第20章 降维决策——创业者要看清的现实
如果企业内部有80%的人都反对你，你是一个人决定结果，还是坚持投票决定？这关系到我们决策的效率，当然也事关企业决策的维度。创业者在事业发展到一定阶段时，一定会遇到这种窘迫的情境——你会发现，自己认为应该坚持的路线，却遭到了内部的层层阻力。不仅下属不理解，就连合伙人可能也站到了你的对面。
在任何时候，任何领域，抵抗成功的诱惑和欲望的吸引都是一件艰难无比的工作。股民都有追涨的心理，所以在股市从高点崩盘时有99%的人逃不掉；创业者也大都有快速成功、早日梦想成真的渴望，因此当业务迅速扩张、产品的数量逐渐丰富时，他们春风得意地庆祝并希望越来越好。
现实中，多数组织不良的情况都源于我们的决策者把信息传达的渠道“复杂化”了。他们不是喜欢做出模棱两可的决定，而是中间环节过多让信息被过滤成了复杂的形态。对于企业的发展而言，这是一个危险的信号。
如果我们做不出符合消费者需求的产品，又缺乏配套的商业模式，即使是再高端的技术也没有什么实效。也就是说，如果消费者讨厌你，你的产品无法大规模应用，不能提供良好的使用体验，你就无法对市场进行破维，创新的尝试自然是无效的。
18 决策的维度与执行力
重要的不是执行力，是决策效率
我经常听到管理者特别是新公司的老板向我抱怨：“员工的执行力不好，我的决策部署下去了，完全收不到想象中的效果。该完成的目标达不到，企业效益才增长不上去。”一句话，他们把失败归结于下属的执行问题。
“执行力不强”是一个老问题，这在任何一家公司都会遇到，而且它的确会让企业蒙受损失。但导致企业效率低下的原因，并非都是由员工的执行力差造成的。把责任扣到员工头上很省事，因为员工不敢反驳，可真正的问题就能因此得到解决吗？事实上，很多企业运转不良，业绩增长缓慢乃至一个很有前景的项目却做不下去，原因都出在决策层——项目始终处在商讨、研究的阶段，决策者迟迟下不了决心，到底做不做，要怎么去做？甚至几个月都出不了结果。
这些问题的出现，本质上是由于决策维度太复杂导致的。要知道，决策是有时效性的，因为市场每时每刻都在发生变化。决策效率低下，就意味着你的反应太慢，随时会被市场的变化淘汰出局。等到打定主意，可能黄花菜都凉了，那么企业的执行力自然高不到哪里去。
创业者在决策中要警惕两个问题：
①决策流程复杂
很多企业的规模较大，层级众多。这也是一个老毛病。我发现有的创业者拿到一大笔钱，去做的第一件事就是设立庞大复杂的领导层级，为内部建立森严的等级，强化管理的权威。这样一来，一个很小的决定也需要层层审批，从业务员到部门经理，再到总经理，整个流程走下来可能起码需要半个月，但执行人员真正落实这件事情却只需要几分钟。
这么做的“好处”是：业务部门从公司申请每一分钱都要使出吃奶的力气，等待漫长的时间。好像很省钱？可企业赚的钱减少了10倍以上。由此可见，真正导致企业效率低下的罪魁祸首并不是员工的执行力，而是取决于我们的决策流程。越是复杂的决策流程，其执行的效率就越低。
②决策水平低下
有些企业的决策流程并不复杂（主要为中小企业）。在这里，管理者可以一个人说了算，令到即行。很多决策只要他一句话或者一个签字就能解决，从上到下十分通达。但企业的执行效率仍然没有提上去，原因是什么呢？
问题就出在决策水平。相对于决策流程的低下导致的企业对市场的反应速度缓慢，管理者决策水平的低下对企业的影响却是致命的。一个慢决策充其量少赚点钱，一个坏决策却可以让企业破产。
在企业的经营中，任何决策都是由人提出的。如果做决策的这个人视野狭隘，缺乏远见和洞察力，甚至在性格上都存在着某些不可逆转的偏执，而他对企业的权力又大包大揽，凡事均由自己拍脑袋决定，企业就会走上一条偏离正轨的道路。这时，经营就成了一种疯狂的赌博：赌对了，企业一帆风顺；一朝赌错，立刻船毁人亡。
现在很多中小企业者都是这么经营的，老总的水平不高，又不愿意建立职业经理人制度，构建现代管理团队。大事小事都由他说了算，经营就像赌人品。短期内看上去效率很高，在起步期也有利于企业的发展。但是到了一定的阶段，决策水平较低的弊端就会集中暴露出来。因此，超过90%的初创企业都死在第二年，主要死因就在于决策者的水平太低。
降维决策，就是要求企业的管理者必须认清现状，客观定位，针对决策事务做出调整和改进，要从较高的维度降下来，采取更加高效的措施。
第一，聘请专业人才，增加决策的专业程度。
企业的经营过程中，总是存在着诸多专业性很强的事务，这对管理者的要求是非常高的。如果你自己对这些问题并不擅长，或者一时之间拿不定主意，就要听取下属的专业意见，或者从外部聘请专业人才替自己打理，而不是无视具体情况，自己硬着头皮承担这些工作。一方面，专业人才能给予我们正确的意见；另一方面，让专业的人才做专业的事，也大大节省了企业内部决策的时间成本，简化了决策的维度。
第二，适当放权就等于简化决策维度。
我很多次在管理领域提到放权的问题，创业者尤其要懂得授权和放权，与合伙人和优秀下属分享企业权力。这不是让你对企业不闻不问，做甩手掌柜，而是要懂得疏导企业内的工作压力，抓大放小，把攥在手中的权力授予正确的人，让他们替你去处理。毕竟一个人的精力是有限的——这永远是一条朴实的真理。企业内的事务众多，一些无关紧要的决策大可以放手交给属下去做。这样做的好处是大大节省了层层审核的时间，提高决策效率，简化决策维度。
第三，提高自身的决策能力。
“三人行，必有我师。”这是对决策者在学习方面提出的要求。做决策的人一定不能坐井观天，自以为拥有聪慧的头脑和敏锐的观察力，或自认为掌握了市场根本的规律。决策者要不断地学习专业知识，并且努力提高自身的修养，让自己的视野始终保持开阔与开放，向那些优秀的同行学习。这样，在做决定时才会避免“短视”和急功近利的问题，能够站在一定的高度上做长远的思考，做出正确的高效决策。
