第4章 舍本逐末：大潮退去之后看到的只剩空壳

在外人眼里，互联网是一个高投入、高产出的行业。在这样的行业里，似乎只要资金充足，谁都可以由着性子去施展拳脚并轻松地实现自己的梦想。在现实中，有这种想法的大有人在。他们明确一个项目并融资成功后，就以为已大功告成，很快便把主要精力从主业本身挪开，直接锁定在名利本身，并朝着它们一路追逐。由此，他们也一度成为镁光灯下关注的焦点，为自身贴上成功人士的标签。

但事实一再表明，就如同传统实业一样，互联网企业同样讲求的是核心竞争力。所以互联网企业的创始人唯有将精力投放在主业上，脚踏实地，用心耕耘，才能有所收获。也唯有拥有核心竞争力，才能获得生存。否则，任何做法都是舍本逐末，最终换来的只能是死亡过后的空壳。

1.到处演讲宣扬创富成就的互联网公司

2004年，一家主打产品名为MySee的互联网网络公司成立。该公司致力于影音文件的开发，为用户提供影音视频娱乐节目。一般情况下，许多新生命初来乍到，都会蹒跚学步一段时间。可是，MySee一出世就不同凡响，它用了一种超常规的方式来吸引世人的眼球。其实，准确地说，是其创办人的一些做法出乎人们的意料。该创办人的做法，用一些业内人士的话来说就是：他“无论走到哪里最关注的都是自己的知名度和形象，只为自己做市场，不为公司做市场。他到处演讲，宣扬自己所谓的创富成就，但极少推广公司的业务。”最终，他的演讲并没有打动市场，反因招致投资人反感而让公司运转资金链断裂，到2008年1月，MySee的倒闭也就成了自然而然的事情。

MySee的创始人名叫高燃，1981年出生于湖南益阳。因为家境较差，为减轻家庭负担，他中考时直接报考了湖南城建专科学校。1998年中专毕业后，他前往广东东莞长安镇松腾电子有限公司打工，在1999年回乡参加高考，被清华大学新闻与传播学院录取。2003年毕业后，他进入《经济观察报》任财经记者。一年后，他辞职创业。经过几个月准备，他制定了一份商业计划书，主动找风险投资商。他曾将该计划书交给雅虎创始人杨致远，但没得到任何回音。后来，在一个科博会上，他幸运地取得远东集团董事长蒋锡培的信任，获得了100万元的资助。利用这笔资金，他创办了北京高维视讯科技有限公司，MySee由此面世。

2005年2月，高燃遇到了清华时的同学邓迪。邓迪也创办了自己的公司，两人决定将两家公司合并成一家，以形成经营和技术上的优势。公司合并后，他们再次获得了远东集团董事长蒋锡培100万元的投资。有了这笔资金，他们借力造势，作为P2P流媒体传输技术的MySee，成功地直播了连战和宋楚瑜的大陆之行，并且直播了“发现号”的发射与返回场面。随后，在新浪、搜狐和网易这三大门户网站关于“神六”航天飞机升空的报道中，Mysee开始为新浪和网易同时提供直播服务。由此，Mysee开创了中国互联网大规模视频直播的历史。作为创始人的高燃，也因此被媒体誉为“中国最年轻、最活跃的青年创业企业家”。

Mysee在大规模视频直播方面的过人之处，很快引起了投资人的注目。2006年2月，高燃、邓迪获得了北极光和赛伯乐等机构一共200万美元的投资。这笔资金的注入，彻底改变了高燃本人的行事方式。这种行事方式，一方面体现为高速“烧钱”——公司几十个人，每个月各种开支高达100多万元。单是办公室装修一项，就花去100多万元；另一方面，就表现为高燃本人的高调——作为80后的创业者，他受到了中央电视台和凤凰卫视等主流媒体的强力关注，名气如日中天。在这些大媒体的助推下，他把自己的主要精力都用在了口头表达上。

一些与高燃有过接触的记者感觉到，高燃的表现十分老练与沉稳，与人们在银幕上看到的形象差别较大，无论从长相还是言谈举止，都不大像一个二十几岁的人。不过，不论人们对高燃的印象如何，一个不争的事实是，在媒体的助推下，他已经名声大振。由此，在他的每一天中，见媒体、找投资商与会客户就成为重要的事。凡是能出镜的地方，从中央电视台到地方台，从平面媒体到网络媒体，他都频频亮相。

