家之间的便捷沟通，加快eBay网上交易的速度，尤其是像二手车、商用或工业用设备和一些高端收藏品之类的需要多沟通交流的品类。eBay和Skype还可以开拓新的运营模式。eBay和PayPal都是在交易成功的基础上进行收费，合并后就可以凭通话次数来收费，这种收费模式特别适用于旅游、房地产等为个人或企业提供服务的产业。另外，Skype还能够帮助eBay拓展全球市场，比如中国、印度和俄罗斯等，帮助整合跨国的贸易和通信。

eBay正式收购Skype是在2005年9月12日，共动用21亿欧元，约合26亿美元。付款方式为支付13亿美元现金和3240万股的eBay股票，以此来取得Skype的全部现有股份。被收购后，Skype的创始人Zennström和Friis的职位保持不变，并直接加入eBay高层管理团队。

不过，与业界人士的高调赞捧不同，资本市场并不看好eBay的这次收购。一些投资者认为，eBay公司的赢利能力会因为这次收购而受到负面影响。这也不是没有道理的。eBay尽管在电子商务领域内地位非常稳固，但因为其核心业务处于成熟期，因而其公司股价在收购前的1年时间内一直表现欠佳。2005年9月7日，eBay每股收盘价为40.46美元，总市值约为550亿美元。这个成绩只是1998年的水平。这恐怕也是eBay收购Skype，谋求海外发展的原因所在。从Skype方面来看，2004年，Skype收入只有700万美元，他们预期的2005年收入大约为6000万美元，2006年为2亿多美元。从Skype的营收与eBay所出的收购天价中可以看出，二者不可同日而语。这应该是投资者普遍不看好eBay这次收购的根本原因。因而，当eBay宣布收购Skype的第二天，也就是9月13日，eBay公司的股价一下子下跌了4%。另外，也有一些业内人士认为，eBay以电商的身份去收购一家网络电话公司，不会给其核心业务带来实质性的帮助。那么，实际情况又如何呢？

2005年收购后，到2007年，Skype并未能实现预期目标，eBay高管为此于2007年10月1日公开承认收购Skype失败。除了收购价高出近10亿美元外，主要是收购后Skype在各方面都表现出了无所作为。为此，eBay为对管理层进行调整，拿出14.3亿美元用于支付各类费用。随后，Skype的联合创始人Niklas Zennström和Janus Friis离开了现有岗位。到这时，eBay才意识到，必须对Skype作出战略调整。但一些分析师认为，eBay收购Skype后，“没有实现预定的目标，今后也不可能实现。”因为Skype并没能帮助eBay“实现技术与拍卖列表以及Paypal支付服务的完美结合”。有分析师建议eBay应立即停止Skype的现有业务模式，将关注点从用户费用方面转向广告业务。因为Skype那不断增长的用户数量，并不能转化为营收。在Skype的用户中，只有不到20%的用户使用呼叫服务。

另一个问题是，购买增值服务的用户数量很少，Skype很难从为使用呼叫业务的用户提供的增值服务上获得收益，这样，Skype只能有单一的收入来源。还有就是，Skype的VoIP技术虽然能够改进eBay的电子商务平台，但并没有解决Skype在IP服务方面的问题。这些，都让收购后的Skype不能更好地实现盈利，看上去也就无所作为了。

eBay收购Skype的失败之处还在于，当eBay高层意识到收购失败并打算将Skype甩手之时，竟然与Skype的两位创始人闹到了对簿公堂的地步。由此，eBay收购Skype一事，也就成为美国收购史上“结果最惨”的反面教材。

直到2009年11月，eBay才撇清官司，将Skype转手给了Silver Lake牵头的投资团队。谁能想到，Skype被Silver Lake收购后，业务竟然大为增色，月通话分钟数高涨150%，并开发出了新的营收业务。为此，到2011年10月，Skype被Silver Lake甩手卖给微软公司时，收购价竟然高达85亿美元。更让人惊讶的是，Skype被微软公司收购后，7个月的时间内，每月使用其产品的用户数竟然增长了26%，总数高达2.5亿。

Skype后期的这些出色表现，是eBay当初最想得到的结果。然而，此一时，彼一时，Skype在别人处表现出色，在自己处却无所作为。这看起来既令人费解又使人无能为力，细究起来只能加重eBay收购失败的失意程度。因而，对eBay而言，也就只好听之任之了。