第四，要学会利用大数据进行决策的信息管理。
信息是企业的眼睛和耳朵，信息也是我们的新社会、新商业的主要元素。在未来的商战中，企业家要打好的不仅是资金战、人才战，还有信息战。拥有多少有效的信息，决定了企业能做出什么样的决策。决策者要参考企业已经收集的信息，然后对各种信息进行判断，做出最终的决定。但是传统的信息渠道并不能全面和客观地反映市场，很多不系统和不准确的信息都会导致决策的失误。这时，大数据应运而生，系统化地解决了这一问题。所以，未来的决策必须依托大数据，因为这样做可以节省自己的精力，提高决策的速度。不管是产、供、销的数据信息，还是市场和行业的动态，我们都可以交给大数据去处理。
优化“决策维度”
企业决策的流程如果建立在较高的纬度上，居高不下，就往往伴随产生效率低下、不切实际的问题。较高的决策维度，意味着你只注重对上层架构的分析，对表层现象的整理，说明你的决策不“接地气”。比如，有的老板每天坐在空调房里面看各种报表数据，统筹分析企业经营的每个环节，好像已经洞悉了市场的秘密，但最后他发现市场与自己的判断南辕北辙。他的决策维度太高了，以至于将办公室变成了研究室，把自己与基层自我隔断。
这正是我们应该重视基层、走出办公室、优化决策维度的原因。每当有老总来问我怎样快速了解企业的真实情况，我就会提醒他：“方法特别简单，你不用花钱请人帮你规划，也不用专门雇什么信息经理，你只需要每天去基层呆上一小时。”就是这么简单！去基层便是降维，跳过信息传达、整理的中间环节，直接到一线了解市场残酷的真相，你就知道自己应该做出什么样的决策了。
作为京东的创始人、董事局主席兼首席执行官，刘强东就深知基层信息对决策的重要性。所以，他对来自京东一线的快递员的意见非常重视，对他们的生活也很关心。不仅如此，他自己也曾穿上快递工作服，跑到下面的门店亲自开车送快递，就是为了感受一线人员工作的辛苦，当面一对一地收集用户的体验。在回到办公室做决策时，他的头脑就会清醒很多。
决策流程的优化
实现高维的信息收集和“低维”的高效决策，就是对决策的流程进行简化。即：一个人可以决定的事情不要通报上级由两个人审批，尽量减少中间环节，节省项目的决定和执行时间。这样不但可以提高内部的工作效率，还会极大地降低企业的运营成本。效率低下本身就是对企业资源一种无形的消耗。维度降下来，效率提上去，就会为我们节省很多开支，盈利也会随之提高。
要如何才能优化决策流程？例如，我们的企业要开发一个新产品，每一步应该怎么做？首先，企业应该建立起一套规范的产品开发流程，每个环节的工作细则，负责人，考核标准，协同的要求，都要做出明确的规定，并且尽可能减少中间环节的干扰。
第一：产品的开发环节
产品从决策、开发到上市是一个完整的流程，它的流程设计应该从品牌的规划开始。要不要做一个新产品，市场对此有没有需求？这是最关键的一步，决策者应力求精确，不能犯任何错误。做出决定后，从产品的开发计划、概念的提出与包装，到最后投入生产、上市销售，每一个环节都应该具体细致，不能因为怕麻烦就让手下随意去做，或者自己拍脑瓜决策，任性地决定。很多公司的产品迟迟做不出来，效率极低，正是源于产品在开发阶段的延误。企业内部反复讨论，流程复杂，白白耽误时机。
因此，要从产品的开发环节就将流程标准化，简化每一个环节，做到快速反应，高效运转，就可以更快地推出新产品，对市场做到即时响应。
第二：产品的生产环节
如果说产品的研发是属于准备阶段，那么生产环节则是对计划的正式实施。此时，流程的设计更加重要，生产和营销团队的执行力，完全取决于企业对相关流程的规划。其中任意一个环节出错或受阻，其他的一系列环节都会受到影响。
在这一阶段，流程环节的控制和简化，主要从质量和速度两个方面进行把关。这两个因素决定了我们的产品走向市场的速度和在市场上的销售成果。第一，是快速生产中技术和质量的稳定性。大批量的快速生产，不能牺牲质量。第二，是生产和供应的速度，整个流程不仅要精简降维，而且要能有效地将企业的生产能力调动起来，完全释放企业的潜能。能够同时做到了这两方面，我们的产品生产就具备了向市场快速、稳定地供应高品质商品的能力。
复杂的企业文化是“绝症”
提到企业文化，有的管理者直挠头，但有的则很兴奋。老板们截然不同的态度说明这是一个既重要又空泛的概念，虽然每个企业都需要有自己的企业文化，但又没有一个明确、可以量化的标准。因此有的老总干脆走形式，专门去寻找一些收费高昂的企业文化规划机构，为自己设计一些听起来非常体面、执行起来却异常复杂的“企业文化”。这种做法便埋下了隐患，导致一系列的决策与执行问题。
某公司的中层经理曾经对我发了40分钟的牢骚。那堂课成了他的独角戏，他向所有人控诉自己公司的“恶行”。他说，公司有一个大搞形式主义的老板，总能将最简单的事情搞成最复杂的问题。比如他们每年都要考试，内容是企业文化的发展史。每个人在入职时都会收到一份厚达百页的书，一定要背熟，因为每年的年终都会测试，不及格的人就要写检查。问题是，他觉得这本书中讲述的所谓的企业文化，基本上涵盖了所有企业应该具有的特点，什么狼性团队、不服输的精神等……在他看来，这些口号毫无意义，而且有浪费员工宝贵精力的副作用。更重要的是，他的公司一天一小会，两天一大会，平均每天得拿出2小时去应付各种各样的会议，听老板灌输和企业文化有关的词汇，反而没有做正事的时间。
他说：“在这里，提高效率成了一个痴心妄想的目标。所有人都在喊口号，喝鸡汤，但做成任何一件事都像在攀登一座陡峭的高山。我准备离职了。”
我们应该追求的企业文化究竟是什么样的呢？
它必须代表企业的核心价值观，能够起到凝聚人心、统一战线和提升竞争力的作用；