2006年，高燃参加了中央电视台的《新闻会客厅》节目。这个节目宣称高燃的公司为“互联网产业创新第二名”“中国互联网产业100强”，还宣称他是身价过亿的80后创业成功人士。对此，外人无从知晓这些情况是不是他本人提供的。整体来看，这个节目所涉及的内容包括人生、梦想、奋斗、家庭和个人成长之类。其中，主持人问了高燃这样一句话：“你最著名的一句话是说，你不希望你的人生一眼就看到头，你跟我讲讲什么是一眼能看到头的人生？”高燃当时的回答是：“很简单，比如我之前特别想做一个记者，当我真正做了记者时，我其实花了很多时间，花了很多努力来做记者，但是等我真正做了记者，而且是一个比较好的记者时。我发现几十年以后，如果我沿着这条路走下去，几十年后我还是一个记者，这样你可能一辈子都是你自己，也许是你感兴趣，但是你一辈子就做一件事情，我认为这不是我的人生。人生的长度我没办法来计算，但是我希望人生的宽度能够宽广。我希望我既做过记者，又做过企业，又能够写本书，写我的博客，或者说做一个大学教授，做一些我更愿意做的事情。另外，对我来说，说实话，我还是非常乐于追求影响力的。我非常喜欢李开复说的一句话。他说：‘追随我的心，去做一些最有影响力的事。’如果可以，我会这么做。”

从事后高燃的一些表现来看，应该说，他说的这番话是可信的。从事业的角度来看，他是一位不安于现状、爱折腾且经得起折腾的人。不过，从个人的角度来看，他默认——起码没有反对央视将他称为身家过亿的人。但从他的实情来看，他根本不是这样的人。因而，有些知情人就指责高燃“不真诚”和“狡猾”。对此，他当然不承认。从他下面的一番话中，可以看出支配他行动的动力之源。

“我在17岁的时候就管理了一个将近100人的团队，是在深圳的一家公司。在学校里面我一直是学生会干部和负责人，在管理方面问题不大。至于和各方面人物打交道，用一家企业杂志社给我发表的文章的话说，我一心崇尚的是伟人，如果我崇尚的是伟人，就会了解他们的事情。在这之前我会了解对方的爱好，比如交流背景、生活背景和就业背景，这样的话就有话可谈，在这方面我以前受过充分的训练。”

走进高燃的办公室就会发现，他的办公桌上摆着一摞毛泽东的著作。他对外称自己刚识字时就开始读毛泽东的著作并把毛泽东作为人生的偶像。显然是受这种心理价值取向的引导，他把毛泽东在国家建设方面的一些做法移植到了创业之中。毛泽东注重思想宣传工作，喜欢做思想动员报告。这一点对他影响深刻，并且他将这点运用到了实际行动中。到2006年，公司内部运转步入正轨后，他便把主要精力投入到演讲一事中。当有人对他的这种做法表示疑惑时，他解释道，自己是在推广自己的品牌和产品，扩大影响力。

高燃到处演讲，宣扬自己的创富成就，这如果能够给公司的发展带来立竿见影的收益或实质性的提升作用，也就不会有人对他在背后说三道四了——他的这种做法，据他自己所说，是出于推广公司的目的，但人们看到的结果却是，到2006年年底时，他的公司没有取得任何盈利。这就是问题的关键所在。在投资人的眼里，盈利是最终目的。没有盈利，高燃的所有做法都是在否定之列，其本人的出局也就在所难免。随后，一切看起来都顺理成章。在投资人的压力下，高燃黯然离开了自己一手创办的MySee，替他收拾残局的是红孩子网站董事长、前慧聪网副总裁郭涛。

高燃的出局，一下子让他在用户心目中树立的高大形象轰然坍塌，紧随而来的就是他打造的MySee品牌的坍塌。到2008年1月21日MySee网站完全关闭，这宣告着MySee将彻底消失。就这样，一个堆积在虚空之上的神话破灭了。

2.多做一点实事，少来虚的

2004年9月16日，ITAT集团的第一家会员店在深圳开业。随即，ITAT的会员店如雨后春笋般在全国各地发展起来，由2006年年底的240家飙升到2008年5月的780家，仅2007年一年的净利润就高达10.4亿元。然而短暂的辉煌过后，等待它的是彻底的陨落。到2010年时，ITAT只得接受被并购的命运。那么，ITAT集团到底是怎样的一家公司呢？它的经历又能给人带来哪些教训呢？

ITAT是英文“International Trademarks Agent Traders”的缩写，翻译过来意思是“国际品牌服装代理商”。而ITAT集团就是一家服装百货连锁企业，经营的业务是通过开设ITAT国际品牌服装会员店、ITAT百货会员俱乐部和FASHION ITAT时尚店来售卖服装。与传统的百货商场、批发市场和单一的品牌店的运营方式不同，ITAT集团采取的是多服装品牌的连锁门店形式，将个性门店和电商结合在一起来实现销售。

在具体运作上，ITAT集团采取“先卖后买”，以及“零货款”和“零租金”的“双零”模式，即对上游供应商先铺货再结账、对地产物业商先进场再结账的模式。服装供应商、ITAT集团和地产物业商，三者之间按照销售额的一定浮动比例分成，ITAT向供应商和地产物业商开放网络系统，为它们免费搭建一个交易平台。在销售上，ITAT集团的定位是“让利给消费者”，销售老百姓买得起的平价服饰。为减少中间供应商的流通环节，ITAT让供应商采取向消费者直接寄送的模式。