5.不能和资方沟通好就无法走下面的路

据一项权威调查资料显示，2010年，中国电子商务全年交易规模达4.8万亿元，比上一年增长33.5%。一些业内人士预计，在随后的3～5年内，中国电子商务还将保持强劲的增长势头；到2013年，市场交易规模将会突破10万亿元。受这种形势鼓舞，跻身电子商务的企业产品不断涌现，品聚网就是其中的代表之一。

品聚网的创始人葛斌斌系盛大金酷游戏CEO，2011年年初，他与盛大掌门人陈天桥共同商讨建设电子商务网站事宜。当时，陈天桥对电子商务的确非常感兴趣，他表示，将以共同出资的方式开展电子商务网站品聚网的建设和运营方面的合作。陈天桥的态度是，让葛斌斌先放手去做，品聚网符合盛大的设想，盛大将出资进行实质性的合作，并会于第一期出资1.8亿元，在2011年3月到账。两人商定，投资一共分三期进行，第一期投资2亿元，第二期投入10个亿，到第三期共计投入20亿元左右。

陈天桥的态度，立刻促成了葛斌斌的高调宣传。2011年2月，葛斌斌对外宣称，中国网络游戏巨头盛大集团决定斥资20亿元进军电子商务领域，搭建一个名为“品聚网”的网络购物平台。通过品聚网，打造一个“天下无假，爱上网购”的电商理念，并指定盛付通为品聚网的第三方支付平台。葛斌斌还表示，尽管品聚网还在创建初期，但盛大集团对此非常重视，并十分看好它的未来发展，为此已经提出了“三年内上市”的规划。

业内人士都清楚，盛大集团的主营业务为网络游戏。此外，还涉及电子书、数字出版、网络视频和无线业务等领域。葛斌斌的高调宣传，被外人认为是盛大进军电子商务领域，继续实施多元化发展的一个新举措。

品聚网创始人葛斌斌同时是金酷游戏的创始人，金酷游戏创建于2006年，于2011年4月被盛大集团收购，不过他在金酷游戏中不占有股份。显然是受到出售金酷游戏的启发，加上与盛大集团的第一次合作很成功，葛斌斌就动了再建一个新公司并再次与盛大合作的念头。当时，他把新公司的运营目标定位于电子商务领域。与陈天桥商谈后，他就把自己实体运营的御网信息于2011年初正式更名为“品聚网”。

在品聚网平台的建设期间，葛斌斌继续放出豪言：“一年内与淘宝平分市场，两年超越对手，三年上市。”2011年10月8日，品聚网平台基本搭建完毕后，推出了上线前的第一次“体验购”。不过，豪言壮语并没有换来好的效果，体验购首日，团购产品一共只成交229单，成交金额不超过1.2万元。而这也成为了盛大集团试水电商市场的第一战。虽然传闻拥有20亿元的投资，但品聚网的首次亮相表现并不算起眼。

当时的体验购为期一个月，一共分为四期，每期推出8个精品。从做法上来看，品聚网明显是以低价叫板淘宝、京东和当当。葛斌斌宣称，品聚网上的商品，不但质量有绝对的保证，而且价格全都低于京东和当当等购物网站的同类商品，同时做出承诺：“品聚网体验购期间所有商品不准盈利，如有盈利，开除体验购全部门。”在网页宣传上，品聚网上针对商品打出了这样一些标语：“最劲爆的价格！比淘宝、拉手更给力”“这个价格，无论京东、1号店、淘宝都无法找到”。通过对比可以发现，其商品价格确实要比京东和淘宝便宜很多。比如说，一款144g的牛初乳咀嚼片，在京东和淘宝上的售价均为218元，而在品聚网上其售价降为108元。

可以看出，品聚网走的是团购的路子。不过，葛斌斌表示，这次上线的体验购，并不是品聚网的全部平台产品，待品聚网正式上线后，“将推出红利店、拍卖栏等项目。其中红利店由品聚网统一提供货源，卖家只需要在上面做好自己的经营即可。”