它必须为企业指明前进的方向，具备理念上的超前性，也就是拥有对对手降维打击的能力，比如阿里巴巴用自己的核心价值观降维打击了线下的传统企业。
简而言之，一个健康的企业文化，应该能加强企业思考及行动的能力，并浓缩提炼企业中每个员工在同一环境下形成的一种潜移默化的精神气质——把它外化为战斗力。这与企业领导者的行事作风也有着密不可分的关系，领导者的个人魅力决定了他的企业会拥有什么样的价值观。
俗话说：“兵熊熊一个，将熊熊一窝。”无数的成败案例都表明，领导者的个性直接影响着他手下的团队，而且这种影响往往会形成某种传承。一个好的领导人，总能带出一个厉害的团队；一个坏的领导人，也总会把优秀的团队带成平庸的乌合之众。不管团队发展到多大的规模，由领导者塑造的独特的企业气质却很难改变。这就是企业文化的本质。
降维后的决策规则是什么？
降维不是把环节简化、将维度降下来就万事大吉了，重要的是在降维后建立一种全新的决策规则。为了提高决策的效率，我们需要建立起一套有效的流程，并让每一步都遵循既定的原则。有的事情，需要各级的管理者直接决定，他们应具备独立决策的权力；有的事情，则需要管理层集体决定；而有的事情，需要更高一层的管理者自己做出决策。这些都要写入我们的决策规则，并做到每个人都有规可依，然后高效地运转。
在实际的决策工作中，我们仍然难以避免出现管理真空的问题。总有一些突发事件是意想不到的，让企业的管理层应对无力。就像一些紧急决策应该由谁来决定、出现意外谁来负责等问题，经常令创业者犯下错误。
高盛在选择合适的融资者时有一个常规的做法，就是考察创业者在出现这种问题时的应对之策，看他能否采取直接有效的措施，而不是把简单的问题复杂化。菲格尔补充说：“我更关注创业者亡羊补牢的能力，他对错误和问题的敏感程度，以及修改、补充和改正的意识。没有不犯错的企业家，但问题是知错不改的企业家太多了。”
降维决策中很重要的一点，就是客观看待计划的作用。决策并非在准备充分或者说等条件万无一失后才能做出，尽管所有的管理者都希望尽量降低经营的风险，把计划做到滴水不漏，以保证决策的正确性。这种谨慎的态度是没错的。但事实上，很多事情在决策阶段并不能全面地看到它的利弊，再完美的计划也未必能在执行阶段得到完整的实现。有些决策在当时看来存在着明显的风险，但执行起来后却发现越变越好；有的则与之相反，做决定时是零风险的，可一旦执起来就遇到许多问题。
计划不能为我们解决一切。这个时候，考验的就是管理者在关键时刻的决断力和判断力了。那么，你就要为自己制定一个危机应对规则，来处理决策时遇到的种种意外。
一个不可回避的问题：如果在决策阶段遭遇巨大的阻力该怎么办？
如果企业内部有80%的人都反对你，你是一个人决定结果，还是坚持投票决定？这关系到我们决策的效率，当然也事关企业决策的维度。创业者在事业发展到一定阶段时，一定会遇到这种窘迫的情境——你会发现，自己认为应该坚持的路线，却遭到了内部的层层阻力。不仅下属不理解，就连合伙人可能也站到了你的对面。
你可能是对的，但你需要说服他们，或者力排众议，坚持己见。怎样用“不流血”的方式解决决策争议，才是我们关注的问题。我的建议是，将这方面的“解决条款”写进企业的决策流程，纳入某种具体规则的管理范围。没有规则的约束，一个有争议的决策可能会陷入无休无止的扯皮，最终不了了之；事先规定好如何解决，则届时依规而行，节省了时间，提高了决策效率，也加快了企业对市场的反应速度。
因此，当我们的决策在办公室、会议桌和众人的口水战中遭遇推进的阻力时，不要企图一气呵成地扫平反对声音。这是武断和不负责任的行为，即使乔布斯也不可能总是毫无根据的独断专行。你要先问一问：
①这件事应该由谁负责？
②按照企业的规定，应该如何处理？
在创业初期，就在决策层面确立一个高效的规则。只有这样，我们才能不断地提高决策效率，从而使企业拥有强大的执行力。
19 降维：如何避免死在起步期？
公司规模越大、业务越多就越好吗？
有一些企业刚刚打开市场走上经营的正轨，老总和管理层便急于扩大规模，制定了各种雄心勃勃的计划。我为这种行为归纳了一个名词，叫做“自我进步妄想症”：取得了一点小成绩，就误以为自己战胜了最大的困难，突破了最大的阻力，已经可以在市场上呼风唤雨了。结果呢？盲目乐观必然导致贪大求全，不切实际地扩张，增加业务，反而因为繁杂的事项和混乱的业务来源，使自己丧失了核心业务的优势。在管理上，也因为半径过大、精力过于分散而出现种种问题。
对于创业者来说，公司处于最初的成长阶段时，规模越大，反而弊端越多。如果控制不好，就很容易死在起步期。解决的方法就是，在起步期必须降维经营：紧抓核心业务，打造拳头产品，采取小而强的路线，小步快跑，完成积累。
1996年，韦恩·迈克维克（Wayne Mcvicker）和搭档克雷克共同创立了Neoforma.com公司，这是全球第一家医疗健康行业的B2B公司。这家公司的发展很快。借助行业趋势，仅用了4年时间，这家公司便成功上市，其市值一度高达30亿美元。随着企业规模的不断壮大成长，大批投资者蜂拥而至，企业的规模日渐扩张。但这也给Neoforma公司带来了巨大的麻烦，受市场和投资人过多的影响，Neoforma的经营开始偏离正常轨道，到最后完全脱离了两位创始人的预期。后来，迈克维克不得不选择离开，从头创立了Attania.com。
对于这一段经历，迈克维克坦言，Neoforma发展中遇到的很多麻烦，都是因为他们太急于求成，只顾扩大规模，却无法消化，就像想要一口吃成胖子的人一样。对成长型公司而言，急速扩大的规模与业务不见得是一件好事，但决策者很难抵挡这种诱惑。因此，每年都有许多公司不是死在业务枯竭，而是死在业务太多上。