从商业模式上来说，ITAT集团开创了一种突破传统的连锁经营模式。它将商场业主、供应商缔结成销售同盟，共担风险，共享利润，即所谓的“商业和谐、多方共赢”的ITAT新模式。这种商业运作模式，通过资源整合，大大减少了中间流通环节并降低了运营成本。生产厂商进入ITAT集团门店的所有货品，无须交纳产品进场费和其他形式的杂费。在这种模式下，ITAT集团实际上履行起了服装生产厂商销售部门的角色，不同的是，这个销售部门还销售其他厂商的服装。对于滞销的产品，直接退回生产厂家；对于产品的售价，则根据厂家提供的成本价经双方协商后确定。产品一经卖出，厂家可得到58%～62%的分成。货款结算的频率一般为一月一结，而对于大的供应商，则可一周或半月一结。此外，ITAT集团还通过控股、并购的方式从国外收购来100多个二三线品牌，帮助国内那些转型做服装品牌的企业。

对于商业地产商，ITAT集团采取了“同盈同亏”的合营方式。地产商们提供场地后，不收取租金，而是从每个月的销售额中获得10%～15%的提成。为取得地产商们的信任，ITAT集团向他们开放了网络系统，让他们随时了解产品销售情况。通过这种模式，ITAT集团无需支付店铺租金，无需承担商品库存风险，赚取的是资源整合的收益，由此规避了服装经营企业库存的风险和租金的成本。正如业内一些人士所说，这种模式让ITAT集团成功实现了空手套白狼。

ITAT集团与其他国内互联网企业的不同之处在于，其背后依靠的是中联集团海外投资有限公司、美国摩根士丹利、美国蓝山（中国）资本、美国CITADEL投资集团等国际投资机构。2006年11月，ITAT集团的服装会员店达到200家时，获得了美国蓝山（中国）资本的5000万美元的战略投资。这笔投资的入账，让ITAT集团及其商业模式一时成为人们关注的焦点。随后，2007年3月，美国摩根士丹利、美国蓝山（中国）资本、美国Citadel投资集团及美林（亚太）又对ITAT集团分别投入了3000万、3000万和1000万美元。完成投资后，投资方组成了强大的推动ITAT上市的队伍，还邀请到了高盛和德意志银行。

ITAT集团原计划于2008年二季度在香港上市，并以此募集资金10亿美元。为了能通过港交所聆讯以实现快速上市，ITAT集团要求每个门店再招入50%的员工，以使上报的客流量与员工的数目相符。而对于这些员工，并未做出任何考核方面的要求，只是让他们尽快到位。同时，ITAT还要求每位员工递交门店拓展计划，根本不去考虑地段位置，而只要求地产商们能接受零地租的方式即可。这与他们当初精心选址的做法大相违背。由此造成的一个后果是，在门店扩张过程中，他们的选址、招人、选货等方面都呈现出无标准的混乱状态。到了高速扩张时期，这些混乱不但没有及时得到纠正，反而有变本加厉之势。其中最为明显的是，有相当多的店长都是由员工直接提拔上去，这些人既缺乏实际经验，又缺乏领导能力，从而导致了管理上的混乱。比方说，一些堆积在仓库里的服装，在各个店的流转过程中，很快就没了踪影，甚至还出现服装厂家所说的情形：“有时候店长跑了，货也丢了。虽没有说不赔，但总是推来推去的。”

再就是，在迅速扩张门店的过程中，整个ITAT集团在全国将近800家的门店——无论是在北京、上海这样的一线大城市，还是在一些二、三线城市，能实现盈利的门店屈指可数。不能有效实现盈利，一些问题就凸显出来。其中一个就是货品积压——因为销量上不去，就容易造成生产厂家的资金流转不畅。但是，当生产厂商要求退货时，ITAT集团门店的人就会让他们继续摆放；还有一个就是，低销量对地产商来说就意味着低收入，但当初出于对ITAT集团的宣传过于信任，协议已经生效，此时想后悔也来不及了。由此，地产商中一些失望的情绪也就蔓延开来。

可是，就在ITAT集团为在香港联交所上市而做着盲目扩张时，有海外媒体刊文揭露，ITAT集团上市申报材料中存在财务造假。随后，ITAT集团在推动上市过程中，第一轮聆讯被否决，第二轮的聆讯被再度否决，被否决的理由正是销售数据造假。据说，当时香港联交所收到一封匿名举报信，该举报信里详细揭露了ITAT集团虚增销量等不当操作。到2008年8月份，ITAT集团所有上市的努力都打了水漂。该月26日，ITAT不得不公开承认：公司与承销商高盛、美林终止合作。随即，ITAT集团快速扩张的负面效应彻底显现出来：管理混乱、业绩造假、成本过大和合作信任危机等。结果，在2008年，他们不得不开始裁员关店，而且其门店的关店率高达25%。

2008年下半年，金融危机的爆发波及到了中国的服装业。就在ITAT集团着手关店的过程中，其拖欠供货商数亿元货款一事立刻严峻起来。可以说，此时的ITAT集团是四面楚歌。2010年12月16日，ITAT集团无奈地被中国惠盈联合供应链集团并购。