品聚网的这次不算正式的亮相，使得业内人士将其运营模式当作了热炒话题。国内电商运营模式主要分为B2C和C2C两种，比如说京东商城是B2C模式，以自购自销为主；淘宝网是C2C模式，个人卖家和品牌商家均有。关于品聚网的运营模式，葛斌斌这样解释道：“品聚网将以‘B2B2C’（平台式B2C）的新模式出现，即涵盖C2C、B2C和团购三种模式，将网游中的‘联运模式’应用于电商平台。”所谓“联运模式”指的是，通过品聚网平台与相关商家共享网络资源，从而推动线上营销。

不过，有业内资深人士指出：“B2B2C其实并非品聚网独创，淘宝、腾讯超级电商平台作为两大开放电商平台，目前均走的是B2B2C平台模式，其本质上是一样的。”这也就表明，品聚网所走之路并非首创，而是在复制。这也就意味着，品聚网的出现，只能加剧电商之间的竞争。

2011年3月，葛斌斌高调宣布进军电子商务领域，矛头直指淘宝、京东等电商巨头。2011年11月11日，品聚网正式上线。然而，上线不到三个月，即2012年1月10日，葛斌斌却发布了品聚网即将关闭的消息。关闭的理由是融资不到位，并把剑锋直指盛大集团。对此，盛大网发出声明称“从未投资品聚网”，葛斌斌则为了证明自己言之有据，还公布了一些与陈天桥的私人聊天记录。

当初，品聚网吸引眼球之处在于两个方面，一方面将盛大归为品聚网的直接投资人，投资额高达20亿；另一方面在于将竞争对手直接锁定为淘宝。葛斌斌“一年与对手平分市场，两年超越对手”的豪言，以极富挑战性而给人留下了深刻印象。不过，与葛斌斌的高调相反的是，盛大集团基本保持沉默，甚至有知情人士透露，葛斌斌的高调，让盛大集团感到不开心。似乎将品聚网与盛大集团牵连到一起，纯粹是葛斌斌的一厢情愿，这从品聚网员工的名片上也可反映出来——品聚网员工的名片正面印有“上海御网信息技术有限公司”字样，背面却印有“盛大在线”的字样。显然，葛斌斌想借助盛大这棵大树，将其过亿的用户群转入为自己的客户。

事实表明，陈天桥尽管有进军电商的意愿，但对于品聚网的运营模式，却表现出了相当程度的不认同。因而，他始终选择了慎重。据知情人士透露，陈天桥之所以选择慎重，一方面固然与品聚网的高调宣传有关，但更重要的是，当时盛大集团有几个内部业务均处在调整中。由此，陈天桥对品聚网“有兴趣但十分谨慎”的心态也就合乎情理了。此外，葛斌斌公布的聊天记录也反映了陈天桥的这种心态，他在聊天中这样表示：“如果我给你一部分钱，你做到目标了，我承诺肯定追加，做不到目标，我就不追加……”这其中的“目标”是什么，外人无从得知。但从事后来看，品聚网显然没有“做到目标”。因而，盛大集团针对品聚网的运营，才经历了由当初的不置可否到最后直接撇清关系的变化。

陈天桥第一次公开撇清与品聚网的关系是在2011年12月2日第三季度的财报会议上，他明确说道：“我们没有进入过包括团购和电子商务在内的企业投资。”据盛大集团一位高管透露，葛斌斌确实向陈天桥递交过创业计划书，但因为不符合陈天桥的设想，所以陈天桥拒绝了该项目的投资。

其实，盛大集团从2002年开始就涉足投资。在过去的十年间共投资了140多个项目，比如边锋棋牌、三国杀、起点中文网等。这其中，也有失败的教训。比如由盛大投资的视频网站酷6，最后成为了盛大的包袱，让陈天桥得不偿失。从收购项目中可以看出，陈天桥最感兴趣的投资项目主要有两类，一类属于娱乐和精神享受范畴，比如说游戏和文学等；一类属于新技术且富有生命力的范畴。而掷重金进入的电商领域，如果一时做不到通过技术与渠道实现营收，那么，陈天桥是断不会贸然进入的。这也就是他最终撇清与品聚网之间的关系的原因所在。

葛斌斌投身电商的愿望和动机，包括个人的志向都是为人称道的。只是，在自身实力有限的情况下，不是与投资人沟通好后再行事，而是把投资人的一些口头承诺视作了必然兑现的行动，这也就注定了他后面的路无法走下去。而他创建的品聚网最终倒闭，也就不可避免。