成长型企业在经营上的降维，首先要在规模上降下来。当你的消化能力有限时，不要贪多贪大。在资金和精力都有限的情况下，你要集中发展自己的优势项目。为此，我建议国内的创业者给自己设定一个为期5年的“笼子”——在企业成立后的5年内，将全部的精力放到核心产品（服务）的打造上，用这5年的时间形成业务优势，建立市场基础，而不是盲目地扩大企业的底盘。
“使命宣言”——企业幼儿期的“毒药”
有些企业一心想要做大做强，在起步期就开始给员工强行灌输企业文化。而且自身的企业文化也是在很短的时间内创造出来的，其实很多都不切实际。最典型的就是一些刻在企业内部所有角落的“使命宣言”，每天带领员工大喊励志口号，宣誓自己要努力工作，争做第一。
这种做法真的有利于员工理解企业文化、帮助企业成功地发展吗？答案是未必的。作为初创公司，最要紧的事情是减轻精神负担，轻装上阵，而不是自我加压。一个企业在它的幼儿期，核心业务尚不稳定，经营的风格也尚未定型，连企业管理者都不明白自己的企业文化究竟应该是什么，仅仅凭几个口号能解决什么问题呢？
过早地灌输使命，自我压迫，只会让企业上下生出浓厚的功利氛围，人人为了短期的利益而放弃长远的基础性工作。争做业绩的第一，抛弃了技术和市场的积累。不少企业家都在这方面有过沉痛的教训，美国著名企业家亚蒙·哈默以“决不放过一切机会”的投资理念闻名于世，从一无所有发展到拥有一百多亿美元的企业规模，名列美国石油公司的第八位，可谓是“效率商业”的代表人物，但他后来自己也反思说：“如果说我这一生做错过什么事情，那就是我在早期太急迫地想要成功了，对企业上下产生了一些不良的影响。”
亚蒙·哈默认为，创业是一场漫长的战争，应该脚踏实地，不能急于求成，否则即便有短期的成功，未来也会付出代价。在初创时期，业务方向尚未明确的情况下就灌以各种伟大的使命，将自己包装成一种商业的符号，抬到一定的高度。这怎么看都不是一件有益的事，反而对企业是非常有害的。
企业文化代表着一个企业的“精气神”，是企业在长期发展中逐渐沉淀下来的经营思想与团队价值观的精髓，不是一开始便随随便便写几个标语就能解决的。就像海尔的企业文化是创新，难道员工每天高喊创新就真的理解创新了吗？当然不是的，这是海尔在二十多年的发展中自发形成的富有海尔特色的企业文化。海尔从无到有，从小到大，一心想要做出属于中国的世界名牌，为民族争光，为中国企业争光。这个高远的目标与员工的价值观联系在一起，员工在实现企业目标的同时也实现了自己的价值。企业文化与员工价值完美结合，员工能够主动、自愿地为其努力，这才是真正有效的企业文化。
所以，企业在发展初期是不具备这种条件的。如果你硬要在一开始便制定“使命宣言”，把企业的发展与员工的价值观强行绑定到一起，只会造成适得其反的效果。因为你等于为自己的事业绑上了一条并不牢固的绳索——它虚弱无力，有害无利。
当业务和产品迅速扩张时，你要做的不是“庆祝”，是“放弃一些东西”
在一次商业论坛上，我说，要敢于在形势一片大好时做出相反的决策。巴菲特可以做到“在别人贪婪时恐惧，在别人恐惧时贪婪”，为什么大部分人都做不到呢？这是因为，在任何时候，任何领域，抵抗成功的诱惑和欲望的吸引都是一件艰难无比的工作。股民都有追涨的心理，所以在股市从高点崩盘时有99%的人逃不掉。创业者也大都有快速成功、早日梦想成真的渴望，因此当业务迅速扩张、产品的数量逐渐丰富时，他们春风得意地庆祝并希望越来越好。此时，你让他们放弃一些东西，无异于是让他们喝一碗苦药。
市场上有很多的投资者，他们创业的目标只是为了挣更多的钱，扩张业务（升维），小有成功后，自信心便迅速膨胀。他们想要把公司做大，接着上市（上市成为大多数创业者的终极目标）。这在方向的制定上就已经犯了战略性的错误。结果，公司在没有准备好的情况下，就扩展了无数与主营业务不相干的项目，短时间内看上去是很热闹的，貌似发展得很大、很快，占据着新闻头条，吸引着投资者的注意，也成功地融到了很多钱。
但是再过几年，这样的企业一定会出问题。因为企业经营者的精力被那些非必要的事务大大地分散了，主营业务没有发展起来，非主营业务的拓展也将因主线的挫败而频频遭遇阻力。最后企业的投资者会发现，他们什么都没有做成——新的市场未开拓出来，旧的市场也没有守住。
所以我总是忠告企业的管理者：一定保持清醒的头脑，不要被眼下的成功蒙蔽了双眼。无论多么顺利，都要学会控制企业的发展进度。过犹不及，为了扩大规模而毫无节制地增加业务来源和产品的款式，会在短时间内消耗巨大的成本，增加企业运营层面的维度，让你无法通过降维的方式与那些大企业竞争。一旦市场有变，大企业凭借雄厚的实力可以从容地应对，而你可能一夜之间便输得一塌糊涂。
第一：量入为出。
初创企业在没有拿到足够的融资之前，应该量入为出，以低成本运营的方式维持市场的积累。融资是一道危险的门槛，有成功和失败两个结果，它们的概率各占50%。在迈过这道门槛之前，必须尽可能降低经营的风险。这几年，我见过许多倒下的企业。创业者在资金有限的情况下举债投资，不计成本地扩大规模，以求在融资时有更好的起点。但正是这种做法害了他们。投资者在决定是否给你支票时，看重的并不是你现在的规模，而是未来的机会。因此，一旦融资失败，他们就万劫不复。
第二：砍掉长期不赚钱的项目。
无论如何你都必须确立“限制性投资”的心态。一方面，你要确保核心业务的投资，除了核心产品外，限制对其他产品和业务模式的投入；另一方面，你也要敢于对那些长期不赚钱的项目痛下杀手。对一个项目来说，多长时间不赚钱就可以砍掉了？在没有外来投资的前提下，这个时间的上限是两年。市场在两年内的变化足够让我们看清一个项目的前景，如果你用了两年的时间都没有找出盈利之道，那就意味着它对企业来说是毫无价值的。
20 扁平团队
把团队的管理层级降到最低维