ITAT集团出现于2004年。当时，受国际上的反倾销逼迫，国内服装生产厂商只能走出口转内销的道路。但是，由于对国内销售市场的认知不足，加上自身品牌优势上存在缺陷，许多企业的转型一时陷入困境。而ITAT集团推出的这种直销模式，能够极大地解决他们面临的问题。从这个角度来说，ITAT集团可谓应时而至。而这也是它面世以来，受到各界人士普遍认同和看好的原因。

然而，ITAT集团并没有紧随互联网发展大势，认真练好内功，从抓实事入手，一步一个脚印地壮大自己，反而用心不正，把发展的希望完全寄托于通过上市来获得持续的资金支持。为了实现这个目的，他们不惜造假，通过盲目扩张、凭空哄抬公司估值的做法，吹起了一个巨大的泡沫来吸引眼球，但这个泡沫却一捅就破了。

3.灰飞烟灭的原因就是没有核心竞争力

51空间（51.com）网站创办于2005年8月，其创办人分别是庞升东和张剑福。网民只要通过注册成为该网站用户，就可以发布照片、日记、音乐等内容，还可以将这些内容分享给朋友。自创办以后，51空间就受到网民们的大力追捧。到2009年，其注册用户高达1亿多，平均每月登录用户数超过4000万，每日网民访问页面超过4.4亿次。不过，庞大的用户规模并没有让51空间获得更好的发展基础，反而由于创办人之间出现不和、产品定位出现摇摆以及决策失误等原因，于2009年遭到了腾讯公司的全线狙击。在这场狙击中，缺乏核心竞争力的51空间全面落败，曾经的如日中天顷刻之间灰飞烟灭。随后，51空间被迫转型为51游戏社区，正式进军游戏行业。

要说到51空间如何创造辉煌，又如何在竞争中落败，就有必要从两位创始人谈起。创始人之一的张剑福，1982年出生于福建南平市。尽管他只有初中学历，但他头脑灵敏，生活阅历丰富。16岁时他就跟着亲戚做生意，卖过医疗器械之类的产品。他在工作之余，最喜欢逛迪厅和泡酒吧。这些生活经历让他对中国网民当中的中低端用户的隐秘需求非常了解。为此，2003年他创办了10770.com网站，主要为用户提供日记、相册、音乐盒、通讯录、记事本、收藏夹等一站式储存功能。与其他人不同的是，他非常注重与用户之间的互动，对用户反馈回来的信息也十分重视。比如说，他曾接受了很多男性用户希望加上留言板功能以方便和网站上的漂亮女孩交友的要求，他当即接受要求，并因势利导地利用数据存储的便利吸引女孩子进入，然后通过这些女孩子的资料来吸引男用户。靠着这种做法，到2005年时，他的网站用户数达到了20万，仅每月通过VIP收费就能取得10万元。

就在张剑福小有成就的时候，庞升东找上门来。经过交谈后，一心想从事互联网行业的庞升东花100万买下10770.com，随即，两人决定同时出资合伙创建新公司，51.com网站就这样产生了。在这一过程中，庞升东出的是大头，51空间最开始的启动资金1000万就出自他个人的腰包。对此，张剑福曾对记者这样说：“虽然庞总和我、王兴华等是联合创始人，但真正的创始人是庞总。正是因为他的个人巨额投资和他的组队能力，51才得以迅速壮大。”

庞升东能够进入大众视野，得益于他在2005年6月写的一篇博文——《一个老站长说：我是如何通过网络赚来几百万》。该文被几千家网站转载，流传极广。庞升东是在互联网上赚到自己人生的第一桶金，并成为百万富翁的。随后，他加入了炒房一族，最多的时候，他拥有15套房产。通过炒房，庞升东成功加入千万富翁之列。他曾经这样描述自己卖房时的感受：“那时候卖房子卖到手软。我太太是我初中就认识的，多年来一直相信我的眼光。为了支持我的事业，她没有任何意见。因为按揭办理慢，我们只卖给现金买房的人，所以有时候只能便宜卖。”这些卖掉的房子，后来就变现为51空间所需的千万资金。

庞升东对互联网可谓情有独钟，因而，他的再次创业仍然锁定在这一领域。不过，由于时势的变化，他已不再满足于做一名个人站长，他想成立一家有广泛影响力的互联网公司。与此同时他又知道，自己在这一领域毫无运营经验，一切还得仰仗于别人。于是，他开始招聘人员。不过，他的招聘方式比较特别——招聘内容是自述他个人经历的一篇文章，其中包含有他创业的思路和梦想。只有看过这篇文章，才知道他的各种联系方式。没想到这种招聘换来了一呼百应的效果，仅所收到的反馈信息就多达1000多条。51空间的另一位创业伙伴王兴华就是这么被他招来的。

王兴华曾任职于中科院，1993年下海后通过开发出的人工智能拼音系统取得不菲的收入。后来他进入用友软件公司工作，在技术开发和管理方面拥有丰富的经验。他与庞升东接触后，两人一拍即合，遂于2005年7月1日举家迁往上海，负责51空间公司整体上的管理运营工作。

王兴华加入后，51空间获得了快速发展。这时，为保持快速发展态势，他们迫切需要大笔资金注入。天遂人愿，在2005年12月中旬在上海召开的“第五届中国创业投资年度论坛”上，他们的宣传资料被红杉中国的投资人看中。当时，51空间虽然才运营了4个月，但注册用户已达500多万。正是投资人看中了这一点，51空间才获得了第一轮投资——红杉资本一次性向其投入600万美元。这些资金的及时投入，让51空间步入了快速发展之道。

51空间定位非常准确，目标用户为三四线城市中年轻但又不能在家上网的人群。这些人通常远赴异乡求学或求职，出于自我展示、交友或情感等方面的需要，他们一直在寻求一个网络空间来存储自己的相片、喜欢的音乐或日记。51空间为他们提供了这些功能，既满足了用户的需要，又增强了用户的粘连度。由此，它得到飞速发展也就成了必然之事。

与此同时，为了扩大品牌影响力，51空间还建立起了深入地市级网吧的推广经理团队。他们通过向网吧提供51鼠标垫、51海报和51文化衫等产品，进一步加深用户对51空间的体验感。此外，他们还建立起了专门适合网吧的支付体系，推出了“51秀”“51商城”等产品，而且在全国80%的网吧里，都可以买到51空间的充值卡。这从一定程度上充分展示了51空间在全国网吧的影响力。

在51空间如火如荼地开展自己的推广活动时，业内人一眼就能看出，他们的这种做法，与其说是在模仿腾讯，不如说是在复制腾讯。腾讯推出的每一款新的功能和应用，几乎都被“移植”到了51空间的平台上。“51秀”“51商城”“51群组”乃至“51问问”等等，无一不是迅速从QQ产品线上复制而来。据一项抽样调查结果显示，不仅一些网吧51空间的用户超过了QQ空间，甚至在一些省份，51空间的总体用户数也超过了QQ空间。另外，51空间还从腾讯公司挖走了技术人才。可以说，这一切都为腾讯日后的反扑埋下了伏笔。

51空间成立不过一年，注册用户就突破了1000万，到第二年时，注册用户数逼近1亿。这时，51空间不再关注用户增长一事，而是要通过去低端化来优化用户，让每一个用户都能成为其盈利之源。这样做的实质，就是将用户群本身进行重构。真要实施起来，就相当于将整个51空间包括产品结构、文化和用户的价值体系进行重建。而就51空间当时的属性来说，这是一项不可能完成的任务，注定行不通。

去低端化的失败一时让51空间的几位创始人之间的矛盾凸显出来，终而没能在企业发展上形成合力，导致企业走进了摇摆期。而这时，感受到威胁的腾讯开始实施反扑。2008年11月9日，腾讯公司以“违反竞业禁止合同”为由起诉被51空间挖走的15名离职员工。

与此同时，腾讯公司加紧了技术方面的攻势。他们调集新的技术团队推进Qzone的改进，让重构后的Qzone比51空间所提供的模板更多，打开的速度更快，一下子让用户的体验超越了51空间。另外，他们还将用户的社区关系引导到Qzone，对QQ好友进行动态绑定，对手机QQ进行无缝对接，并且封掉了51空间借助QQ进行自我传播的各种可能。

开放平台改造没有取得成功，增值收入没有实现预期目的，还有创始人之间矛盾的加深，这些因素本就让51空间的运作举步维艰，而再加上腾讯的强力反击，其倒闭也就成了不可阻挡之事。到2009年3月，虽张剑福再度想重塑51空间昔日的辉煌，但此时已是回天乏术。

虽然可以把51空间的倒闭归于内部矛盾、市场机遇之类的各种理由，但这些理由其实都不足以成为51空间落败的根源。起码51空间一直不缺人手、不缺资金——其获得的融资额高达10亿美元。其落败的根本原因，从客观上来说，在于遭到腾讯公司的反扑；从主观上来说，在于没有核心竞争力。先前它之所以能获得快速发展，是因为模仿别人时没被对方发现或未引起对方的足够重视。试想，如果51空间与腾讯互换角色，它还能落败吗？

无数经验表明，那些屹立不倒的企业，无不在技术上拥有独特性、有效性和先进性，同时还拥有良好口碑。这些就是核心竞争力。当然，对互联网企业来说，同样如此。

4.一个连邮箱都做不好的市场宠儿

2011年10月5日，一个消息引起了中国互联网界的沸议——号称“中国互联网第一股”的中华网母公司CDC集团（中华网投资集团）正式向美国亚特兰大破产法庭提交了破产保护申请。这实际上宣告了被称为“红色互联网公司”的中华网投资集团依靠并购驱动的商业模式走到了尽头。