团队的扁平化管理如今已十分流行，它指的是减少企业的管理层级、简化职能部门、压缩非重要、非必要的岗位，使企业的决策时间和距离大幅缩短，从决策层到执行层实现扁平操作，以便使企业快速地将决策权延至企业的生产、营销的最前线。建立一个扁平的团队，就为提高企业的效率塑造了一个富有弹性的新型的管理模式。
扁平化的团队相较于传统金字塔状团队管理的好处就是——它能使组织运行变得畅快灵活，而且高效和富有创造性。简单地说，最高层的决策传达到基层的时间缩短，执行的速度加快，执行的效果也易于监督。
通常，传统的“金字塔状”的管理模式由层级分明的各级组织构成，在这个模式中，上下等级森严，门槛众多。处在金字塔顶端的是公司的最高层管理者，即总裁和董事长，他们所做出的决策或命令需要从上往下经过逐级的管理层向下传达，从高层到中层，再从中层到基层。反之，处在金字塔底端的基层人员想要向上反馈信息，也需要通过中间一层层的管理者才能实现，只不过步骤是基层、中层、高层，最后才是顶层。命令和信息在上下传达的过程中经过一遍遍的筛选，最后总是只留下了特定的“必要信息”——是经过中层管理者特意筛选的，很可能已经失真。
从这个阐述我们不难看出，这种金字塔式的等级繁多的管理跨越的幅度太大，信息在传递的过程中经过无数次的过滤，无论是真实性还是时效性都已经大打折扣，甚至早就大变样，被无意或有意地扭曲。顶层的管理者接触不到基层人员的真实想法，而底层的执行者也搞不懂上面到底是什么意思。到头来，决策执行不力，信息反馈不良，两头都在抱怨。
“组织不良”源于决策者喜欢做出“复杂”的决定
美国著名管理学家德鲁克指出：“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，它便是管理的层次太多。组织结构上的一项基本原则是，我们要尽量地减少管理层次，尽量地形成一条最短的指挥链。”
这就是降维，降低管理层级，意味着信息的传达更快速，也更直接。团队的扁平化，要求企业压缩中间层，把不必要的管理层给减掉——简化上下传达任务的层级。上级命令直接下发到基层人员的手中，从而提高决策的效率。在现实中，多数组织不良的情况都源于我们的决策者把信息传达的渠道“复杂化”了。他们不是喜欢做出模棱两可的决定，而是中间环节过多让信息被过滤成了复杂的形态。对企业的发展，这是一个危险的信号。
为了打开海外市场，海尔集团对内部的管理模式成功地进行了扁平化改革，使企业的业务结构发生了重大的转变。从原来的垂直业务结构，顺利地转变成“水平业务流程”，整个集团的职能结构也从金字塔状转变成网状。在扁平降维的驱动下，海尔在业务结构中实现了“三个零”的突破：
第一，与顾客零距离：实现与顾客的点对点沟通和服务；
第二，资金零占用：资金的利用率达到了近乎100%；
第三，质量零缺陷：对产品质量实现了精确控制，降低无谓的损耗。
德鲁克曾经用交响乐团的例子来总结扁平化团队的优势。他认为，在一个偌大的演奏舞台上，几百名音乐家之所以能够与首席执行官一起协同演奏，是因为他们都使用着同一张曲谱。放置到企业的管理中，这张人人面前都一样的曲谱就是一个优化的标准流程。所有的演奏家只要拿到曲谱，就知道自己应该演奏哪一段，怎么演奏，何时演奏。所以要实现团队的扁平化管理，同样需要这样一张“曲谱”。说白了，就是优化管理的流程，任何一个人只要知道流程，上下通达，就能明白自己所在的岗位需要做什么，时刻清楚自己应当担负什么样的职责，这样就能极大地降低出错的概率，提高执行的效率。
1994年1月17日，圣莫尼卡高速公路的一座大桥在洛杉矶地震中倒塌了。这一事件迫使几百万驾车者改道上班，洛城交通因此造成了大规模塞车。加利福尼亚的交通部官员起初预测修复高速公路得花12至18个月。考虑到交通受阻带来的严重后果，加州交通部表示将把合同交付给能够在6个月内完成公路修复工程的承包商，并将集中力量不惜代价地尽快完成此工程。但是，修复工作最后仅花了66天，比原先预期的时间缩短了将近四个月。
如此之高的效率是如何实现的？原因就是加州相关部门对项目审核流程的变革，减少大量不必要的环节，通过必要的降维节省了时间，加快了工程速度。
为了提高项目的进展效率，加州交通部门改变了先后与单个承包商逐一洽谈的工作方式，改为派多个工作人员同时去与各大承包商洽谈。这样，筛选出来的几位承包商会在同一时间获得相同的项目信息，他们也需要在同一天给出自己的标价。之后，加州交通部门会选出最合适的承包商，对其完成审定并且在当天便签订合同。
按照原来的工作流程，桥梁建设计划一般由加州交通部审核。从计划递交到审核通过，通常要数周甚至几个月的时间，双方都要经历漫长的等待；然后还要再交由同级部门进行复审。这个过程会花费更多的时间，因为要不停地研究讨论，反复地论证，导致加入了许多不相干的部门和环节，把简单的事情变成一个复杂的问题；直到最后，通过复审的计划才最终送交到承包商那里进行投标。
但是这一次，加州交通部门主动进行了扁平化处理。在加州政府批准的同时，当地的项目承包商已经得到了相应的施工计划。他们立刻准备，并在最短的时间内做好了随时可以动工的计划。同级复审与工程开工是同步进行的，一切决定都为了节省时间。加州也派出了许多工程师与监督员到工程现场，负责指导和监督整个施工过程。在各方努力下，这次桥梁的修复创造了一个效率的奇迹。
扁平化团队的“思维革命”
可以说，团队的扁平化是一场服务于企业更高效管理任务的“思维革命”。它的主旨是让决策的流程简单化，最优化，这既是扁平化团队的出发点，也是最终的目标。在决策和执行之间，我们要砍掉一切拦路虎，把过去的多维并行处理转变为一维直线处理，提升决策和团队执行的效率。