1999年7月，“中华网”作为中国互联网海外上市第一股，自登陆纳斯达克后就受到了狂热追捧——当时，其股价一度飙升至220.3美元，市值超过50亿美元。尽管中华网在2011年10月10日发布公告称，CDC集团申请破产保护“并不涉及中华网的业务和运营”，但仅从公开的资料就可看出，中华网面临着巨大的债务问题——截至2011年6月30日，中华网集团总资产为3.774亿美元，总负债为2.502亿美元。随后，法院的判决也让所有问题水落石出。2012年1月，美国当地法院正式宣布“中华网”母公司CDC集团破产。

从“中华网”的名称中，就能想象到其背后具有的官方背景。事实上也确实如此。中华网的创立，可追溯到1995年。当时，由新华社控股的中国国际网络传讯有限公司模仿“瀛海威”的模式在香港创办了“国中网”，该网站提供互联网内容服务。然而，国中网面世后，市场反应惨淡。为此，在拿到投资后，雷曼兄弟便决定进行网站转型。1997年，他们在开曼群岛注册中华网公司；1999年5月，中华网登陆中国内地，首先在深圳推出。尽管它一直处于亏损状态，在CNNIC的排名也只有39位，但是，经过雷曼兄弟的精心包装，1999年7月，中华网还是成功在纳斯达克上市。没想到，上市之初就赚了个盆满钵盈——融资近1亿美元。由此，也拉开了中华网辉煌的序幕。

中华网的业务核心还在国内市场，其核心用户定位于高学历、高收入、高职位、成熟的白领阶层，致力于打造“中国职业人士著名门户”，经营业务主要包括流动增值服务、网上娱乐及互联网服务这三个方面。在流动增值服务方面，用户可开通的业务有短讯服务、彩讯服务、无线应用协定和互动语音回应等多个服务。另外，中华网还通过其门户网站推出网上游戏。在互联网服务方面，中华网主要“提供新闻、军事、体育、科技、娱乐、游戏、财经、教育、健康、旅游”等资讯内容，还包括“提供电子邮件、短信息、企业服务、交友、论坛、聊天室、搜索引擎、搜索排名和软件下载”等产品服务。

得益于资本市场运作的成功，中华网很快就收获了各种荣誉。比如，2004年获得世界经济论坛授予的“中国500家最具价值品牌”称号和“德勤亚太地区高科技、高成长500强”的光荣称号；2005年，入选德勤首届“中国高科技、高成长50强”；同年还获得中国互联网产业首批“创新50强”称号，排名前10位。从用户市场方面来看，到2006年8月份为止，中华网日均页面访问量超过8700万次，无线增值业务在全国的用户超过1亿，并成为“移动梦网”“联通在线”中国电信和中国网通无线业务的首批参与者。

在各方面运作的成功，让中华网继续有了大手笔的动作。2005年，中华网将英超曼联、利物浦和阿森纳这三大豪门俱乐部的中文官网收归旗下，还成为了中国第十届全国运动会独家网络合作伙伴。2006年，又成功将2007年1月举办第六届亚洲冬运会的独家网络报道权拿下。

然而，其辉煌的背后，真实情况又是怎样的呢？众所周知，从2001年开始，互联网行业内出现了大范围的泡沫破灭的迹象，互联网概念股行情随之大跌。在这种情形下，新浪、搜狐和网易等门户网站都调整了商业模式，把主要精力用在创造核心竞争力方面。2003年，因为非典的缘故，用户在近距离受限的情况下开始更多地采用短信等方式进行通信。由此，新浪、搜狐等门户网站借助电信增值业务都实现了盈利。而这时的中华网，却仍沉浸在互联网整体解决方案和网络广告连锁代理业务中不能自拔，从而导致一向高昂的股价跌至很低的位置。

直到发觉自己落后了，中华网才收购了国内排名在前五位的短信服务商——掌中万维。然而，收购后并未实现预期的效果，用当时一位业内人士的话说就是：“收购之后效果并没有那么好，因为已经过了增长点。互联网资本是追求高增值，而不是高市值。传统行业现金流增长最好的时期很可能是中后期，但是互联网行业则是从无到有的阶段。”

在当时，中华网内部曾有技术人员提出将无线和有线结合起来运作，并将中华网首页进行升级。然而，令他们遗憾的是，中华网的高层对这种性质的技术创新一点也不重视。他们无视自己连用户邮箱这样的小事都做不好的事实，而把兴趣都用在了到外面购买公司上。

由此，在外人看来，中华网的吸睛之处不在于收购了多少公司，而在于特别有钱。而其本身的产品内容，除去一些上传独家揭秘图片的军事社区外，再没有吸引人之处。反观新浪、搜狐等门户网站，它们起码都拥有了具有自身特色的产品和内容。而这时的中华网，大有反其道而行之的味道。2005年，中华网采取了弱化门户概念的措施，将业务重心移到了软件方面，成立了中华网投资集团，下设中华网软件、中华网游戏、中华网全球服务、中华网科技四家子公司。随后，中华网便开始了大规模的并购行动。仅在其网站上公布出的并购公司就有18家——多属于海外公司，这些并购来的公司规模都很小，其产品无外乎一些小的搜索引擎和交友社区网站。据一些知情人士透露：“因为中华网买的都不是行业内最好的公司，一买来，小公司老板就拿了钱自己创业去了，几乎没有做成的。”对此，并购研究专家叶锋指出：“从我们统计的结果来看，并购成功的几率非常小。并购之后文化、团队的整合，是非常有挑战性的工作。所以，真正优秀的企业还是自身具备核心竞争力的企业。”

尽管中华网财大气粗，但是，中华网大跃进式的扩张，并没有出现利润上升的情形。2009年，中华网的营收较上一年下滑4000万美元。对此，中华网的高层仍不以为然，自豪地宣称：“中华网软件公司的发展史，其实就是一部收购史。”为此，其高层还喊出了这样的口号：“用3～5年的时间，把目前位居全球企业软件排名第22位的CDC软件带进前十强。”

然而，光有雄心壮志是不够的。就拿游戏这一领域来说，中华网高层就没能看清发展方向。在1999年末，刚成立盛大公司的陈天桥找到中华网，为自己的图形化虚拟社区stame.com争取投资。当时双方谈妥，由中华网注资300万美元。但是两年后，当陈天桥希望转型运营韩国网游《传奇》时，中华网一口回绝。后来，令中华网没想到的是，陈天桥凭借《传奇》这款游戏把自己做成了国内游戏界的老大。看到陈天桥的成功，中华网领导人发誓般地说道：“中华网要用100倍的资金追赶陈天桥。”然而，后来的一场官司，让中华网的所有远大抱负都化为了泡影。

2010年3月，投资CDC集团债券的投资者Evolution Capital提起诉讼，指控CDC集团违反多条协议和干涉公司业务，并提出了高达2.95亿美元的索赔，随后又对CDC集团的下属公司提起超过6千万美元索赔的诉讼。这场官司纠缠了长达一年的时间，最终以CDC集团的败诉宣告结束，从而将CDC集团推上了申请破产保护之路。

对此，一些业内资深人士指出，中华网最终的出局，根本原因在于其没有清晰的盈利模式、没有核心的团队、没有特别成功的产品、没有可行性的战略规划等。这些问题归结起来就是，没有做实自身，一味地舍本逐末。这样，它最终也就逃脱不了落败的命运。

5.可以在线撒娇的新贵倒在了现金流中

据一些调查机构的资料显示，中国贴身服饰的市场规模已经超过1000亿元，并且还以每年20%的速度快速增长着。其中，袜子所占的份额达到20%，市场规模达到200亿元。由此，一些人专门针对袜子大做文章。在互联网领域，就兴起了这样的一家公司，建立起了“袜管家”电商平台，专门做袜子商务。他们借鉴国外的经营理念和销售方式，采取一些有特色和有情趣的方式来吸引用户，一度将袜子的网购生意做得风生水起。然而，短暂的风光过后，他们的“好心”经不起无赖式地“拿取”，最终因付出抵挡不住索取而倒在了现金流中。

袜管家团队具有国外背景，其电子商务网站于2010年12月登陆中国大陆，并为适应本土做了大量的创新和改进。袜管家借助自己的电商平台，将业务重心放在男袜、女袜和丝袜方面，通过包年等方式来进行周期性的自动投递服务。这种服务理念明显取自订报纸、订牛奶服务。

袜管家上线后，在包年包月服务上取得了一定的实效。随后，在2011年7月推出了国内第一个在线撒娇功能。该功能针对女性消费者，是一种情趣化的设计。它十分类似于淘宝网的“找人代付”功能，只不过这代付之人是女性所特定的或邀请到的合适对象。具体操作就是，女性消费者在袜管家网站内选择自己喜欢的商品放入购物车，点击“我要撒娇”按钮进入撒娇页面。在撒娇页面中，女性消费者（撒娇者）可以选择自己心目中的男士作为撒娇对象并填写他的邮件地址，再附上一段甜蜜的话，然后确认发送。撒娇对象收到来自袜管家的邮件后，如果选择接受，就可为该订单买单，撒娇购物就此完成。

尽管在线撒娇功能所适用的对象主要是情侣，但这种情侣的范围可无限扩大。因而，这种功能所面对的，是一个庞大的消费群。从这点上来说，该功能既富有想象力，又具有生活情趣，更具有可操作性。总之，无论从哪个方面来说，这都是获取盈利的一种极佳创意。

袜管家运营总监杜海娟这样说道：“自从袜管家在森姆莱克男袜服务的基础上推出森姆莱克女袜和女丝袜服务后，女性用户的数量和比例就增长迅速。在用户和订单增长的同时，需求和问题也在增加，这些需求可谓五花八门，涉及的问题也林林总总。撒娇功能是众多需求中提炼出来的一个需求，它满足了男女用户之间的私密化购物体验，也是袜管家精细化服务的延伸之一。”的确，生活中不仅是有购车添房之类的大事和柴米油盐之类的琐事，还应该包括惊喜、愉悦和情趣之类的精神享受。袜管家的在线撒娇功能，就是一种为生活增加快乐的极好体验。