团队的扁平化要求我们尽可能少地压缩管理（信息中转）岗位，令每个岗位都处于一种简洁有序的操作之中，决策下达和执行的难度就会大大减小。不仅如此，我们还要为每一个岗位的职能设置明确的“效能标准”——不达标的岗位必须淘汰，影响团队效率的环节必须剪除。
①形成扁平化的决策与管理系统。
团队实现扁平化管理，可以让各部门之间打破原有的权利界限，不必再受困于繁杂的中间管理层，实现快速高效的协作。正如系统学家冯·伯塔朗菲指出的那样：一个企业组织是由许多相互作用的部分共同组成的“开放系统”，管理人员运用系统的方法就可以阐明系统的目标，确定评价系统工作成绩的标准，并且把企业同各种环境系统更好地联系起来。实行扁平化的决策与管理，目的就是让我们的企业对环境变化做到快速响应。
②在“管理的中层”进行的“效能革命”。
传统的组织理念认为，每个管理者所能够管理的下属人数是有限的，不能太多，否则管理者的精力就会跟不上，并且受到自身知识和经验的限制，单独的一个人是无法管理那么多人的。所以，传统管理学便通过增加管理人员的方式来管控更多的员工。但这样做的弊端也是显而易见的——管理层的人数太多，层级增加，就像一个层层叠加起来的体量庞大的巨无霸，会导致企业的决策管理出现臃肿低效的毛病。
在互联网时代，信息技术与大数据的高速发展，让管理变得简易和快速。借助技术的支持，一个人甚至可以处理过去10个人才能完成的工作。在传统管理中，诸多需要通过上下传达的任务不再那么麻烦，一封企业内部的电子邮件就能把上级的任务在第一时间传达给每个需要知道的人，这就使得沟通更加顺畅，决策的执行也更加高效。因此，在降维决策与管理的计划中，“企业中层”的权力被大幅度弱化。中层人员面临两个选择：
要么提高自己的工作效能，要么就从企业架构中消失。
③对决策者的能力要求大大提高。
团队扁平化之后，流程简化，管理的效率也会提高，但这有一个很大的前提——即决策的绝对正确。换句话说，如果决策者的眼界、知识、能力、经验等都很有限，即使流程再优化，由于其决策的正确性存在很大的偏差，那么决策的最终效果也不会好到哪里去。因为一个错误的决策从源头上就注定了执行的错误。
所以，建立扁平化团队对决策者的能力也提出了极高的要求。传统的商业模式中，平庸的企业家可以借助团队的力量用长时间的讨论弥补自己的弱点，但是今天的市场环境不会给你这样的机会。互联网时代的竞争既是企业决策效率的竞争，也是企业领导者智能的竞争。因此，作为决策者，你需要不断地提高自身的能力，降低自己犯错的概率。
④由统一指挥转化为灵活指挥。
团队实现扁平化，在管理上来说就变得更加容易了，而统一指挥也变得比原来更加具有可行性。但具体到复杂的管理工作中，统一指挥通常只适用于非常简单的组织。如果团队的规模不断扩大，由一个人主导的统一指挥则常常失灵，大企业不可能只有一个声音，也很难总是做到步调一致。因此，管理者要学会灵活指挥，放弃僵化的教条，赋予下属灵活的处置权限。
⑤分权是必然趋势，但分权的同时应该缩小组织机构。
与扁平化相辅相成的是，团队中的分权将成为一种必然的趋势。这既是管理上的分权，也是领导者将部分决策权的下放。你不可能总由自己决定企业的全部事务，也不可能盯住业务的每一个部分。不过，就像柯达公司总裁罗伯特说的：“过去我们的机构是臃肿庞大的，唯一能使我们发挥协调作用的办法就是缩小机构。”单纯的分权会增加人员并让机构更加庞大。正确的做法是，在分权的同时缩小管理层的规模——既分权，也对管理层进行精简。
⑥加大对基层执行者的控制，既分权也要集权。
大数据的发展节省了企业家的脑力，这让高级管理者有机会直接插手基层的执行事务，能够对一线的雇员实现“点对点”控制。例如，有的公司为每一名员工配备了移动数据终端，可就具体的业务问题直接与最上层沟通，并及时得到指示。在一定程度上，企业的中间层被冷置。这是互联网给予我们的福利，但也带来了风险：中层革命就一定要放弃中层管理者吗？答案很显然是否定的，信息化和计算机化增强了高层领导者控制基层的能力，实现了扁平化管理，但也人为增加了分权的障碍。
我的建议是：你必须在分权和集权之间建立平衡。在间接控制与直接指挥之间，为精干的中层团队提供可发挥的空间。
从“集权”到“相对独立”
即使在互联网已深刻影响人类社会的每一领域的今天，大多数企业实行的仍然是金字塔状的管理模式。这种管理对权力的要求是绝对的，是一种传统的“中央集权制”。在这一模式下，企业要求下属的各部门都要完全听从上级的命令，通过层层下达、统一调动才能采取行动。
过去的几十年间，最成功的“中央集权制”管理模式要属IBM。其最高决策者在发布一道指令后，需要经过18个管理层才能传递到基层的执行者，可想而知效率会有多么低下，最后接收者收到的信息也会产生失真。IBM最近十年来在世界市场上不断丢城弃地，原有的市场份额被新兴企业不断地吞噬，与它这种低效的决策和管理模式是分不开的。
为了应对市场的变化，适应互联网商业提出的新要求，我们要通过团队结构的改革去除多余的决策和管理维度，从绝对的集权走向“相对的独立”。扁平化管理与过去不同的是，通过适当的分权将决策的权力中心向下转移，使各基层部门之间相对独立，尽量减少决策在时间和空间上的延迟过程，提高企业的反应和行动速度。对未来的商业竞争而言，这是一个决定生死的问题。
21 破维：发现和进入新的市场
打破常规出牌，你是否做好了准备？
在面对新的机遇时，很多人其实只掌握了有限的信息甚至毫无信息，此时如何做出正确的决断呢？在某些关键时段，靠的不是经验，而是一个人对于市场敏锐的嗅觉和观察的直觉。这在很多人看来是不按常规出牌——但这恰恰是取胜的关键。
我们的灵感总是充满跳跃性的，要想抓住稍纵即逝的市场机会，就要在有限的信息中做出最理性和最快速的判断，采取有效对策，始终让自己走在市场的最前沿。
苹果公司的教父级领袖乔布斯就是一个不喜欢按常规出牌的人。曾经有人问他，您有没有想过成立专门的“创新中心”，以此来激发员工的创新潜能呢？乔布斯回答说，他从来没有过这种想法。苹果公司专注于产品的制造，而且走自己独特的产品路线，以创新为核心。但他绝对不会有成立专门的创新系统的这种想法。
在乔布斯看来，让员工去参加某些书生气十足的培训、学一些由专家教授编写出来的创新法则是一件很搞笑的事情。他形容这种行为就像“一个没有个性的人非要装得有个性”，对于事实上的创新没有任何积极的意义。
创新就一定等于“巨大投入”？
我知道一谈到创新，很多人联想到的第一个问题就是“要花很多的钱”。设计新产品需要花钱，发现新的市场、创造新的商业模式也需要花钱，这似乎已成为一种常识。但实际上，创新与投入的多少并没有太大的必然性的关系。没钱不代表做不到创新，投入巨大也未必就能做出好的创意。
关键是破维：从思维、制度层面打破旧的维度，创建全新的思维与创新模式。凡是成功的创新，它都不是由海量的资金完成的，而是突破了过去的思维屏蔽，建立了新的思考方法，树立了新的标杆。
一个对比是，当年的IBM在研发上投入的资金是苹果公司的几百倍，号称全球研发投入最高的公司，但它仍然没有做出一款像苹果的Macintosh电脑一样富有创意的产品。每年投入高昂的研发费用，IBM也没有避免笔记本事业部被联想收购的命运。从研发投入的角度看，这是一个让人讽刺的结局。
抛开IBM的反面案例不说，人们对于创新与投入的对比关系的绝对认同，大多是来自于微软的成功。的确，微软公司非常重视技术研发与创新，每年在技术创新上的投入高达几百亿美元，成为全球在创新上投入最多的科技公司之一，丝毫不亚于前十年的IBM。这也是微软能够屹立不倒的重要基石。由此，许多企业单纯地认为，研发资金是创新的前提，也是决定创新成败的关键性因素，只有花大钱搞出了新技术，才算是完成了创新。所以，他们投入大量的资金用于技术研发，笃信这么做一定能够成功。
现实情况呢？投入大量的人力、物力和财力搞创新的企业有很多，但真正做出创新产品的却寥寥无几。花了大钱打了水漂，这说明什么？说明资金投入的多少与创新的成败并没有什么直接的关系。
真正决定创新成败的，是我们的头脑，是思维的维度，是对人才的认知，而不是投入了多少资金，也不是用来研发的技术有多么先进。
说到底，一款产品好不好还是消费者说了算，只有做出受到消费者欢迎的产品，我们的创新才算是成功的。开发出了新的消费者，拥有了新的市场维度，我们才算是破维成功。这与投入的多少关系不大。你一定要确立这个认识，才有希望在资金实力薄弱的不利条件下，运用破维战略逆袭成功。
戴尔电脑曾经在一段时间内完全地击败了苹果电脑，那是在上世纪90年代初期——乔布斯离职后的一段时间内，苹果公司在戴尔的攻势面前毫无抵挡能力。但你如果研究戴尔的产品，无论在外观还是产品的性能上，你会发现它都没有什么出彩的地方。真正让其在那一段时间领跑全球的，是它独特的营销模式。
当时，戴尔电脑采用的是直销——相对对手，它的降维营销战略领先于市场，这大大地节省了中间环节，从而降低了销售成本，它的利润也就更大。但是后来，互联网的快速发展使得戴尔的优势不再持续。因为其他的电脑制造商纷纷效仿，大家都从传统的销售模式转型为直销——在经营理念上做出了新的决策，弥补了与戴尔的差距。而它却没有继续创新。随着竞争对手越来越多，戴尔很快就失去了自己的优势。
此时的苹果公司在乔布斯的带领下奋起直追，成功转型为消费性电子产品的研发销售企业。无论是在商业模式还是在产品设计上，苹果公司都不断地进行创新，很快就打了一场漂亮的翻身仗，成为电子产品市场的佼佼者。在用创新突破旧格局的过程中，苹果公司并没有进行巨额的投入，更多的创新是在设计理念上的。乔布斯通过引领新的消费文化，成功打动了全球的用户，为顾客提供难忘的体验，引发消费者的共鸣。这一创新比任何技术性的发明都更有力量，至今仍让苹果公司受益无穷。
未来的市场属于“应用”和“体验”
众所周知，乔布斯最擅长的就是“应用创新”。他能够找到市场上现有的一种成熟的技术或者产品，然后从产品的外观设计以及功能的应用入手，加入某些创新的元素，做出一款新的产品。但苹果公司的成功从来不因为技术层面的创新（虽然这也很重要），而是因为应用体验——从用户体验入手，苹果让用户结合产品产生根深蒂固的使用与行为习惯。
在评价苹果产品的优势时，乔布斯从来不认为技术是苹果公司的财富和优势。在他看来，如果我们做不出符合消费者需求的产品，又缺乏配套的商业模式，即使是再高端的技术也没有什么实效。也就是说，如果消费者讨厌你，你的产品无法大规模应用，不能提供良好的使用体验，你就无法对市场进行破维，创新的尝试自然是无效的。
那么，苹果公司创新的源头是什么？我们可以从苹果公司的各项产品中看出一些端倪。在乔布斯的眼中，将一切复杂的东西简单化，让用户的体验更加完美，这是比一切环节更重要的核心要素。只要永远以用户为核心，再低廉的创新也将充满意义，因为你凭借这一优势，就能打破市场的任何阻碍，赢得用户的喜爱。
新的细分市场一直都在，但99%的人没看见
我经常听到人们在抱怨——多数是后知后觉，开始采用降维战略重新开发市场的企业家。他们在头部市场找不到机会，便蜂拥而至尾部市场，祈求运用长尾理论获得破维的空间——但是现实令他们失望：
“嘿，未来没那么美好！市场已经过度细分，发现新的机会比长出一颗新牙还难。不，发现新市场的难度远远超过在地球上创造一个新物种。”
在互联网高速发展的时代，开发新客户、新市场成为每一个企业、每一名决策者均要面临的难题。很多企业生活在市场的夹缝中，退出去难，想创造出新的机会更难。他们基本上处于一种挣扎等死的状态。当你去一个企业家俱乐部叫一杯咖啡，准备听点商场上的八卦故事时，听到最多的恐怕就是一群人抽着雪茄互相倾诉“行业的末日”。