于在线撒娇功能之后，袜管家又推出了袜子包年“无限装”服务。该服务属全球首创。无限装服务，就好比电子商务的自助餐。消费者只需支付一笔不算高的资金后，就可以全年不限次数地领取袜子，并且全部包邮。该服务经过一个多月的邀请式试用后，于2011年9月21日正式上线，近百名试用者试用后都对该服务给予了好评。

在上海一家五星级酒店工作的李女士接受“无限装”服务内测邀请后，很快成为了袜管家的热心用户。由于工作的关系，她每天都需要穿着丝袜上班，基本上很短时间就要换一双。而酒店每月只配备两双，不但数量有限，且质量也达不到要求。接受袜管家的无限装服务后，她就可以随时领取丝袜。这既为她解决了生活之需，又节约了大量时间。为此，她十分高兴地表示，将把袜管家的这项功能推荐给自己的所有好友。

那么，这项功能如何操作呢？其实非常简单。消费者通过袜管家选择“无限装”服务并订购成功后，会在第一次收到三双袜子，同时得到一个领取码。然后就可以通过该领取码在任意时刻登录袜管家网站或拨打客服热线进行下一次领取。只要在服务周期内，可以随时领取，没有数量限制。

有人为此算了一笔账。袜管家相继在全国大范围开通了送货上门和货到付款服务。以送货时间为5天来计（实际上在大城市2天还不到），一个人一个月可领取6次，每次3双。按当时袜管家给出的男袜35元/3双来计，一个人一月实际可消费210元，一年就是2520元。即使每月领一次，一年下来也得420元。而袜管家给出的包年费为299元。这样一算，袜管家无论怎么运营都会亏得非常惨。那么，如此惨痛的赚钱买卖，袜管家为什么还要做呢？

其一，袜管家定位的人群是学生当中的富二代、黄金单身男女、双方都忙于工作的高收入家庭和常出差常丢袜子的人等。这些人的共同特点是工作繁忙而有钱，因为忙，所以选择包年服务；因为有钱，所以不会占小便宜。

其二，袜管家提供的袜子类型单一，都是同款纯色。所以，这样的袜子只能实用，用户不会将其收藏。这样，就不会出现多领的情况。另外，袜管家认为，人都有喜新厌旧的毛病。新鲜感一过，多领的欲望也就没了。

当然，这样的理由更多具有调侃的意味。不过，以现实的眼光来看，谁都会觉得这种做法有欠妥之处。尽管在吃自助餐时，谁都可以做到敞开肚皮吃，但人的肚量是有限的，一味地吃会撑死人的。而领取袜子就不同了，谁家只要稍微挪开那么一点空间，就能堆它个千双万双。由此，一个很现实的问题是，遇到贪得无厌之人进行恶意滥领时，这项服务还能继续下去吗？到时，这项服务就会变成考验人的欲望的服务。那么，是欲望能打败服务，还是服务能战胜欲望呢？

在有心人的观望之中，这个现实问题很快凸显出来并有了明确的答案。2012年10月16日，也就是袜管家成立接近两年，其“无限装”服务上线一年之际，袜管家官网宣布“无限装”服务暂停，并发表了一份声明称：“服务上线逾12个月以来，恶意大量领用囤货，恶意大量领用送人，恶意大量领用转售的行为屡禁不止。某些用户更是每次收到就领取，从不间断，更有甚者谎称领取码丢失从客服人员口中套取领取码，以实现提前领取、加倍领取的目的。这一系列的违规行为已经严重侵犯了正常使用用户的权益，也完全违背了袜管家‘无限装’的服务条款，更大大影响了整个袜管家团队的健康发展。”

事实证明，人的欲望是强大的，能轻易打败任何“好心”。这份声明由此也就直接宣告了袜管家“无限装”服务的失败，停止这项服务也就成为必然。此外，袜管家很快就感受到了另一种始料未及的负面影响。从商业角度来说，商家的任何活动都必须建立在诚信的基础上，失去诚信，也就宣告着其商业生命的终结。尽管袜管家自己有着太多的委屈，有着太多的理由必须停止“无限装”服务，但是对消费者来说，他们的感受就不一样了。他们会把商家的这种行为视为不讲诚信，从而会拒绝商家的任何产品或服务。就在袜管家停止“无限装”服务后，消费者的骂声一时四起。一位顾客这样写道：“那个袜管家就是一个骗子公司，不是东西。太气人了，什么全年无限装，发到一半就不发了，说是自己赔钱。你打电话投诉，他们就把你的电话加入黑名单，让你都打不进去。”

得罪消费者，就是自断财路。尽管自2012年11月20日起，袜管家宣布退出订购类电子商务，整体转型为袜类互动导购社区。但因为产品没有转型，所面对的消费者也就没变。到这时，再提供什么“全品类、全品牌的男袜、女袜、童袜等精品袜类”，也不会赢来回头客。相对市场来说，这样的做法是明显的舍本逐末。袜管家可谓在煎熬中苦守到了2013年5月，便再也撑不住，一头栽倒在了现金流断裂的门槛上，再也没有起来。