那么，在饱和的市场中是否就一点机会都没有了呢？未必，新的细分市场一直都在，只是大多数人视而不见。要在竞争惨烈的市场中开发新的销路，不动点脑筋是不行的。我们此时的思考要破维，而不是单纯的升维和降维。
新的细分市场是如何诞生的呢？我们以可口可乐公司为例：
为了实现“坐在办公室里的职员可以足不出户地喝到可口可乐”的梦想，可口可乐公司研发出了一种新型的机器，叫做“休息伴（Breakmate）”。到1992年7月时，这种机器已经在美国的全国范围内安装了35，000个。
这是一个史无前例的创举，不仅为可口可乐公司创造了年近80亿美元的市场销售额，也对饮料行业的未来发展产生了不小的震动。
根据一份调查显示，在1986年时，美国城市居民的人均饮料的年消费量约为45加仑。这是一个庞大的数字，甚至已经远远超过了他们的饮水量。看起来这对饮料行业是个利好消息，但在庞大的市场需求背景下，也诞生了大量的试图在市场上争夺一席之地的小型零售商。很多其他品牌的饮料也迅速地发展起来，市场上充满了各种各样的新型的饮料商标品牌。加之饮料的价格通常不是整位数，零售商常常借口找不开钱，然后用自己货架上的其他商品来代替找零。这种做法的结果是：软饮料商们发现，他们主要产品的市场份额日益缩减，但是销售的成本却在急剧上升。
可以这么说，小品牌市场的繁荣构成了一次降维攻击，导致了软饮料行业的衰落，由于分销渠道的过分饱和，各大饮料商想要增加几个点的销售额，就得投入巨额的资金。正是在这样的背景下，可口可乐开始着眼开发新的细分市场，并且瞄准了办公市场——办公族在平时工作时如何喝到我们的饮料？这是一片尚未开垦、前景无限的土地，“休息伴”由此诞生了。
不过，可口可乐公司也并没有拿到办公市场的完全垄断权，它的头号对手百事公司在“休息伴（Breakmate）”诞生前，便推出了一种24听装的小型售货机。这种售卖机器使百事公司的零售额增加了10%。不过，听装饮料也有很明显的缺点：
首先，每个听装饮料罐需要10美分，饮料的售价相较于平均8美分的机售饮料贵出很多，一些消费者并不接受；
其次，罐装饮料较沉，搬动起来不太便利，并且对存放空间的要求较大。这也是一个不小的弊端。
所以，在“休息伴（Breakmate）”推入市场后，调查显示，大多数美国的家庭主妇都表示自己更愿意买售卖机上销售的65盎司的可口可乐饮料，而不是百事公司的罐装饮料——可口可乐就这样成功地打败了百事可乐，在这一新的市场建立了牢固的领地。
其实早在上世纪70年代初期，可口可乐公司就已经尝试在办公室内设置机售系统，不过因为最初设计的销售机器占地空间太大，而且需要巨大的二氧化碳容器来产生碳酸而最终告吹。后来，可口可乐公司对“休息伴（Breakmate）”加以改进，研究出一种占地空间小、操作方便、可以放置在任何地方的机售喷射系统装置——这台机器只有微波炉大小，装满时的重量为78磅，使用起来非常方便。
经过一番市场测试后，公司收到的反馈良好。很多顾客认为，这个系统和咖啡机一样好用。这是极高的评价，因为美国人最喜欢的一款家庭设备可能就是咖啡机了。接下来，可口可乐公司没有自满，也没有停止脚步，而是继续发展“休息伴”的细分市场。
起初，可口可乐公司会将糖浆和二氧化碳瓶用UPS（联合邮寄服务）运到顾客的身边，但是这种邮寄服务经常出现延迟，不能及时让顾客享受到美味的可乐。为了提供更好的服务，可口可乐公司开始尝试一种能直接与顾客接触的分送系统。由此诞生的是“瓶递服务”，但因为美国许多瓶递员的业务素质根本达不到要求，因此可口可乐开始与一些咖啡分送员、瓶装水公司以及一些小型独立的瓶递组织进行合作。
这些公司需要先从可口可乐公司购买“休息伴（Breakmate）”，然后将其安装到人流量比较大的工作地点附近，将可口可乐的糖浆罐补充到机器里面。这种方式既提高了可口可乐的销售额，同时也弥补了咖啡销量减少给分销商带来的损失，是一个皆大欢喜的策略。
后来，可口可乐公司继续拓展“休息伴”（Breakmate）的细分市场，目标最终落在了20至45人的办公室场所。不过根据信息部门的调查，规模能够达到20人以上的办公室在全美并不多，市场上更多的是不足20人的小型办公室，这意味着可口可乐公司要放弃一百多万个不足20人的办公室巨大市场。显然，这将是一个巨大的损失，可口可乐肯定不能这么做。
为此，公司高层重新做了调查分析。他们发现，小型办公室的数量正在不断地增长。经过一系列的研究证明，在那些人员流动性较大的办公室，一台“休息伴”的使用人数只要达到5人就能够盈利。这就是说，可口可乐公司不需要根据人数来划分市场了。
至于“休息伴”在未来的市场争夺战中如何进一步细分，这对可口可乐公司来说是一个不小的挑战，要实现占领上百万个办公室的宏大目标，需要做出更进一步的市场创新。但是，可口可乐对此充满信心。其最终梦想是，让“休息伴”走进全世界的千家万户。
第一：为了发现更多新的机会，对市场和消费者要进行深度的细分。
市场是无限的，就看你有没有一双发现的眼睛。在新的市场机会到来时，它总是光顾那些提前做好准备并认真思考的人或企业，比如可口可乐。办公市场一直都在，只有可口可乐率先发现并用正确的方式占领了它。
第二：找到消费者需求的差异性，是我们进行破维的关键。
通过对市场和消费者进行详细的分析，有利于我们从中发现新的机遇。但这还不够，百事可乐同样发现了新的市场，却未能充分地把握。因为它没有找到其中的需求差异性，未能照顾到这一新的市场群体特定的需求。相反，可口可乐充分考虑到了办公室一族在饮料上的消费习惯，提供了合适的产品。当你能抓住不同的消费群体之间需求的不同点时，就有机会围绕这些差异大做文章，实现市场的破维。